Zarządzanie talentami w warunkach kryzysu

• Nauka poprzez pracę
• Talent, potencjał, wyniki
• Właściwe komunikowanie

Podczas seminarium pod nazwą „Jak budować sukces firmy z zaangażowaną i stabilną grupą talentów?”, zorganizowanego przez Hewitt Associates w lutym tego roku w Warszawie, poruszano zagadnienia dotyczące programów zarządzania talentami. Gośćmi seminarium byli m.in. europejscy specjaliści w dziedzinie rozwoju i motywacji talentów. Międzynarodową firmę doradczą Edge Equilibrium reprezentowali Tim Casserley, założyciel i dyrektor, oraz John Leary Joyce, dyrektor, doświadczony trener i coach, założyciel i przewodniczący European Academy of Executive Coaching.

Nauka poprzez pracę

Korzyści wynikające z rozwijania utalentowanych pracowników to przede wszystkim dwukrotnie wyższy poziom wyników osiąganych w firmie dbającej o tzw. talenty, większa gwarancja powodzenia w funkcjonowaniu firmy w trudnych czasach dzięki obecności ludzi otwartych na nowe wyzwania i zapewnienie sukcesji. Dlatego firmy, mając to na względzie, tworzą różnego rodzaju programy zarządzania talentami. Okazuje się jednak, że sukces w zarządzaniu pracownikami z potencjałem odnoszą tylko niektóre firmy.

Po pierwsze, dzieje się tak dlatego, że w tych organizacjach w rozwój talentów aktywnie zaangażowany jest zarząd, a nie tylko dział HR - mówi Tim Casserley. Same programy zarządzania talentami niewiele się od siebie różnią. Rozbieżność tkwi w konsekwencji, z jaką działania są wdrażane. Po drugie, w firmach z powodzeniem zarządzających talentami wyszukiwanie osób z wysokim potencjałem (high potentials - HiPo) odbywa się już na najniższym szczeblu zarządzania. Po trzecie, w tych organizacjach osoba zaliczona do tej grupy rzeczywiście czuje się wyróżniona - dostaje zadania ambitniejsze niż szeregowi pracownicy, otrzymuje też lepsze wynagrodzenie. Ponadto tutaj uważnie monitoruje się poziom stresu, jakiemu poddawani są na co dzień liderzy. Ryzyko wypalenia zawodowego jest szczególnie niebezpieczne dla firmy, kiedy dotyka najcenniejszych pracowników.

Wreszcie, jak podkreśla z kolei John Leary Joyce, w firmach odnoszących sukces w zarządzaniu talentami kładzie się nacisk na naukę poprzez pracę, a nie udział w specjalnych szkoleniach. Dlatego też widać wyraźnie, że podstawową cechą kultury przywództwa jest w nich otwartość, brak barier w uczeniu się pracowników, a w konsekwencji - akceptacja dla błędów, jakie mogą pojawiać się w procesie rozwoju zawodowego oraz większa niż w innych firmach swoboda działania pracowników i możliwość wykazania się. Według angielskiego eksperta kluczowa jest więc transformacja kultury organizacyjnej. Promuje się w niej otwartość, formułowanie jasnej wizji i zasad w firmie, rozwój liderów poprzez konkretne działanie oraz tworzenie procesów wzmacniających wewnętrzną kulturę, takich jak systemy zarządzania wynikami, wynagradzania i motywacji, promowania i wspierania innowacyjności.

Firmy tak realizujące program zarządzania talentami uzyskują w sumie wyższe wyniki. Potwierdzają to m.in. międzynarodowe badania („Top Companies for Leaders Study; Hewitt 2007”). Okazuje się, że firmy, które konsekwentnie dbają o rozwój utalentowanych pracowników, osiągają o 22 proc. wyższe wyniki biznesowe od organizacji niewykazujących podobnego podejścia.

---

Talent, potencjał, wyniki

Zanim w firmie zostanie podjęta decyzja o zarządzaniu talentami, trzeba zidentyfikować osoby biorące potem udział w programie. Natalia Gadacz, doradca w zakresie rozwoju i motywacji pracowników w Hewitt Associates, proponuje przyjąć następującą definicję pracownika wykazującego wysoki potencjał: „HiPo to osoba osiągająca nawet dwukrotnie wyższe od innych wyniki, podejmująca wyzwania i decyzje oraz odpowiednie do tego działania, mająca wysoką wewnętrzną motywację do rozwoju, szybko ucząca się, zaangażowana i z aspiracjami do doskonalenia swoich kompetencji i - co więcej - mająca zdolności przywódcze i skłonna do zajęcia pozycji o jeden, dwa szczeble wyżej w hierarchii”. Jednym słowem, pracownik z wysokim potencjałem to ktoś, kogo potrzebujemy w firmie jako przyszłego lidera i kto zapewni firmie dalszy rozwój oraz rynkowy sukces.

Często jednak zdarza się, że określenie high potentials utożsamia się z High Performance. Ale, jak zwraca uwagę Edward Stanoch, dyrektor zarządzający Hewitt Associates, tak naprawdę około 30 proc. pracowników uzyskujących bardzo dobre wyniki ma jednocześnie wysoki potencjał, czyli dysponuje cechami, które zostały wyżej wyszczególnione. Bywa przecież tak, że osoba zatrudniona w danym obszarze firmy, znająca dobrze swoje miejsce pracy i uzyskująca znakomite wyniki, awansowana i przeniesiona w inny obszar, nie sprawdzi się. Wymierne wyniki nie powinny być zatem decydującym kryterium, kiedy mówimy o HiPo. Warto więc, zdaniem Edwarda Stanocha, przeanalizować i policzyć, ile osób osiągających w firmie bardzo dobre wyniki możemy jednocześnie zaliczyć do grupy HiPo.

Właściwe komunikowanie

Przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej ma niebagatelne znaczenie dla sukcesu całego programu. Według Magdy Warzybok, eksperta z firmy Hewitt Associates i autorki badania najlepszych pracodawców w Polsce, najgorsze, co można zrobić, to przekazać pracownikowi wiadomość, że jest w grupie HiPo, ale z zastrzeżeniem, iż nie ma on prawa nikomu o tym powiedzieć. Wtedy nagroda, jaką jest obecność w grupie talentów, staje się prawdziwym obciążeniem.

Kluczowe jest zatem opracowanie jasnych zasad dotyczących programu zarządzania talentami, a potem otwarta i przejrzysta komunikacja prowadzona na wszystkich poziomach firmy. Eksperci podkreślają jednak, że wymaga to edukacji menedżerów średniego szczebla. To oni na co dzień współpracują z ludźmi i oni tak naprawdę zarządzają nimi. Natomiast dział HR ma za zadanie wspierać menedżerów oraz przekazywać wiedzę i narzędzia, jak przekonywać ludzi do tego, że przywództwa można się nauczyć, a liderem może zostać każdy, bez względu na recesję w gospodarce.

---

Wskazówki pomocne w tworzeniu i realizacji programu zarządzania talentami

1. Przedstawić efektywność biznesową programu - powiązać program ze strategią firmy, pokazać, które procesy HR mają kluczowe znaczenie dla jej realizacji. Warto przygotować w rozmowie z zarządem argumenty dowodzące, że program zarządzania talentami jest integralnym elementem strategii biznesowej firmy.

2. Jasno określić grupę odbiorców programu - zdefiniować, kogo w firmie zalicza się do grupy HiPo.

3. Sformułować przejrzyste i zrozumiałe dla każdego pracownika kryteria wyboru talentów.

4. Prowadzić jasną i przejrzystą komunikację - informować pracowników na każdym szczeblu zarządzania o prowadzonym programie zarządzania talentami.

5. Promować nieustannie ideę, że każdy pracownik może być zaliczony do grupy talentów.

6. Zadbać o motywację osób, które nie znalazły się w programie zarządzania HiPo - przypominając regularnie kryteria udziału w programie, realizując transparentne zasady zarządzania talentami, pobudzać motywację pracowników i ich aspirację do rozwoju.

7. Przeanalizować poziom zaufania pracowników do inicjatyw zarządu firmy - warto przyjrzeć się, co działo się z poprzednimi przedsięwzięciami inicjowanymi przez najwyższą kadrę menedżerską: czy pracownicy biorący udział np. w badaniu opinii zostali powiadomieni o ich rezultatach, czy wdrożono w związku z tym odpowiednie działania, czy wprowadzone zostały konkretne zmiany (jeżeli pracownicy nie mają zaufania do inicjatyw zarządu, to w zasadzie każdy komunikat będzie przyjmowany jako nic niewarta, pusta informacja).

8. W sytuacji kiedy zaufanie do inicjowanych przez zarząd projektów jest niewielkie (bądź nie ma go wcale) w wyniku braku informacji o rezultatach, to trzeba wrócić do tego tematu, przyznać się do błędu, poinformować pracowników o wynikach wcześniejszego projektu i planowanych w związku z tym działaniach. Dopiero po tej fazie można rozpocząć następny program, budując stopniowo zaufanie pracowników.

9. Budować otwartą kulturę organizacyjną w firmie sprzyjającą uczeniu się i rozwojowi pracowników na każdym szczeblu oraz wprowadzaniu zmian i innowacji.

10. Prowadzić stałą komunikację ze średnią kadrą kierowniczą - jest to kluczowa dla powodzenia programu zarządzania HiPo grupa w firmie. Warto wcześniej informować menedżerów średniego szczebla o planowanych działaniach w zakresie zarządzania talentami, aby uzyskać ich poparcie i wewnętrzne przekonanie do celowości oraz korzyści z programu. Dzięki temu idea rozwoju HiPo będzie faktycznie przekazywana „z góry na dół” do pracowników na najniższym szczeblu.

11. Traktować program jako metodę przygotowania sukcesorów w konkretnym obszarze funkcjonowania firmy, ale nie na konkretne stanowiska. Uniknie się w ten sposób ryzyka „czyhania” pracownika na stanowisko.

12. Przekazywać pracownikom informację, kto jest objęty programem HiPo.