Budowanie różnorodności w organizacji

Po pierwszym eksperymencie ze sklonowaniem owieczki Dolly w repertuarze dowcipów menedżerskich pojawiło się westchnienie, że chcieliby móc tak zrobić z jakimś szczególnie przydatnym pracownikiem. W pewnym sensie do tego celu służą systemy kompetencyjne. Bada się zestaw umiejętności i cech pracowników osiągających najlepsze wyniki, aby później rekrutować nowych czy rozwijać już zatrudnionych w kierunku najbardziej pożądanych kompetencji. Z kolei specjaliści zajmujący się komunikacją, trenerzy NLP i psychologowie wiedzą, jak wielki wpływ na funkcjonowanie ludzi w zespołach mają chociażby systemy percepcji. Inaczej należy mówić do wzrokowców, a inaczej np. do słuchowców. Łatwo o nieporozumienia, jeśli nie wiemy, do kogo jakie komunikaty lepiej przemawiają. Nie mówiąc już o dyskomforcie, jaki w zespole może spowodować kinestetyk ze swoim głośnym tupaniem, mlaskaniem i chrupaniem, dotykaniem wszystkiego, co znajdzie się pod ręką. Zdawać by się więc mogło, że podobieństwa przyciągają się, a różnice odpychają.

Z drugiej strony menedżerowie kierujący monolitycznymi zespołami napotykają duże problemy natury psychologicznej. Firmy działające w branży nowoczesnych technologii dostrzegły, że w zespołach złożonych wyłącznie z młodych inżynierów szybko zaczyna brakować inwencji i kreatywności. Pojawiło się zarządzanie różnorodnością (diversity), jako antidotum na monolityczne zespoły. W opublikowanym właśnie raporcie z konkursu na najlepsze miejsce pracy informatyków (amerykańskie wydanie „Computerworld”) czytamy, że najlepszym miejscem pracy dla informatyków w USA jest w tym roku firma General Mills, a wśród branych pod uwagę czynników na pierwszym miejscu znalazło się zróżnicowanie zatrudnienia (np. odsetek pracujących kobiet), możliwości rozwijania kariery, rotacja pracowników, premie i szkolenia.