Działanie związków zawodowych w polskich przedsiębiorstwach

• Partnerstwo rodzi się z dialogu
• Najpierw wróg, potem partner
• Czasem związki postępują nieodpowiedzialnie
• Dużo słychać o wrogach, mało o partnerach
• Społeczeństwo potrzebuje związków, firmy - nie

Przedstawiciele obu stron wskazują, że mimo przeszkód można ułożyć sobie dobre stosunki. - Jeśli pracodawcy pragną partnerskich relacji ze związkami zawodowymi, powinni o takie wcześniej zadbać - uważa Andrzej Matulka, przewodniczący Komisji Międzyzakładowej NSZZ „Solidarność” w polskim oddziale Videocon. Podobnego zdania są Andrzej Wypych, dyrektor personalny, i Cezary Koziński, główny specjalista Zespołu ds. Współpracy Społecznej, ArcelorMittal, Mittal Steel Poland SA. Uważają, że chociaż związki zawodowe są wrogie wobec pracodawców, to jednak usilnym staraniem można doprowadzić do partnerskich relacji. Równocześnie sygnalizują, że stosunki ze związkami zawodowymi są trudne ze względu na niedoskonałe prawo i konfrontacyjny rodowód organizacji.

- Mamy dużą liczbę złych przykładów świadczących o bezpardonowej walce pracodawców ze związkami zawodowymi i mamy też przykłady budującej współpracy. NSZZ „Solidarność” chce nagłaśniać ten drugi typ praktyk, m.in. organizując konkurs „Pracodawca Przyjazny Pracownikom” - mówi Jerzy Langer, wiceprzewodniczący Komisji Krajowej NSZZ „Solidarność”.

Z kolei Piotr Palikowski, członek Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, twierdzi, że formuła organizacji związkowych w zakładach jest anachroniczna. O ile ogólnie w społeczeństwie demokratycznym potrzebne są partnerskie relacje - także pracodawców i zatrudnionych oraz ich reprezentacji - o tyle firmy świetnie sobie radzą bez związków. Winne są słabość związków zawodowych i ich brak pomysłu na to, czym tak naprawdę mają być.

Andrzej Matulka

przewodniczący Komisji Międzyzakładowej NSZZ „Solidarność” w polskim oddziale Videocon

Partnerstwo rodzi się z dialogu

Według mnie partnerstwo powinno polegać na uczciwym dialogu. Nie można oczekiwać, że związki zawodowe, reprezentując pracowników w chwili kryzysu w firmie będą szły na szeroko rozumiane ustępstwa, jeśli wcześniej nie zostaną ułożone odpowiednie relacje na linii związki zawodowe-pracodawca. Rozumiem to w ten sposób, że cały czas musi być prowadzony dialog. Jeśli firma ma zyski, to powinna odpowiednio inwestować w pracownika.

Pracodawcy często uważają, że nie muszą się tłumaczyć przed pracownikami ze swoich decyzji. Przyjmują postawę obronną. Niestety, często prowadzi to do nieinformowania pracowników o ważnych decyzjach, planach i zaczyna szwankować komunikacja wewnętrzna. W końcu - w drastycznych przypadkach - pojawia się chaos i negatywne nastawienie pracowników (np. wzrost absencji, spadek wydajności). Ludzie czują się traktowani tak, jakby mieli nie myśleć, tylko wykonywać polecenia.

W przypadku firm z inwestorami zagranicznymi, a szczególnie reprezentującymi inną kulturę biznesu, brak dialogu pojawia się również z powodu ograniczeń kulturowych pracodawcy.

Dla związków zawodowych bardzo ważna jest rzetelna informacja o planach i wartościach uznawanych przez pracodawcę. Kiedy Polkolor znalazł się w rękach firmy Thomson - znaliśmy te priorytety: wysoka jakość, wysoka kultura zarządzania. Wraz ze zmianą pracodawcy na Videocon zmieniła się również strategia - dziś priorytetem jest redukcja kosztów. Jednak bardziej szczegółowych komunikatów na temat przyszłości zakładu w Piasecznie związki zawodowe nie uzyskały.

Wydaje mi się, że aby pracodawcy mogli zasłużyć na miano partnera, powinni przestać demonizować związki zawodowe. Pracodawcy powinni sobie uświadomić, że likwidacja czy nawet marginalizacja związków zawodowych prowadzi z reguły do niekontrolowanych wybuchów społecznych. Ze swojej strony związki zawodowe powinny starać się bardziej zrozumieć przyczyny takich, a nie innych decyzji podejmowanych przez pracodawców, poprzez edukację swoich członków oraz tonowanie nadmiernych oczekiwań pracowników.

Andrzej Wypych

dyrektor personalny ArcelorMittal, Mittal Steel Poland SA

Najpierw wróg, potem partner

Dziś mogę powiedzieć, że związki zawodowe w Arcelor Mittal Polska są naszym partnerem. Kiedy przyszedłem tu trzy lata temu, nie mogłem się tym pochwalić. Do osiągnięcia partnerstwa potrzeba więc czasu.

Wcześniej miałem wrażenie, że każda nasza propozycja była traktowana przez związki zawodowe jak chęć oszustwa. Teraz możemy uzyskać porozumienie w sprawie wypłaty niepełnego wynagrodzenia (80 proc.) przy braku produkcji. Jesteśmy też w stanie przekonać związki zawodowe, by w obecnej niepewnej sytuacji wstrzymały się z rozmowami płacowymi do marca 2009 roku. Co więcej, one same biorą na siebie zadanie poinformowania o tym zatrudnionych.

Partnerstwo możemy osiągnąć wtedy, kiedy mamy wspólny cel. Drogi mogą być różne. Do tego działamy zgodnie z zasadami fair - i związki, i pracodawca. Aby budować dialog społeczny, w 2005 roku dział HR ArcelorMittal Poland ogłosił własne zasady partnerstwa, którymi miał się odtąd kierować w rozmowach z pracownikami.

1. Obie strony mają wspólny cel: Ciągła transformacja produktywności firmy w celu zrealizowania oczekiwań wszystkich uczestników procesu.

2. Być fair (zwycięzca - zwycięzca).

3. Być konsekwentnym.

4. Działać zgodnie z prawem.

5. Szanować zasady komunikowania się.

6. Szanować wzajemne opinie.

7. Szanować wspólnie ustalone porozumienia.

W osiągnięciu partnerstwa wspierają nas również projekty edukacyjne: szkolimy się wspólnie z dialogu i ekonomicznie (mamy Akademię Dialogu Społecznego). Przy czym - to ważne - nie są to szkolenia z negocjacji, ale właśnie z dialogu społecznego i nie zapraszamy na nie tylko liderów związków zawodowych, ale również członków.

Firmy, które edukują w tych dziedzinach liderów związkowych, stają szybko wobec problemu wymiany liderów, którzy tracą zaufanie. Kiedy w szkoleniach uczestniczą członkowie, a nie liderzy, nie ma między nimi rozdźwięku. Nie ma też takiej groźby, że wraz ze zmianą liderów nowi nie będą wyedukowani w tych dwóch kluczowych dla partnerstwa dziedzinach.

Ze swojej strony doceniamy rolę związków zawodowych - bez nich komunikacja wewnętrzna w tak dużej organizacji byłaby dużo słabsza i trudno byłoby z jej dwustronnością. Kiedyś w naszym haerowym gronie skonstatowaliśmy, że gdyby nie było związków, to należałoby je stworzyć.

Oczywiście nie wynika to z jakiejś sielanki w relacjach ze związkami. W Arcelor Mittal Polska mamy 29 organizacji, a po przejęciu dwóch kolejnych hut dojdzie siedem kolejnych związków. Rozmowy z nimi są nieraz trudne. Negocjacje nowych zasad premiowania skończyły się np. o 5 nad ranem...

Cezary Koziński

główny specjalista Zespołu ds. Współpracy Społecznej, ArcelorMittal, Mittal Steel Poland SA

Czasem związki postępują nieodpowiedzialnie

Dialogowi społecznemu służą spotkania zarządu spółki z przewodniczącymi wszystkich związków zawodowych - uczestniczy w nich zawsze kilkuosobowa reprezentacja działu HR. W ciągu ostatnich trzech lat takich spotkań odbyło się ponad 20.

Z tym również wiążą się trudności. Kiedy trzeba nie tylko informować się wzajemnie, ale dojść do konkretnych ustaleń, czy wynegocjować porozumienie, rozmowy z 29 przewodniczącymi stają się często przeszkodą. Nie mamy w przepisach o związkach zawodowych - poza sytuacją negocjowania zakładowego układu zbiorowego pracy - tak sformułowanej zasady reprezentatywności, która pozwoliłaby na negocjowanie tylko z tymi, którzy reprezentują interesy najliczniejszej części załogi. Przypomina to trochę działanie liberum veto - jedna mała organizacja może się starać torpedować ustalenia wszystkich innych. A związki zawodowe walczą między sobą o władzę, więc osiągnięcie porozumienia bywa bardzo trudne.

Przeszkodą w utrzymywaniu partnerskich stosunków jest również bagaż związków zawodowych z lat walki z dawnym ustrojem. „Solidarność” była wręcz budowana na konfrontacji z państwowym pracodawcą. Ustrój się zmienił, pracodawca jest dziś przeważnie prywatny, a postawa walki, podświadomie niejako, pozostała.

Związki zawodowe bardziej budują na swojej tożsamości z lat 80. niż na wzorcach z krajów, w których kultura dialogu jest wysoka (np. Niemcy czy USA). Dlatego często brakuje im patrzenia w przyszłość, na potrzeby inwestycyjne spółki, rozwój firmy.

W końcu przeszkodą w pełnym partnerstwie jest brak równości wobec prawa. Związki zawodowe mają bowiem prawo do strajku, pracodawcy nie mają zaś prawa do lokautu.

Ze strony pracodawcy też widzimy swoje ograniczenia. Związki potrzebują informacji na temat kondycji finansowej i planów firmy, by móc stawiać oczekiwania płacowe i inne. Często skąpimy im takich informacji, bojąc się ich ujawniania na zewnątrz.

Jerzy Langer

wiceprzewodniczący Komisji Krajowej NSZZ „Solidarność”

Dużo słychać o wrogach, mało o partnerach

Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że to właśnie nasz związek zapoczątkował kształtowanie dialogu społecznego po 1989 roku. To NSZZ „Solidarność” rozpoczął prace nad pakietem ustaw o: związkach zawodowych, rozwiązywaniu sporów zbiorowych, organizacjach pracodawców i układach zbiorowych pracy. Pierwsze trzy zostały uchwalone przez Sejm, a czwarta znalazła się w Kodeksie pracy. Już na początku przemian społeczno-gospodarczych zapoczątkowanych po upadku poprzedniego systemu politycznego nasz Związek był nastawiony na budowanie partnerstwa zarówno na poziomie zakładu pracy, jak i na poziomie ponadzakładowym. Trójstronna Komisja ds. Społeczno-Gospodarczych to też dziecko „Solidarności”.

W przeszłości, ale i teraz mamy wiele przykładów na dojrzałe zachowania związków zawodowych podejmowane w obronie pracodawców mających problemy ekonomiczne. Ratując pracodawcę przed bankructwem, ratujemy przecież miejsca pracy. Kto policzył, ile zakładów funkcjonuje do dziś dzięki takiej postawie pracowników?

Podobnie jest z pracodawcami. Przecież są tacy pracodawcy, którzy rozumieją, że dobry, a zatem wydajny pracownik to taki pracownik, który z tej pracy, a więc i z tego pracodawcy, jest zadowolony. Godna płaca nie jest jedynym elementem poprawnie układanych relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Ogromne znaczenie (przez lata niedoceniane) ma bezpieczeństwo zatrudnienia, a więc praca na umowę na czas nieokreślony.

W okresie przekształceń własnościowych i występujących przy tej okazji różnych patologii, związki zawodowe często były przeszkodą przy podejmowaniu nieuczciwych transakcji. Walczyły też o jak najlepsze zabezpieczenie dla załóg prywatyzowanych zakładów. To w tamtym okresie zaczęto straszyć inwestorów „związkokracją”, a organizacje pracodawców i wynajęte przez nich kancelarie opracowywały instrukcje, jak się bronić przed utworzeniem związków zawodowych. Do dziś ciągle rejestrujemy nowe przypadki wyrzucenia pracowników za próbę założenia związkowej organizacji, albo wynajęcia przez pracodawcę kancelarii prawnej, której jedynym zadaniem jest markowanie chęci prowadzenia dialogu. I, niestety, takie przykłady są nagłaśniane, podobnie jak nadmierne korzystanie z wywalczonego pluralizmu związkowego. Mam tu na myśli tych pracodawców, którzy mają kłopot ze zbyt dużą liczbą związków zawodowych. Nagłośnione złe przykłady, przy zupełnym braku zainteresowania mediów sukcesami partnerów poprawnie budujących dobrą atmosferę w miejscu pracy, nie sprzyjają budowaniu dialogu i partnerstwa. Pracownicy obawiają się korzystać z zagwarantowanego im w Konstytucji RP prawa do zrzeszania się w obawie przed represjami. Z kolei pracodawcy, często niemający doświadczenia we współpracy z reprezentacją załogi, są nastawieni nieufnie albo wrogo do takiej inicjatywy pracowników.

Uczciwy pracodawca nie ma powodów, aby bać się zatrudnionych przez siebie pracowników, czy też ich reprezentacji, czyli związków zawodowych. Uczciwemu pracodawcy na pewno nie zależy na zysku wypracowanym poprzez wyzysk. Mądry pracodawca, chcąc wymienić starą maszynę na nową, bierze - choć nie musiałby tego robić - pracownika, który będzie na tej maszynie pracować, i pyta go o ocenę planowanej inwestycji. Pracownik na pewno doceni ten gest, zrozumie, że nie jest tylko dodatkiem do tej maszyny. Takie partnerskie podejście, wzajemny szacunek i zaufanie na pewno opłaci się i pracodawcy, i pracownikowi. Podobnie jest w budowaniu relacji pomiędzy pracodawcą a działającym u niego związkiem zawodowym.

Piotr Palikowski

członek Zarządu PSZK

Społeczeństwo potrzebuje związków, firmy - nie

Ostatnie wydarzenia wokół tematu „pomostówek” i powszechna negatywna ocena społeczna zachowania związków to najlepszy dowód na to, że potrzebujemy w Polsce nowej formuły ideowej i organizacyjnej dla funkcjonowania związków zawodowych. W obecnym kształcie związki zawodowe są de facto federacjami struktur zakładowych, a nie organizacjami pracowników. Związki nie reprezentują osób zatrudnionych na podstawie umów o dzieło, zlecenia, samozatrudnionych, a pracowników tych jest coraz więcej. Organizacji związkowych praktycznie nie ma w nowoczesnych firmach z kapitałem zagranicznym. Nie mają ciekawej oferty dla młodych pracowników, których dodatkowo zrażają zdeklarowanym odgórnie zaangażowaniem politycznym. Związki reprezentują zdecydowaną mniejszość osób aktywnych zawodowo i jest to problem, z którym działacze nie potrafią sobie od dłuższego czasu poradzić. Brakuje pomysłu na reprezentowanie pracowników na coraz bardziej dynamicznym i elastycznym rynku racy. To bardzo źle dla dialogu społecznego.

Dialog i konsultacje społeczne w obszarze gospodarczym i społecznym pomiędzy rządem, pracownikami a pracodawcami odbywają się w Komisji Trójstronnej. To w praktyce jedyne miejsce umocowane prawnie, gdzie rząd ma obowiązek konsultacji swoich pomysłów na reformy i nowe ustawy w obszarze rynku pracy. Żadne państwo nie wymyśliło do tej pory innej formuły dialogu z pracownikami, poza zrzeszeniami. Trudno bowiem rozmawiać z każdym z osobna.

Jeśli kraj ma rozwijać się stabilnie i równomiernie, z poszanowaniem interesów różnych grup społecznych, to siła wszystkich stron dialogu powinna być jednakowo mocna. Słabość instytucji dialogu społecznego jest, niestety, wyrazem słabości aktywności obywatelskiej Polaków.

To punkt widzenia makroekonomiczny. Rzeczywistość firmowa jest inna. Brak związków zawodowych w organizacji (albo ich słabość) nie musi oznaczać braku dialogu pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami. Liczne przykłady wskazują, że im większe uzwiązkowienie, tym trudniej wprowadzać konieczne zmiany w funkcjonowaniu organizacji. Związki w swoich ostatnich bastionach bronią status quo i bardzo rzadko stają się prawdziwymi partnerami we wprowadzaniu pozytywnych zmian. Myślenie o modelu partycypacji pracowniczej w zarządzaniu organizacją nie mieści się w prostym schemacie walki o podwyżki i nie wpisuje się w klimat okupacji rządowych budynków, demonstracji, palenia opon przed Sejmem i rzucania petardami.