Sposoby motywowania pozapłacowego

• Działanie motywacyjne
• Zróżnicowanie struktury wynagrodzeń
• Programy kafeteryjne
• Gratyfikacje pozapłacowe
• Komu jakie świadczenia

W postrzeganiu płacy przez pracodawcę zasadnicze znaczenie wydaje się mieć orientacja na koszty. Przyjęcie jednak jako punktu wyjścia założenia, iż celem przedsiębiorcy jest nie tyle minimalizacja kosztów, ile maksymalizacja korzyści, nieuchronnie ukierunkowuje jego zainteresowania na problemy motywacji do pracy i jej wzbudzania. W rozpoznawaniu źródeł oraz mechanizmów rządzących procesem motywacji leży bowiem klucz do obniżania relatywnych kosztów czynnika „praca” oraz do pomnażania zysku i budowania wartości firmy.

Działanie motywacyjne

Sens funkcji motywacyjnej polega na kojarzeniu interesów (oczekiwań) pracowników oraz celów przedsiębiorstwa, reprezentowanych przez kadrę kierowniczą. Pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian za realizację zadań (osiąganie celów) stawianych przez organizację. Tak więc poprzez wynagrodzenia skłania się ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej, do poprawy jej efektów i rozwoju. Bodźcowa funkcja wynagrodzeń ma zachęcać pracujących do wzrostu produktywności firmy, do obniżania jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Dobrze realizowana daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej produktów przedsiębiorstwa oraz umacnia jego pozycję na rynku, w tym również na rynku pracy.

Siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika motywującego ludzi do angażowania się w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy od poziomu wynagrodzenia, ale również od jego struktury wewnętrznej oraz powiązania go z osiąganymi przez pracowników wynikami i adekwatnie do tego różnicowania.

Należy pamiętać, iż wartość motywacyjna płacy zależy przede wszystkim od tego, czy w odczuciu pracowników jest ona sprawiedliwa. Sprawiedliwość wynagrodzenia oceniają pracownicy przez pryzmat powiązania jego poziomu i dynamiki z wkładem i efektem pracy. Aby osiągnąć ten korzystny efekt motywacyjny, przedsiębiorstwo musi zapewnić właściwy system ocen pracowników oraz odpowiednie, względem możliwości firmy i oczekiwań jej uczestników, nagrody za efektywną pracę.

Uruchomienie motywacyjnego, ukierunkowanego na realizację interesów organizacji, oddziaływania płac wymaga więc:

• rozpoznania potrzeb leżących u źródeł motywacji pracowników;

• zidentyfikowania oczekiwań pracowników i siły preferencji dla poszczególnych ich rodzajów;

• zindywidualizowanego podejścia w procesie projektowania i doboru narzędzi służących realizacji zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań;

• koherentności stosowanych narzędzi motywowania;

• względnej stabilności wypracowanych reguł, przy jednoczesnym elastycznym reagowaniu na sygnały płynące z otoczenia.

---

Zróżnicowanie struktury wynagrodzeń

Realizacja podstawowych celów działania firmy oraz polityki wynagradzania wymaga odpowiednio ukierunkowanego doboru oraz sposobu kształtowania poszczególnych narzędzi płacowych. Kluczową kwestią wydaje się w tym względzie (poza zapewnieniem płacy zdeterminowanej przez rynek) atrakcyjność oferowanego przez firmę portfela płacowego. Właściwe (oparte na wykorzystaniu prawidłowo dobranych i zastosowanych narzędzi) kształtowanie struktury wewnętrznej wynagrodzeń, w tym mechanizmów kreowania jej poszczególnych elementów, staje się istotnym instrumentem realizacji celów organizacji.

Strukturę wynagrodzeń całkowitych można budować na dwa sposoby:

• pierwszy ma charakter tradycyjny i polega na dodawaniu kolejnych składników do płacy zasadniczej – poziom i struktura wynagrodzenia mają w tym przypadku charakter wynikowy;

• drugi polega na celowym podziale ogólnej puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia na poszczególne elementy stałe i ruchome, krótko- i długoterminowe oraz na świadczenia dodatkowe, tak aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji i spełnienie oczekiwań pracowników. To podejście jest właściwe dla wynagrodzeń pakietowych.

Przez pojęcie wynagrodzenia pakietowe rozumie się precyzyjne dobranie składników płac i innych dochodów z pracy, za pomocą których skutecznie motywuje się pewną grupę lub wszystkich pracowników, jeśli realizują oni określone cele i zadania. Przesłankami do budowy wynagrodzeń pakietowych są duże i niejednakowe wymagania dotyczące kompetencji zatrudnionych, ich wkładu, zaangażowania i oczekiwanych rezultatów pracy, potrzeb integrowania wszystkich lub niektórych pracowników z firmą oraz różne systemy wartości i wynikające z nich oczekiwania pracowników. Ponadto dobór składników wynagrodzeń ma umożliwić minimalizację kosztów pracy głównie przez ochronę firmy i pracowników przed nadmiernymi podatkami. Wynagradzanie takie wymaga więc innej filozofii i zmian w tradycyjnej polityce płac.

Z motywacyjnego punktu widzenia pakiet nie powinien ograniczać się tylko do zachęt materialnych. Jego integralną częścią powinny być pozamaterialne elementy, takie jak np.: elastyczny czas pracy, tworzenie możliwości szkolenia i rozwoju i inne.

Programy kafeteryjne

Zgodnie z ideą wynagradzania pakietowego znaczna część elementów struktury wewnętrznej dochodów z pracy powinna być traktowana jako element szeroko zakrojonego programu kafeterii.

Istotą kafeterii jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń spośród określonego ich zestawu (listy, menu). Mogą to być m.in.: wypłaty gotówkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeń pieniężnych, systemy dodatkowych ubezpieczeń, opieka medyczna, świadczenia rzeczowe, finansowanie doskonalenia kwalifikacji, finansowanie wypoczynku, papiery wartościowe itd. Sam sposób wyboru pewnych świadczeń z oferowanego zestawu może być również kształtowany indywidualnie, zgodnie z filozofią zarządzania organizacją, preferencjami pracowników i przy uwzględnieniu obowiązujących regulacji prawnych.

Programy kafeteryjne są przejawem maksymalnej elastyczności w wynagradzaniu, pozwalają bowiem dostosować sposób nagradzania pracownika do jego indywidualnych celów i hierarchii wartości. Rozwiązanie takie gwarantuje najwyższą skuteczność i efektywność środków przeznaczonych na wynagrodzenia.

Odpowiednio skonstruowane pakiety wynagrodzeń łączą w sobie różnorodne środki motywacyjne. Dobrane celowo, z zachowaniem odpowiednich proporcji, lepiej uwzględniają i integrują różnorodne i zmienne, krótko- i długookresowe cele organizacji oraz pracowników.

---

Gratyfikacje pozapłacowe

Oprócz płac stałych, zależnych od efektów elementów zmiennych oraz bodźców długoterminowych (odroczonych) istotną rolę w motywowaniu odgrywają różnego rodzaju dodatkowe korzyści uzyskiwane przez pracownika z tytułu zatrudnienia, zwane też gratyfikacjami pozapłacowymi czy też świadczeniami.

Wybór świadczeń należących do tej grupy dochodów z pracy jest bardzo bogaty. Ich rodzaj i skala są zróżnicowane, w zależności od firmy, segmentu działalności oraz stanowiska pracy. Ten element wynagrodzenia całkowitego, silniej niż inne, wyraża specyfikę przedsiębiorstwa, jego kulturę oraz odzwierciedla możliwości finansowe firmy.

Gratyfikacje pozapłacowe pełnią rozmaite funkcje. Przede wszystkim pozwalają na dobór składników wynagrodzeń dostosowanych do zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań pracowników, co sprzyja ich przywiązaniu do firmy i wzmaga lojalność wobec niej. Wzmacniają one też indywidualizację stosunków pracy, dzięki czemu rośnie elastyczność zachowań pracowników i firmy pożądana w walce konkurencyjnej. Mogą one zwiększać konkurencyjność pakietu wynagrodzeń netto. Część świadczeń pełni funkcję integracyjną. Wiele z nich kreuje wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i prestiżu organizacji czy danego stanowiska pracy. Niektóre zaś w istocie warunkują sprawną realizację zadań na danym stanowisku. W innych wypadkach te same świadczenia pełnią funkcję motywacyjną, służą pozyskaniu i utrzymaniu odpowiednich pracowników w firmie. U podstaw niektórych z nich leży troska o złagodzenie obciążeń podatkowych dochodów pracowniczych, jak również podatku dochodowego obciążającego firmę. Wreszcie niektóre z nich mają charakter socjalny. Szczególne znaczenie mają świadczenia edukacyjne, które wspomagają konkurencyjność firmy, zwiększając jednocześnie szanse pracownika na utrzymanie pracy oraz odpowiedniego wynagrodzenia. Interesujący jest fakt wzrostu udziału w strukturze świadczeń dodatkowych składników sprzyjających poprawie jakości życia pracowników i ich rodzin, w szczególności zdrowia psychicznego (służących redukcji stresu), zwiększających sprawność fizyczną pracowników (zajęcia sportowe) oraz świadczeń zorientowanych na rodzinę.

Komu jakie świadczenia

Jak wynika z badań PSZK, pracodawcy najczęściej oferują swoim pracownikom telefon komórkowy, finansowanie szkoleń lub studiów oraz firmowy laptop, w dalszej kolejności – samochód służbowy, finansowanie zajęć rekreacyjnych (np. basen, siłownia, fitness), finansowanie opieki medycznej oraz inne świadczenia.

Rosnącą popularnością cieszą się w Polsce także różnorodne systemy kuponowe (kupony premiowe, podarunkowe, żywieniowe itp.), oferowane pracownikom głównie z okazji świąt (w tym najczęściej z okazji świąt Bożego Narodzenia). Oprócz korzyści dla pracodawcy (efektywne wykorzystanie zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, korzyści podatkowe, łatwość wdrożenia systemu) kupony takie dają wiele korzyści pracownikom (wzrost wynagrodzeń netto, nieograniczona swoboda miejsca realizacji, długi termin realizacji) i są cenionym przez nich narzędziem motywowania. Dzięki możliwości wyboru celu ich przeznaczenia tworzą one swoistą formę kafeterii, w której pracownik sam decyduje o wykorzystaniu określonej kwoty zgodnie ze swoimi potrzebami i preferencjami.

Wyniki badań wskazują, że świadczenia dodatkowe stają się w Polsce ważnym elementem pakietu wynagrodzeń, dotyczy to jednak głównie kadry kierowniczej wyższego szczebla. Podobnie jak w przypadku wynagrodzenia gotówkowego, tak i tutaj istnieje rozbieżność pomiędzy benefitami przyznawanymi tej grupie (samochód służbowy, karty kredytowe, opieka medyczna, kształcenie itp.) a tymi, które otrzymują osoby zajmujące niższe stanowiska w firmach (ograniczające się w wielu przypadkach jedynie do świadczeń o charakterze socjalnym).

---

W polskich realiach wciąż pierwszoplanową rolę odgrywa konkretne pieniężne wynagrodzenie za pracę, zaś motywacja pozafinansowa zyskuje dopiero na popularności. Jest obecna głównie w firmach z kapitałem zagranicznym, a firmy krajowe nie umieją jeszcze do końca korzystać z tego sposobu zwiększania satysfakcji z pracy swoich pracowników.

W obliczu problemu utraty wartościowych pracowników wciąż najprostszą metodą ich utrzymania wydaje się podwyżka wynagrodzenia. Nie można jednak podwyższać płac bez końca. Tworzenie lepszego systemu szkoleń, rozwoju i świadczeń dopasowanych do indywidualnych potrzeb pracowników może okazać się bardziej skuteczne i ekonomiczne.

Warto więc zwrócić uwagę na istotne znaczenie bodźców pozapłacowych, które nie tylko motywują do bardziej efektywnej pracy, lecz także pozwalają na zatrzymanie najbardziej wartościowych pracowników. Gratyfikacje pozafinansowe skuteczniej i szybciej integrują bowiem pracowników z zarządem, wpływają na poprawę atmosfery w miejscu pracy, a ponadto kreują wizerunek firmy jako dbającej o własny personel. Jednak, aby świadczenia te spełniały swoją funkcję, a więc motywowały pracowników, muszą być odpowiednio dobrane do ich potrzeb i aspiracji. Uwzględnienie oczekiwań pracowników ma bowiem w przypadku motywowania pozafinansowego szczególnie istotne znaczenie dla powodzenia całego systemu wynagrodzeń.

UWAGA

W Polsce największą część standardowego pakietu stanowi płaca podstawowa (ponad 70 proc., w niektórych przypadkach nawet 80–90 proc.), premie, świadczenia oraz dochody odroczone są tylko dodatkami. Inaczej budowane są pakiety w Europie Zachodniej, gdzie elementy niezwiązane z płacą podstawową stanowią prawie połowę wartości całego wynagrodzenia. Proporcje te jeszcze bardziej zmienione są w USA, gdzie główną częścią wynagrodzenia kluczowych pracowników są akcje lub opcje na akcje, a płaca stała to około 30 proc. całkowitego wynagrodzenia).

UWAGA

W polskiej praktyce elastyczne formy wynagradzania są jednak wciąż mało popularne. Według Raportu PSZK „Stan kapitału ludzkiego w Polsce 2008”1, wśród objętych badaniem 400 dużych firm zaledwie 22 proc. stosuje programy kafeteryjne.

Rodzaje świadczeń w ramach systemów motywacyjnych stosowane na polskim rynku

• opieka medyczna;

• finansowanie kształcenia (studia, specjalistyczne kursy, szkolenia i konferencje);

• samochód służbowy, mieszkanie służbowe;

• telefon komórkowy, laptop;

• imprezy integracyjne;

• pożyczki lub kredyty na preferencyjnych warunkach;

• elastyczny lub nienormowany czas pracy², dodatkowy płatny urlop;

• ryczałt samochodowy, bilety miesięczne, przeloty lotnicze;

• parking firmowy lub miesięczne karty do parkomatów;

• prawo zakupu po preferencyjnych cenach produktów lub usług świadczonych przez firmę albo otrzymanie ich w określonej liczbie – bezpłatnie;

• firmowe karty kredytowe lub specjalny fundusz na pokrycie kosztów reprezentacyjnych;

• dofinansowanie wczasów, obozów i kolonii, specjalne imprezy dla dzieci, zwrot opłat za przedszkole – finansowane najczęściej z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, z którego może być dofinansowana również działalność kulturalno-oświatowa i sportowo-rekreacyjna, a także pomoc finansowa i materialna dla pracowników;

• karnety wstępu na basen, siłownię, fitness, korty tenisowe, kręgielnię, do gabinetu odnowy biologicznej; bilety do kina, opery lub do teatru;

• stołówka lub bufet firmowy – prawo do bezpłatnych napojów i posiłków;

• bony towarowe, kupony usługowe.

Przypisy:

• ¹ Raport „Stan kapitału ludzkiego w Polsce 2008”, www.pszk.org.pl.
• ² Innowacyjnym, cieszącym się coraz większą popularnością rozwiązaniem są tzw. programy praca–życie, pozwalające łączyć życie zawodowe z prywatnym – wspierające właściwe wykonywanie obowiązków służbowych bez zbytniego oderwania od spraw osobistych. Najczęściej są to elastyczne formy aranżowania czasu i miejsca pracy, a zatem: ruchomy czas pracy i możliwość jej wykonywania w domu, dodatkowe dni płatnego urlopu, kumulacja nadgodzin w zamian za dni wolne itd.