Nowoczesne systemy oceny i motywacji pracowników

• Przygotowanie do spotkania
• Przebieg spotkania
• Motywacja pozafinansowa
• Premia zespołowa
• Gwarancja poprawności

Zadaniem kierowników jest rozpoznanie i określenie umiejętności i uzdolnienia pracowników oraz zaplanowanie dalszych możliwości ich rozwoju. Pracownicy natomiast powinni przemyśleć swoje oczekiwania, pytania i plany związane z dalszą karierą zawodową. Podczas tego procesu obie strony w równym stopniu ponoszą odpowiedzialność za jego przebieg i efekty. Nie ma tu miejsca na niedomówienia czy przemilczenia. Wzajemna szczera wymiana informacji, także krytycznych czy negatywnych, jest jedynym gwarantem długofalowego powodzenia i sukcesów pracowników oraz przełożonych, a w efekcie całego przedsiębiorstwa. Dlatego bardzo ważne jest dobre przygotowanie spotkań oceniających ze strony szefa i podwładnego. Inicjatywa w tym procesie należy do przełożonego, który zaprasza pracownika na spotkanie w dogodnym dla obu stron terminie. Ma on obowiązek udzielić informacji dotyczących przebiegu spotkania, jak też odpowiedzieć na wszystkie pytania i wątpliwości podwładnego.

Do obowiązków przełożonego należy dołożenie wszelkich starań, aby stworzyć atmosferę otwartej i szczerej komunikacji podczas całego procesu oceny. Na ten aspekt oceny pracowników przykładają dużą uwagę obydwie opisywane organizacje.

Przygotowanie do spotkania

Warto, by przed spotkaniem pracownik przemyślał takie kwestie, jak: dokonanie przeglądu osiągnięć i wyników pracy za ostatni okres, ocena swoich słabych i mocnych stron, przemyślenie, czego może oczekiwać od przełożonego w zakresie dalszego rozwoju. Dokonanie próbnej oceny własnych osiągnięć pozwoli wyrobić sobie zdanie i mieć przygotowaną argumentację podczas spotkania z przełożonym. Także szef powinien dokonać przymiarki do oceny pracownika, ocenić wykonanie zleconych zadań oraz mieć przygotowane przykłady dotyczące zachowań wskazujących na postępy w rozwoju wybranych kompetencji lub ich brak.

Przebieg spotkania

Na początku spotkania warto porozmawiać o aktualnych sprawach firmy, szczególnie jeśli pojawiły się nowości, których pracownik może nie znać, jak też inne kwestie niedotyczące bezpośrednio oceny, aby nieco zredukować napięcie, jakie zazwyczaj wytwarza sytuacja oceny. Następnie należy spokojnie i rzeczowo ocenić wykonanie poszczególnych zadań, posługując się przykładami i odnosząc do faktów. Po ocenie pracownik musi mieć możliwość ustosunkowania się do niej i skomentowania tego, co usłyszał. W przypadku wątpliwości odpowiedzi muszą być spokojne, odwołujące się do konkretnych argumentów.

Podobnie należy postępować, oceniając osiągnięcia pracownika w zakresie poprawy funkcjonowania w obszarze wybranych kompetencji. Tutaj pomocne może być odwołanie się do definicji kompetencji w opisie stanowiska lub innych dokumentach firmy. Jest to też miejsce na wyjaśnienie ewentualnych wątpliwości dotyczących rozumienia konkretnych kompetencji, jak też całego zakresu zadań na stanowisku.

---

Przełożony powinien mieć przygotowane elementy formularza niezbędne do dokonania oceny. W arkuszu oceny powinien znaleźć się słowny opis osiągniętego celu i jego ocena. Ważne jest, aby wszystkie rubryki wypełnianych formularzy były zapełnione. Należy zachęcić pracownika do wyrażania własnej opinii, także poprzez wpisanie jej do formularza.

Drugim etapem spotkania jest postawienie zadań na kolejny okres oraz – podczas spotkania rocznego – zdefiniowanie kompetencji do rozwoju.

Bardzo ważne jest, by dobrze wyjaśnić pracownikowi, przez co rozumiemy realizację danego celu czy zadania na 100 procent, czyli pełną realizację zadania, a co rozumiemy jako realizację na co najmniej 75 procent. Należy w związku z tym opisać zadanie jak najprecyzyjniej, używając mierzalnych wskaźników. Umożliwi to uniknięcie później długich dyskusji i kontrowersji przy ocenie zadań.

Na koniec spotkania dokonujemy uzupełnienia wszystkich elementów formularza, podsumowujemy ocenę końcową dotyczącą wykonania zadań, jak też – raz w roku – osiągniętych wyników w zakresie rozwoju kompetencji. Wszystkie formularze powinny być podpisane przez obie strony – oceniającego menedżera i ocenianego pracownika.

W przypadku zaistnienia rozbieżności, których nie udało się wyjaśnić podczas spotkania, pracownik może odmówić podpisania formularza. Wówczas należy powołać komisję składającą się z przełożonego wyższego szczebla (zasada „dziadka”) i kierownika działu personalnego, aby wyjaśnić wątpliwości w tym gronie. Decyzja komisji odwoławczej jest ostateczna.

Motywacja pozafinansowa

Bardzo ważnym elementem systemu motywacji w obydwu opisanych organizacjach są benefity pozafinansowe. Doświadczenia opisanych organizacji pokazują, że jest to niezwykle istotny i ceniony przez pracowników element motywowania.

Szkolenia występują w następujących formach:

• standardowe/korporacyjne;
• niestandardowe/doskonalące umiejętności;
• specjalistyczne.

Szkolenia korporacyjne odpowiadają standardowym potrzebom firmy i ogólnym potrzebom rozwoju pracowników – przygotowanie i wprowadzenie do pracy, adaptacja, rozszerzenie treści pracy. Szkolenia standardowe/korporacyjne to szkolenia prowadzone przez wewnętrznego trenera lub specjalistę z danej dziedziny z największą wiedzą i doświadczeniem lub przez wybranych członków zespołu. Są to między innymi: seminarium wprowadzające, trening sprzedaży, trening wiedzy o produktach, trening argumentacji. Szkolenia niestandardowe/doskonalące umiejętności odpowiadają indywidualnym potrzebom rozwoju, przekazują wiedzę, rozbudzają zainteresowania, umożliwiają trenowanie umiejętności. Szkolenia doskonalące umiejętności mogą być: wewnętrzne i zewnętrzne.

Szkolenia specjalistyczne odpowiadają zapotrzebowaniom firmy i jednocześnie indywidualnym potrzebom pracownika, przekazują wiedzę, rozbudzają zainteresowania, umożliwiają wymianę doświadczeń.

Szkolenia specjalistyczne są szkoleniami zewnętrznymi: marketing dla pracowników działów sprzedaży, finanse dla niefinansistów, seminaria i konferencje branżowe oraz inne wynikające z potrzeb zgłoszonych przez zainteresowanych, potwierdzonych przez bezpośrednio zarządzających lub dyrektora działu.

---

Korzyści wynikające z realizacji programu rozwoju pracowników mogą być bardzo duże i znaczące dla firmy. Dzięki szkoleniom połączonym z coachingiem:

• poprawa wyników może być o wiele szybsza,
• motywacja do zmiany – o wiele silniejsza,
• motywacja do ciągłego doskonalenia – bardzo wysoka,
• każde kolejne szkolenie – bardziej efektywne,
• jakość pracy – coraz wyższa.

Drugim, również bardzo ważnym dla pracowników, benefitem jest opieka medyczna dla wszystkich pracowników firmy obydwu organizacji. Wszyscy pracownicy objęci są standardowo 24-godzinną Gorąca Linią Medyczną. Firmy dofinansowują obiady dla pracowników (przywożone przez firmę zewnętrzną i serwowane w stołówce firmowej). Dla pracowników wykupione są również karnety na basen oraz zwracane do 70 proc. (nie więcej niż 100 zł) koszty karnetów na siłownię czy aerobic. Zatrudnieni mogą starać się również o dofinansowanie dalszego kształcenia. Firma może zdecydować się inwestować w zatrudnionego i refundować koszty jego nauki na podstawie wniosku wystawionego przez przełożonego. Pracownicy obu firm mają też zaoferowany system zakupów wewnętrznych, który pozwala pracownikom dokonywać zakupów produktów firmowych z 30-procentowym rabatem.

Premia zespołowa

System motywacji pracowników w przedstawianej powyżej firmie polskiej zawiera bardzo ciekawe rozwiązanie. Firma zdecydowała się na wprowadzenie premii zespołowej, ma ona na celu wsparcie realizacji polityki Total Customer Company (nastawienie na klienta zewnętrznego, ale również na klienta wewnętrznego). Nastawienie na klienta zostało w tej firmie zdefiniowane jako stałe dążenie do jak najlepszej obsługi klienta zewnętrznego i koncentrowanie wysiłków wszystkich pracowników na tym celu, także poprzez lepszą orientację na klienta wewnętrznego, stanowiącego ogniwo w procesach firmy nakierowanych na pozyskanie i utrzymanie klientów zewnętrznych. Wymaga to niewątpliwie zwrócenia uwagi na jakość współpracy indywidualnej i zespołowej, czemu służy właśnie premia zespołowa.

Narzędziem wykorzystanym w procesie oceny współpracy zespołowej są Punkty Współpracy rozdzielane wśród zespołów współpracujących ze sobą w ramach realizowanych w przedsiębiorstwie procesów (zobacz przebieg oceny na str. 73).

Gwarancja poprawności

Dla zagwarantowania poprawności przebiegu procesu oceny w zakresie Premii Zespołowej został powołany Zespół Zaufania Publicznego (Komisja Rozjemcza) – trzy osoby (z grona pracowników) wybrane przez zatrudnionych. Jego zadania i funkcja polegają na:

• nadzorze poprawności przebiegu poszczególnych etapów procesu,
• poprawności podziału premii na poszczególne zespoły zgodnie z zasadą intensywności współpracy (a nie np. wzajemnej sympatii),
• stanowieniu ciała odwoławczego w sytuacji sporu i istotnej niezgodności co do oceny między zespołami,
• decydowaniu o zmianach i modyfikacjach w przebiegu procesu oceny.

Decyzje Zespołu w kwestiach spornych są ostateczne i niepodważalne.

---

UWAGA

Definiowanie zadań biznesowych jest niezwykle istotnym i odpowiedzialnym elementem pracy każdego menedżera. Ważne, aby zadania były dobrze zdefiniowane, realistyczne i dostosowane do aktualnych możliwości pracownika, dobrze zrozumiane i zaakceptowane, mierzalne i określone w czasie, czyli odpowiadały zasadzie SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time related). Tylko dobrze zdefiniowane zadania dają możliwość ich właściwej realizacji i późniejszej sprawiedliwej oceny.

Osoba oceniająca i oceniana zobowiązują się do:

1. Przygotowania się do oceny/samooceny.

2. Z odpowiednim wyprzedzeniem ustalenia czasu i miejsca spotkania.

3. Zarezerwowania odpowiedniego czasu na udział w spotkaniu (ok. 1,5 do 2 godzin).

4. Zadbania o to, by nie pojawiły się czynniki zakłócające przebieg rozmowy oceniającej (wchodzenie innych osób do pokoju, telefony itp.).

5. Słuchania drugiej strony i ustosunkowywania się do jej opinii.

6. Przyjęcia postawy otwartości wobec opinii drugiej strony – zgodnie z zasadą, że „ja również mogę się mylić”.

7. Uzasadniania wszystkich swoich opinii i ocen.

8. W uzasadnianiu swoich opinii odwoływania się do faktów, zachowań i ich skutków, a nie do własnych przemyśleń czy emocji.

9. W uzasadnianiu swoich opinii odwoływania się tylko do faktów sprawdzalnych, tzn. takich, które znane są drugiej stronie, bądź takich, które można potwierdzić na podstawie dokumentacji dotyczącej osoby ocenianej.

10. Oceniania/samooceny poziomu kompetencji na podstawie stwierdzonych zachowań i działań osoby ocenianej/własnych, a nie refleksji dotyczących jej/swojej osobowości, charakteru czy temperamentu.

11. Sporządzania Protokołu niezgodności oceny kompetencji tylko wtedy, gdy następuje znacząca rozbieżność (powyżej 1 punktu) pomiędzy oceną a samooceną danej kompetencji i nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia pomimo dobrej woli obu stron. Jeżeli pojawią się różnice pomiędzy oceną a samooceną we wskaźnikach kompetencji, lecz nie spowodują one znaczącej różnicy w ocenie „całej” kompetencji, wówczas za wiążące należy uznać stanowisko przełożonego i nie należy sporządzać Protokołu niezgodności oceny kompetencji.

12. Formułowania konstruktywnych wniosków, określających działania pomocne w rozwoju kompetencji osoby ocenianej – określanie oczekiwań odnośnie do tego, co osoba oceniająca/oceniana może zrobić w przyszłości, a nie, jaka ma się stać.

13. Troszczenia się o spokojną i przyjazną atmosferę spotkania oraz dbania o to, by wyniki rozmowy oceniającej przyniosły korzyści obu stronom.

Przebieg oceny

Szczegółowy proces przebiegu oceny współpracy zespołowej składa się z następujących etapów:

Etap I – Podział na zespoły, czyli działy firmy

Na początku procesu wyodrębniamy funkcjonalne zespoły współpracujące ze sobą w procesach realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Etap II – Kryteria do oceny współpracy

Określono następujące kryteria do oceny współpracy zespołowej – kompetencje:

● posiada właściwą wiedzę,

● posiada odpowiednie doświadczenie,

● konstruktywność/opanowanie/szukanie rozwiązań,

● efektywność,

● kreatywność.

Ocenie podlegają następujące kompetencje: komunikatywność, terminowość, jakość (każde z nich są rozbudowane o wskaźniki, które pozwalają zmierzyć poziom poszczególnych kompetencji).

Etap III – Przygotowanie i przydział Punktów Współpracy na poszczególne zespoły

Na początku okresu oceny (roku obrachunkowego) wyznaczone zespoły zbierają się na spotkania we własnym gronie, aby dokonać podziału własnych Punktów Współpracy wśród współpracujących ze sobą zespołów. Podstawą podziału jest intensywność współpracy, tzn. pulę 100 punktów dzieli się tak, aby najwięcej talonów przypadało tym zespołom, z którymi współpraca przebiega w sposób najbardziej intensywny.

Etap IV – Monitorowanie jakości współpracy zespołowej

Ocena jakości współpracy odbywa się w ramach zespołów co kwartał. Premia wynikająca ze współpracy zespołowej jest wyliczana i wypłacana na koniec roku. Co kwartał zespoły dokonują ocen cząstkowych i przyznają sobie ostrzeżenia dotyczące tych działań i procesów, które są niezadowalające i podlegają krytycznej ocenie.

Etap V – Ocena współpracy zespołowej

Ocena w zakresie współpracy zespołowej odbywa się po zakończeniu roku. Należy ją przeprowadzić w tym samym czasie dla wszystkich zespołów (np. podczas wspólnego spotkania wszystkich pracowników firmy), aby zminimalizować możliwości porozumiewania się i ustalania ocen między zespołami.

Uzyskana zwrotnie przez każdy zespół liczba punktów z pierwotnej puli 100 przekłada się na wielkość uzyskanej premii zespołowej.