Budowanie różnorodności w organizacji

• Zespół samych gwiazd nie osiągnie sukcesu
• Warto budować zróżnicowane zespoły
• Różnorodność w zależności od potrzeb
• Rekrutujmy z umiarem

Po pierwszym eksperymencie ze sklonowaniem owieczki Dolly w repertuarze dowcipów menedżerskich pojawiło się westchnienie, że chcieliby móc tak zrobić z jakimś szczególnie przydatnym pracownikiem. W pewnym sensie do tego celu służą systemy kompetencyjne. Bada się zestaw umiejętności i cech pracowników osiągających najlepsze wyniki, aby później rekrutować nowych czy rozwijać już zatrudnionych w kierunku najbardziej pożądanych kompetencji. Z kolei specjaliści zajmujący się komunikacją, trenerzy NLP i psychologowie wiedzą, jak wielki wpływ na funkcjonowanie ludzi w zespołach mają chociażby systemy percepcji. Inaczej należy mówić do wzrokowców, a inaczej np. do słuchowców. Łatwo o nieporozumienia, jeśli nie wiemy, do kogo jakie komunikaty lepiej przemawiają. Nie mówiąc już o dyskomforcie, jaki w zespole może spowodować kinestetyk ze swoim głośnym tupaniem, mlaskaniem i chrupaniem, dotykaniem wszystkiego, co znajdzie się pod ręką. Zdawać by się więc mogło, że podobieństwa przyciągają się, a różnice odpychają.

Z drugiej strony menedżerowie kierujący monolitycznymi zespołami napotykają duże problemy natury psychologicznej. Firmy działające w branży nowoczesnych technologii dostrzegły, że w zespołach złożonych wyłącznie z młodych inżynierów szybko zaczyna brakować inwencji i kreatywności. Pojawiło się zarządzanie różnorodnością (diversity), jako antidotum na monolityczne zespoły. W opublikowanym właśnie raporcie z konkursu na najlepsze miejsce pracy informatyków (amerykańskie wydanie „Computerworld”) czytamy, że najlepszym miejscem pracy dla informatyków w USA jest w tym roku firma General Mills, a wśród branych pod uwagę czynników na pierwszym miejscu znalazło się zróżnicowanie zatrudnienia (np. odsetek pracujących kobiet), możliwości rozwijania kariery, rotacja pracowników, premie i szkolenia.

O ile jednak w Ameryce, skąd pochodzi pojęcie, w latach 90. ubiegłego wieku można było mówić o wprowadzaniu różnorodności ze względu na wiek, płeć, rasę, a w firmach globalnych – narodowość, o tyle w Polsce tamtych lat głównym problemem stało się zrównoważenie zespołów pod względem płci.

Jako pierwsza w Polsce poważnie potraktowała problem firma Motorola, chcąc rekrutować do swojego krakowskiego ośrodka również kobiety. Widząc, że ważące na dalszej karierze wybory zawodowe młodzi ludzie podejmują już w szkołach ponadpodstawowych, wspólnie z lokalnymi władzami oświatowymi firma ta zaczęła systematyczną akcję społeczną promującą zawody informatyczne wśród młodych dziewcząt. Dzięki temu odsetek absolwentek informatyki na południu Polski znacznie wzrósł i firma miała dużo łatwiejsze zadanie w budowaniu zróżnicowanych zespołów.

W dzisiejszych dyskusjach na temat różnorodności mówimy już nie tylko o różnicach płci, lecz także wieku, rasy czy budowaniu zespołów nastawionych na integrację ludzi sprawnych i inwalidów. Rzadko jednak myślenie o budowaniu bądź nie różnorodności przenika do firm i osób formułujących politykę zatrudnienia. A może warto by było?

---

Leszek Wieciech

dyrektor generalny, Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego

Zespół samych gwiazd nie osiągnie sukcesu

Trudno jest udzielić jednoznacznej, prawidłowej odpowiedzi na tak postawione pytanie. Zależy to od tego, jak duże są zespoły, jakie mają zadania i czy stanowią element większej organizacji, co wreszcie mamy na myśli, mówiąc o różnicach między ludźmi (czy to ich wykształcenie, cechy osobowości, płeć, rasę, wiek czy jeszcze coś innego). W pewnych zespołach, stanowiących część większej organizacji i wykonujących ściśle określone zadania, z natury rzeczy pożądane jest zatrudnianie ludzi o w miarę ściśle określonych, jednolitych parametrach dotyczących np. wykształcenia czy też pewnych cech osobowościowych.

Generalnie jednak należy stwierdzić, że przy tworzeniu zespołów pracowników wskazane jest zatrudnianie osób mających różne doświadczenie zawodowe, predyspozycje i cechy osobowości. Sprzyja to tworzeniu zrównoważonej organizacji zdolnej do działania w różnych okolicznościach, wykorzystującej najlepsze cechy swych pracowników, radzenia sobie w sytuacji zagrożenia i konfliktu. Porównać to można z drużyną kolarską, w której – oprócz lidera, mającego wygrać wyścig – mamy specjalistów od jazdy na czas, od jazdy górskiej, wreszcie ciężko harujących „mrówek”, mających za cel po prostu pomoc liderowi. Każdy z tych kolarzy ma inne predyspozycje i doświadczenie, jednak dopiero razem tworzą rzeczywistą wartość. Gdyby stworzono zespół złożony z samych gwiazd, to raczej nie osiągnąłby on sukcesu; co więcej, zapewne większość jego członków wycofałaby się przed dojechaniem do mety. Dlatego też w zespołach pracowników pożądana jest obecność zarówno osób o zdolnościach przywódczych (liderów), jak i osób bez takich predyspozycji czy aspiracji, chcących po prostu być dobrymi rzemieślnikami.

Wskazane jest też urozmaicenie personelu pod względem płci, wieku, a nawet pochodzenia (w polskich warunkach, wraz z rosnącą liczbą imigrantów z różnych państw czynnik ten zaczyna ostatnio mieć coraz większe znaczenie).

Brak dyskryminacji ze względu na płeć jest znany od dawna, a jednak wciąż kobiety nie osiągają górnego szczebla zarządzania nawet w takich organizacjach, jak administracja państwowa, w których – teoretycznie – nie powinny mieć żadnych przeszkód w robieniu kariery. Problemem równouprawnienia kobiet zajmuje się jednak wiele organizacji i ruchów kobiecych dążących do zmiany obecnej sytuacji.

Dużo nowszym tematem jest dyskryminacja pracowników w pewnym wieku (w polskich warunkach powyżej 45.–50. roku życia), którzy bardzo często odstawiani są na boczny tor, a po stracie pracy praktycznie nie mają szans na znalezienie nowego zatrudnienia. Dzieje się tak, mimo że często kwalifikacjami formalnymi (wykształcenie, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera) wcale nie są gorsi od ludzi młodych, a ich dodatkowym atutem jest doświadczenie i umiejętność spojrzenia na pewne sprawy z dystansem.

Nie do wytłumaczenia jest np., dlaczego w polskich stacjach telewizyjnych widzimy tylko młodych prezenterów, tak jakby polskie społeczeństwo składało się wyłącznie z osób poniżej 40. roku życia. Wystarczy włączyć takie stacje, jak BBC czy CNN, by zauważyć, że tam na wizji są osoby znacznie starsze, nawet w wieku emerytalnym. W obecnej sytuacji, kiedy rośnie długość życia, a co za tym idzie, odsetek ludzi starszych w społeczeństwie, jest to naturalne. Osoby starsze (jakkolwiek byśmy to rozumieli) w pewnych zawodach i wśród określonych klientów budzą większe zaufanie. Podam przykład: jakiś czas temu jeden z banków, zajmujących się obsługą „platynowych” klientów zaprosił ich na prezentację dotyczącą nowych możliwości inwestowania. Na sali przeważały osoby w wieku powyżej 50. roku życia, tylko średnia wieku pracowników banku wynosiła około 30 lat... Nie kwestionując kwalifikacji pracowników banku, kilku zaproszonych gości wypowiedziało się otwarcie, że wolałoby zasięgnąć rady od osób z większym doświadczeniem życiowym.

Jeszcze innym zagadnieniem jest zatrudnianie osób niepełnosprawnych fizycznie i umysłowo, w tym mających kłopoty ze swoją psychiką. Doświadczenia wielu państw na świecie pokazują, że w wielu organizacjach stanowią oni pełnowartościowy element organizacji, często współdecydujący o jej sukcesie. Dlatego też, tworząc zespół pracowników, pamiętajmy o tym, by nie kierować się utartymi stereotypami, lecz – mając na uwadze dobro organizacji – dążyć do możliwie pełnego zróżnicowania personelu i równouprawnienia pracowników.

---

Elwira Gross-Gołacka

dyrektor Departamentu Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

Warto budować zróżnicowane zespoły

Zróżnicowanie w miejscu pracy obejmuje płeć, wiek, grupę etniczną, rasę, osobowość, rodzaj świadomości, zachowanie, funkcję w organizacji, wykształcenie i inne. Różnorodność obejmuje nie tylko to, w jaki sposób ludzie postrzegają siebie samych, lecz także, jak postrzegają innych. Te spostrzeżenia wpływają na ich wzajemne oddziaływanie na siebie.

Rola różnorodności będzie znacznie wzrastać w nadchodzących latach. Nie jest tajemnicą, że na dzisiejszym rynku konkurencja jest ostra, a umiejętności, wiedza i zdolności wymagane, aby dotrzymać jej kroku, stają się coraz bardziej wyrafinowane. Żyjemy w zwiększającym się zróżnicowanym globalnym świecie. Bez względu na to, czy biznes obejmuje marketing usług finansowych, komputery, produkty telekomunikacyjne, usługi socjalne, sprzęt dla służby zdrowia, procesy wytwórcze, wiedzę inżynieryjną itp., specjalistyczna wiedza przy zwracaniu się do różnorodnych klientów jest sprawą zasadniczą dla sukcesu. Na przykład producenta samochodów w Japonii nie stać na ignorowanie faktu, że prawie połowa nabywców samochodów w Stanach Zjednoczonych to kobiety. Jest to prawdą niezależnie od rodzaju płci nabywców samochodów w Japonii.

Kolejnym istotnym aspektem jest zmieniająca się struktura demograficzna. W najbliższych 20 latach będzie malał w rynku pracy udział młodych pracowników, a kobiet czy osób starszych będzie wzrastał. Razem z tymi zmianami ilościowymi wzrasta również poziom wykształcenia. Zmiany te mogą utrudnić firmom znalezienie nowych pracowników w tradycyjnych segmentach rynku pracy. Zarządzanie różnorodnością to jedna ze strategii, która może zostać wykorzystywana przez firmy do pokonania tych problemów. Na przykład w niektórych sektorach detalicznych malejąca liczba młodszych pracowników może być bodźcem dla części firm do zwiększenia możliwości zatrudnienia starszych osób.

Bez wątpienia istnieje wiele przesłanek, zarówno o charakterze biznesowym, jak i etycznym, dla których warto budować zróżnicowane zespoły w organizacji. Jak zatem zróżnicowanie siły roboczej i zarządzanie nią jest związane z dochodami i kosztami lub z jednym i drugim? Aby odpowiedzieć na to pytanie, podam przykład. W jednym z badań badacze odkryli, że właściwie kierowane i szkolone zróżnicowane zespoły osiągały wyniki sześciokrotnie wyższe niż zespołów jednorodnych. Badacze stwierdzili również, że ważne jest, w jaki sposób zróżnicowany zespół roboczy wykorzystuje swoją różnorodność. Na przykład te zróżnicowane zespoły, które uznawały i wykorzystywały swoją różnorodność, miały wyższą produktywność. Nawet gdy zespół był zróżnicowany, to jeśli ta różnorodność nie była skutecznie wykorzystywana, mogła powodować problemy w procesie, którego wynikiem była niższa produktywność zespołu. Zatem warunkiem koniecznym jest zdolność do skutecznego tworzenia, zarządzania i wykorzystywania zróżnicowanego zespołu.

Sukces i konkurencyjność organizacji zależą od jej zdolności do przyjęcia owej różnorodności i uświadomienia sobie korzyści. Różnorodni pracownicy wnoszą indywidualne talenty i doświadczenia przy proponowaniu pomysłów, które są elastyczne przy dostosowywaniu do zmieniających się rynków i żądań klientów. Ponadto zróżnicowany zbiór umiejętności i doświadczeń (np. wiek, płeć, zrozumienie kulturowe) pozwala firmie na dostarczanie usług klientom na zasadzie globalnej. Również zróżnicowana siła robocza, która czuje się nieskrępowana, przekazując różnorodne punkty widzenia, zapewnia większą pulę pomysłów i doświadczeń. Organizacja może czerpać z tej puli w celu skuteczniejszego zaspokajania potrzeb strategii biznesowej oraz potrzeb klientów.

Z punktu widzenia public relations jest ważne, aby być postrzeganym jako firma, która jest znana z dobrego zarządzania i wykorzystywania swojej zróżnicowanej siły roboczej. Na przestrzeni ostatnich kilku lat w Polsce zaczęły się pojawiać rankingi promujące różnorodność i równość w miejscu pracy, na przykład konkurs „Gender Index”, czy „Firma Przyjazna Mamie”. To wzmaga klimat public relations, gdzie siła robocza jest doceniana, a konsumenci dokonują wyboru tych organizacji, dla których by pracowali i od których by kupowali.

Badania potwierdzają również, że poprzez zarządzanie różnorodnością można obniżyć koszty w organizacji. Istnieją wyraźne dowody powiązania kultury w miejscu pracy ze stopniem zatrzymywania pracowników czy absencją. Obniżenie kosztów może znajdować wyraz w unikaniu spraw sądowych i kosztów prawnych (ograniczenie skutków bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji).

Warto jeszcze raz podkreślić, że zarządzanie różnorodnością to jedna z największych strategii wykorzystywanych przez firmy do uzyskania większego dostępu do „talentu”. Ponieważ gospodarka staje się coraz bardziej globalna, nasza siła robocza staje się coraz bardziej zróżnicowana. Sukces organizacyjny i konkurencyjność zależeć będą od zdolności skutecznego zarządzania różnorodnością w miejscu pracy.

---

Michał Knap

wiceprezes zarządu, KNAP Consultants Sp. z o.o.

Różnorodność w zależności od potrzeb

Odpowiedź na tytułowe pytanie jest relatywna. Podstawowym kryterium wyboru odpowiedniej strategii powinien być charakter budowanej struktury – im bardziej jest to jednostka wyspecjalizowana o wąskim zakresie zadań i odpowiedzialności, tym sensowniejsze staje się dobieranie osób o możliwie zbliżonym profilu kompetencyjnym i osobowościowym. Konsekwentnie, uniwersalność działań zespołu sprawia, że wybór osób o odmiennych cechach i doświadczeniu zwiększa elastyczność struktury i ułatwia jej wywiązywanie się ze złożonych lub niestandardowych obowiązków.

W obszarze struktur specjalistycznych odnajdujemy choćby zespoły zajmujące się księgowością. Wśród osób wykonujących tę pracę próżno szukać ekstrawertyków z doświadczeniem w marketingu lub sprzedaży bezpośredniej, nakierowanych na osiąganie wymiernych sukcesów finansowych i szybką karierę zawodową. Praca księgowego, oprócz kierunkowego wykształcenia, wymaga skupienia, cierpliwości, dokładności i wyjątkowej organizacji pracy, co sprawia, że w takich działach częściej spotykamy kobiety niż mężczyzn. Rekrutowanie do takiego zespołu osób o odmiennym charakterze przeważnie prowadzi do poważnych problemów organizacyjnych, w tym również konfliktów interpersonalnych.

Podobnie rzecz się ma np. z departamentami sprzedaży. Atrybuty, takie jak komunikatywność, asertywność, nastawienie na wynik, odporność na stres i niska wrażliwość na zmiany to cechy osobowościowe, bez których wykonywanie zawodu handlowca staje się prawdziwą udręką. Jeśli więc zespół sprzedażowy występuje w „czystej” formie (organy wsparcia technicznego, obsługi posprzedażnej itp. są odseparowane), jesteśmy właściwie zmuszeni do rekrutowania osób o stosownych, zbliżonych do siebie doświadczeniach oraz przymiotach. W tym przypadku częściej mamy do czynienia z mężczyznami niż kobietami.

Inaczej budują swoje struktury firmy konsultingowe wyróżniające się niewielką liczebnością ogólną, projektowym charakterem pracy, dużym spektrum wysoce złożonych działań (produktów) oraz silnie zróżnicowanym klientem (np. korporacje o różnej wielkość, obszarze działania i branży). Przykładami takich organizmów są firmy doradztwa personalnego, w których w jednym zespole projektowym współdziałają osoby o różnym profilu – konsultanci (sprzedawcy), researcherzy (analitycy), psychologowie, szkoleniowcy itp. W tym przypadku różnorodność doświadczeń, wykształcenia, temperamentu, a nawet płci i wieku, umożliwia łatwiejsze dostosowanie się do wymagań klienta i sprawniejszą realizację procesów.

Osobną, nadzwyczaj delikatną, kwestią są różnice światopoglądowe i odmienne systemy wartości, będące często wynikiem przekonań religijnych, uwarunkowań kulturowych lub poglądów politycznych. W tym przypadku konieczne jest zachowanie szczególnej ostrożności, gdyż potencjalne problemy będą miały osobisty, głęboko emocjonalny charakter.

Konstruowanie zgranego zespołu jest więc zadaniem czysto utylitarnym i niestety nie ma jasnej, obiektywnej recepty na sukces. Należy przede wszystkim uwzględnić zakres działania i poziom specjalizacji komórki.

---

Marta Iwanowska-Polkowska

konsultant kariery, trener, Manufaktura Rozwoju

Rekrutujmy z umiarem

Jako konsultant i psycholog chciałabym powiedzieć „to zależy”. I rzeczywiście zależy. Zależy od tego, jakie czynniki miałyby stanowić o podobieństwie, bądź zróżnicowaniu grupy, a także, do jakich zadań grupa jest powołana. W pierwszej kolejności warto przyjąć rozróżnienie na czynniki kompetencyjne i pozakompetencyjne, które w rekrutacji bierze się pod uwagę (nawet nieświadomie).

Zacznijmy od czynników pozakompetencyjnych. Są nimi np. typy osobowości, płeć, wiek, pochodzenie, doświadczenia, zainteresowania. Podobieństwo grupy w ww. zakresach stanowić będzie o wzajemnej atrakcyjności, a więc i sympatii. Jeżeli przedstawiciele zespołu spostrzegają siebie jako podobnych, zwiększa to szanse zbudowania osobistych więzi. Kiedy owa więź przekłada się na efektywność? W swojej pracy zawodowej spotkałam się z takim zespołem. Ludzie ci po prostu wiedzieli, że zawsze mogą na siebie liczyć, mieli do siebie zaufanie, potrafili udzielać sobie osobistego wsparcia. Zwiększało to efektywność nawet podczas realizacji zadań trudnych merytorycznie, nieokreślonych, twórczych, obciążonych stresem, wymagających pracy w różnych podzespołach. A pewnie nie byłoby tak istotne przy zadaniach powtarzalnych, prostych.

Z drugiej strony badania nad syndromem myślenia grupowego (SMG) dowodzą, że właśnie podobieństwo w zakresie płci, pochodzenia i światopoglądu mogą nasilać to zjawisko. SMG jest patologią, prowadzi do katastroficznych i błędnych decyzji. Dlatego musimy liczyć się z negatywnymi skutkami zasady podobieństwa.

Czy mechanizm ten zadziałał w opisywanym przypadku? Zdarzało się, że tak. I co ciekawe, myślenie grupowe, polaryzacja decyzji, czy odcinanie się od informacji z zewnątrz pojawiało się głównie przy podejmowaniu decyzji dotyczących samego zespołu, a nie pracy.

Co z podobieństwem kompetencyjnym? Osobiście rekomenduję różnorodność. Dobry, tj. efektywny zespół, to zespół o macierzowej strukturze kompetencji. Poszczególne osoby wzajemnie równoważą się w ramach całej grupy, rekompensują luki rozwojowe. Jak to funkcjonuje? Często wystarczy, jeżeli dwie, trzy osoby przejawiają konkretną kompetencję. Priorytetem szefa budującego zespół jest dążenie do personalnego zabezpieczenia wszystkich potrzeb kompetencyjnych, kluczowych dla funkcjonowania zespołu.

Czy oznacza to, że taki zespół nie może mieć wspólnych kompetencji? Oczywiście, że nie. Na pewno warto, by wszystkich pracowników łączyły tzw. kompetencje adaptacyjne, np. elastyczność myślenia, otwartość na doświadczenia, samodzielność. Pozostałe kompetencje mogą „powtarzać się” wśród wybranej części pracowników. Menedżer musi przecież dbać o zastępowalność pracowników. Opisywany wyżej zespół spełniał te warunki. Obok podobieństw na poziomie osobowościowym oraz cech demograficznych, osoby te wyróżniały się specjalizacją w różnych obszarach i „wzajemnym uzupełnianiem” w zakresie luk. Jednocześnie łączyła ich wysoka elastyczność myślenia, otwartość na doświadczenia, otwartość na innych.

Czy jest więc jakaś recepta na pomyślną rekrutację? Rekrutujmy z umiarem. Dbajmy o to, by nie zagonić się w skrajności. Prognozujmy potrzeby kompetencyjne względem zadań stawianych danej grupie.