System oceny pracowniczej jest narzędziem realizowania zadań przez przedsiębiorstwo. Aby im sprostać, zarówno oceniający (przełożony), jak i oceniany (podwładny) powinni dobrze przygotować się do procesu oceny. Jakimi jeszcze wskaźnikami należy się kierować, przeprowadzając ocenę pracowniczą, a także, jak motywować finansowo, przedstawiamy na przykładach firm polskiej i niemieckiej.
Od jakiegoś czasu obserwuję u mojego szefa niepokojące
objawy: nie jest zainteresowany tym, co robimy jako zespół, pracuje
nieefektywnie, bez zaangażowania i entuzjazmu. Nie podejmuje decyzji
lub odwleka je w nieskończoność. Ponadto stał się bardzo drażliwy.
Właściwie bardziej nam przeszkadza niż pomaga, bo swoim brakiem
motywacji zaraża nas – podwładnych. Z jednej strony, chcielibyśmy być
wobec niego lojalni, z drugiej, jego zachowanie sprawia, że i my nie
jesteśmy efektywni. Nie wiemy, co jest powodem jego zniechęcenia –
stres spowodowany spowolnieniem gospodarczym czy wypalenie zawodowe. Co
możemy w tej sytuacji zrobić?
Chcemy dla naszej firmy pozyskać najlepiej wykwalifikowanych pracowników, jednak w mieście, w którym znajduje się nasza siedziba, nie znaleźliśmy osób spełniających wymagane kryteria. Zastanawiamy się nad wykorzystaniem wideokonferencji i jestem ciekawy, jak efektywnie i ekonomicznie poprowadzić proces rekrutacji, który przekracza granice miast czy województw, a nawet państwa. Na co powinniśmy zwrócić uwagę, korzystając z wirtualnej rekrutacji?
Zarządzanie poprzez wartości to uzupełnienie klasycznych metod i teorii zarządzania. Istnieje wiele teorii zarządzania, po co więc zarządzanie przez wartości i czym różni się od zarządzania poprzez cele, zarządzania poprzez motywowanie, kompetencje czy controlling? Zarządzanie poprzez wartości, w odróżnieniu od innych teorii zarządzania, bardzo głęboko dotyka tej sfery naszego życia, która jest dla nas najcenniejsza – sfery etycznej i moralnej.
Wyzwaniem dla dużych organizacji jest mnogość procesów i narzędzi HRM. Szkolenia, programy rozwojowe, systemy ocen i zarządzania talentami, testy, procedury oraz narzędzia stosowane w rekrutacji – wszystko to składa się na bardzo rozbudowany system, komplikujący się wraz z rozrostem organizacji i pojawianiem się nowych jednostek oraz nowych dostawców. Jedną z odpowiedzi na brak spójności procesów i narzędzi jest oparcie całego systemu HRM na modelu kompetencyjnym. Co należy zrobić, aby adaptacja modelu kompetencyjnego zakończyła się sukcesem?
Mam dobre pomysły, znam się na tym, co robię i wiem, że stać mnie na więcej. Niestety, czuję się niedoceniany przez przełożonego. Po kilku latach ciężkiej pracy mam przeczucie, że szef nie do końca zdaje sobie sprawę, że większość sukcesów naszego działu było wynikiem moich działań i zaangażowania. Mimo mojego dużego doświadczenia nigdy nie zostałem wydelegowany jako przedstawiciel firmy na coroczny prestiżowy kongres naszej branży, na czym mi bardzo zależało. Młodsi stażem koledzy szybciej awansują i dostają ciekawsze projekty. Wszystko to sprawia, że zmniejsza się moje zaangażowanie i innowacyjne podejście do pracy.
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, lecz także psychologiczną i społeczno-polityczną. Dlatego, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach, należy pamiętać o czterech podstawowych funkcjach płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Są one niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i żadnej z nich nie można ignorować.
Dziś często mówi się o tym, że bez wystarczająco rozwiniętych kompetencji miękkich menedżer nie jest w stanie efektywnie zarządzać swoim zespołem. Zależy mi na tym, aby być skutecznym menedżerem. Nieustannie więc doskonalę swój styl zarządzania zespołem. W związku z powyższym zainteresowałem się ostatnio możliwościami rozwoju własnych kompetencji miękkich. Niestety, nie bardzo wiem, od czego zacząć. W szczególności chciałbym dowiedzieć się, czy jest jakaś metoda ich rozwoju, która jest szczególnie godna polecenia menedżerowi.
Pracownicy działów personalnych firm z sektora MSP poszukujący rzetelnych danych rynkowych o stawkach płac mają poczucie, że wynagrodzenia prezentowane w raportach płacowych nie przystają do znanej im rzeczywistości, bo są zbyt wysokie. Poczucie odrealnienia pogłębia się, jeśli firma nie tylko jest mała, ale ma też siedzibę w niedużym mieście, w regionie bardziej peryferyjnym niż centralnym. Porównywanie się z firmami o innej wielkości niż nasza może doprowadzić do zaniżania lub zawyżania płac.
Jestem menedżerem personalnym w dużej firmie. Zamieszanie na światowych rynkach dotarło także do mojej organizacji. Wszyscy już wiedzą, że będą zmiany, na korytarzach aż huczy od plotek o grupowych zwolnieniach. Mało kto wierzy w uspokajające komunikaty centrali, tym bardziej że konkurencja już podejmuje drastyczne kroki, a gazety bez konsultacji z nami analizują scenariusze zmian, jakie czekają naszą firmę. Najgorsze jest to, że w tak szybko zmieniającym się otoczeniu i wobec niepewności co do decyzji centrali sami nie mamy jasnej odpowiedzi na wiele pytań. W jaki sposób rozmawiać z pracownikami?
Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?
Jestem osobą umotywowaną do pracy nad rozwojem własnych umiejętności menedżerskich. Oprócz uczęszczania na odpowiednie szkolenia staram się poświęcać czas na lekturę poradników dla menedżerów, które opisują, w jaki sposób warto zarządzać zespołem i komunikować się z podwładnymi, aby osiągać pożądane wyniki. Czasami jednak mam wrażenie, że lektura tych poradników w niczym mi tak naprawdę nie pomaga, że treści zawarte w nich są często dyskusyjne, a niekiedy wręcz nieżyciowe. Zastanawiam się, czy jest tak, że to ja nie potrafię zrozumieć przesłania tych lektur, czy też owe lektury upowszechniają rady, z których nie warto po prostu korzystać.
Rozmowa kwalifikacyjna, testy selekcyjne, wywiady telefoniczne, assessment center należą do metod oceny kandydatów w trakcie procesów rekrutacji. Firmy docierają do kandydatów najróżniejszymi sposobami, aby następnie wybrać najlepszego z nich. Warto jednak zauważyć, że często wybrany przez firmę kandydat nie podejmuje pracy, na przykład z powodu otrzymania w trakcie procesu rekrutacji innej oferty.
Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.
Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Praca nad rozwiązaniem IT bazuje nie tylko na kodzie zerojedynkowym. Każde wdrożenie angażuje sferę techniczną, programową, a także ludzką, z którą związanych jest najwięcej niewiadomych. Włączając w projekt pracowników, możemy zredukować zarówno czas, jak i koszty wdrożenia systemu informatycznego nawet o 50 proc. Trzeba tylko wiedzieć, jak zdobyć ich zaufanie.
Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?
Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?
Podczas konferencji prasowej PricewaterhouseCoopers jesienią ubiegłego roku konsultanci omawiający wyniki badań stwierdzili, że tam, gdzie są związki zawodowe, pieniądze wydawane na wynagrodzenia przynoszą firmom większy zysk. Niestety, doradcy wyjaśnili, że w próbie badawczej dominowały firmy amerykańskie, w których rola związków zawodowych jest nieco inna niż w Polsce. Co sprawia, że w Polsce jest inaczej? Czy związki zawsze muszą być przeciwnikiem dla pracodawców? Co na ten temat sądzą związkowcy, a co menedżerowie ds. HR?
