REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak przeprowadzić skuteczną integrację zasobów ludzkich

Michał Grzybowski
Michał Grzybowski
Karol Rażniewski

REKLAMA

Niskie ceny akcji lub kłopoty finansowe niektórych organizacji pozwalają na działania ekspansyjne innych. W ramach tych procesów niezwykle istotne pozostają kwestie integracji, zarówno samych zasobów ludzkich, jak i zarządzania nimi przed, w trakcie oraz po zakończeniu transakcji na poziomie korporacyjnym. Niejednokrotnie bowiem sukces integracji na poziomie HR stanowi klucz do sukcesu całego procesu połączenia czy przejęcia.

Jednym z głównych celów fuzji i przejęć na świecie jest ekspansja gospodarcza lub geograficzna. Choć wydaje się, iż w czasie kryzysu finansowego procesy globalizacyjne w gospodarce światowej mają zostać spowolnione, nic nie wskazuje na to, aby umiejscowienie w najbardziej dogodnych strategicznie lokalizacjach poszczególnych funkcji przedsiębiorstw międzynarodowych miało zostać ograniczone. Zwiększona liczba bankrutujących podmiotów dodatkowo nakręca koniunkturę w tym zakresie i sprzyja formowaniu nowych grup kapitałowych. Wszystko to stawia nabywców i zbywców podmiotów gospodarczych przed serią powtarzających się, ale niezwykle trudnych do rozstrzygnięcia zagadnień.

REKLAMA

Autopromocja

Jak zgodnie wskazują liczne badania, do najważniejszych problemów mających kluczowe znaczenie dla powodzenia transakcji zaliczane są kwestie związane z kapitałem ludzkim oraz kulturą organizacyjną. W procesie integracji korporacyjnej to właśnie połączenie zespołów ludzi, do niedawna rywalizujących ze sobą na rynku, stwarza nierzadko barierę nie do przezwyciężenia dla przedsiębiorstwa. Dodatkowo w czasach gdy niemal wszystkie funkcje techniczne przedsiębiorstwa mogą zostać poddane outsourcingowi, koszt kapitału ludzkiego bardzo często stanowi najistotniejsze pozycje w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa.

Czynniki sukcesu

Jeszcze do niedawna sprawy kadrowe należały do drugiej kategorii problemów, którym trzeba było stawić czoła. Obecnie już nikt nie kwestionuje ich ważności. Co istotniejsze, większość liderów światowych organizacji, podejmujących strategiczne decyzje dotyczące przekształceń, angażuje od samego początku procesu odpowiednie osoby zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. W literaturze wskazuje się na dwa kluczowe elementy determinujące sukces integracji funkcji HR*:

  • kompatybilność kulturową oraz
  • zarządzanie procesem integracji.

Dystans kulturowy pomiędzy członkami organizacji potrafi zniweczyć nawet najlepsze praktyki z zakresu integracji korporacyjnej. Tylko stabilna kultura organizacyjna jest w stanie zapewnić utrzymanie w organizacji jej najwartościowszych pracowników, a wraz z nimi know-how, reputację i inne cechy wyróżniające przedsiębiorstwo na rynku. Natomiast efektywne zarządzanie procesem integracji wymaga wielu kompetencji, których nie można nabyć bez wcześniejszych praktycznych doświadczeń w tym obszarze. Do kompetencji tych należy zaliczyć: zdolność do oceny potencjału HR przedsiębiorstwa łączonego i nabywanego, zdolność do planowania i równoległego prowadzenia złożonych projektów zespołowych, znajomość technik motywacyjnych w odniesieniu do pracowników kluczowych, umiejętność oszacowania niezbędnych nakładów finansowych, zdolność oceny ryzyka podatkowo-ubezpieczeniowego itd.


Przeszkody w integracji

Złożoność i istota problemów z zakresu HR wynika także z celów, jakie formułowane są dla osób zarządzających procesem łączenia przedsiębiorstw. Wśród takich zadań można wyodrębnić trzy ich poziomy. Po pierwsze, oczekuje się, iż dział HR będzie w stanie kontynuować standardową obsługę przedsiębiorstwa w kwestiach kadrowo-płacowych. Ponadto wymaga się również, aby dział ten angażował się aktywnie w procesy integracyjne w takich obszarach, jak organizacja pracy, adaptacja regulacji wewnętrznych do wymagań prawnych, konsolidacja personelu, komunikacja wewnętrzna itp. Wreszcie oczekuje się, iż dział HR dokona sprawnej samointegracji po połączeniu, co w obliczu niepewności odnośnie do przyszłości samych członków zespołu stanowi poważne wyzwanie.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Lekceważenie znaczenia HRM

Mimo coraz większej świadomości istoty problemów z zakresu HR, wiele łączących się przedsiębiorstw nadal nie potrafi nimi zarządzić lub wprost je zaniedbuje. Wielokrotnie wynika to z przekonania, iż jest to obszar typowo miękkiego zarządzania, a więc wymykający się twardej kontroli. Zniechęca to koordynatorów do podejmowania wysiłków w tym zakresie. Ponadto nadal wiele osób w przedsiębiorstwie nie daje się przekonać o istotności problemów wewnątrz organizacji i następuje mimowolny sabotaż działań zmierzających do rozwiązania problemów HR. Zdarza się także, iż brak jest wystarczająco silnego ośrodka decyzyjnego, który mógłby problemy z zakresu HR wynieść dostatecznie wysoko. Mimo pozytywnych zmian, jakie nastąpiły w tym zakresie w ostatnich latach, zdominowane tradycyjnie przez finansistów, prawników i inżynierów zarządy miewają tendencje do marginalizacji problemów HR.

Warto podkreślić, że niezwykle istotne jest, aby problemy związane z pracownikami zacząć rozwiązywać, zanim jeszcze się pojawią, tzn. w fazie przed połączeniem. Sprowadza się to przede wszystkim do właściwego planowania strategii transakcji oraz przeprowadzenia tzw. HR due dilligence. Tylko właściwe określenie celów HRM, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć podczas i po połączeniu, oraz właściwe ich ulokowanie wśród ogólnych celów integracji dają możliwość osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Natomiast właściwa ocena finansowych reperkusji związanych z zasobami ludzkimi (np. potencjalne zaległości podatkowe, ubezpieczeniowe, odszkodowania z tytułu skrócenia okresu wypowiedzenia, odprawy emerytalne i rentowe itd.) powinna stanowić konieczny element każdego badania typu due dilligence.

Niezwykle pomocne okazuje się także zaangażowanie kluczowych pracowników działu HR spółki przejmowanej i łączonej. Odpowiednio wczesne działanie w tym zakresie, już w momencie pojawiania się pogłosek o możliwym połączeniu, może mieć duże znaczenie dla zatrzymania w przyszłości kluczowych pracowników. Oczywiście należy przy tym pamiętać o zachowaniu odpowiedniej poufności.


Zestrojenie kultur organizacyjnych

Jednym z najczęściej lekceważonych aspektów integracji zasobów ludzkich jest kultura korporacyjna. Sposób prowadzenia biznesu w dwóch przedsiębiorstwach o pozornie podobnych kulturach organizacyjnych może zasadniczo się różnić. W takim przypadku nie tylko nieporozumienia wewnątrz organizacji mogą ujawnić się silniej niż zazwyczaj. Rynek niezwykle szybko identyfikuje niespójność w zachowaniu członków tej samej organizacji. Niejednolite podejście do klientów może przysporzyć spółce więcej strat niż nowych nabywców produktów.

Zredukowanie zatrudnienia

Innym stosunkowo powszechnie występującym błędem związanym z integracją zasobów ludzkich jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji o redukcji zatrudnienia tuż po połączeniu. Długoletni pracownicy często posiadają know-how, który trudno przekazać w krótkim czasie, nawet mimo najlepszych procedur transferu wiedzy. Do pełnej integracji właśnie tacy pracownicy są niezbędni. To często oni są nośnikami kultury organizacyjnej i tylko oni potrafią dokonać właściwej integracji oddolnej.

Nieinformowanie pracowników

W trakcie całego procesu integracji niezbędne jest również utrzymywanie stałej komunikacji z pracownikami. Pracownik niedoinformowany jest mniej lojalny. Ponadto w obliczu krążących plotek o potencjalnej transakcji czuje się zwykle jedynie ofiarą całego procesu. Dlatego kluczowi pracownicy nie tylko mają prawo być rzetelnie informowani o losach przedsiębiorstwa, lecz także powinni mieć szanse zaangażowania się w procesy integracyjne. To właśnie od ich zaangażowania zależeć może sukces lub porażka integracji.

Etapy procesu

Ostatecznym celem procesu integracji zasobów ludzkich jest stworzenie wartości przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie właściwych zasobów kierowniczych, ustalenie wspólnych celów i strategii ich realizacji, wsparcie procesów komunikacyjnych i zatrzymanie kluczowych pracowników. Szczegółowe czynności zależą od poszczególnych faz procesu integracji. W praktyce mamy do czynienia z następującymi fazami integracyjnymi:

  • planowanie,
  • due dilligence,
  • negocjacje,
  • „Day 1 Readiness”,
  • integracja popołączeniowa (post-merger integration).

Planowanie

Pierwsza kategoria obejmuje głównie planowanie strategiczne, w czasie którego należy odpowiedzieć m.in. na takie pytania:

  • jakie są strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do całej transakcji i jak wpisuje się w nią strategia HRM?
  • jakie są, inne niż finansowe cele szczegółowe?
  • jakie zasoby będą wymagane do osiągnięcia powyższych celów strategicznych?
  • jaki jest przewidywany czas na przeprowadzenie transakcji wliczając fazę planowania, badania, negocjacji i integracji popołączeniowej?
  • jakie koszty i ryzyka związane z zasobami ludzkimi wymagają oszacowania przed realizacją transakcji?

Due dilligence

Następną fazą jest badanie typu due dilligence. Ma ono umożliwiać potencjalnemu nabywcy przedsiębiorstwa wyodrębnienie i oszacowanie elementów decydujących o wartości całego przedsięwzięcia oraz ustalenie ceny, jaką nabywca jest gotów zapłacić za dany podmiot. Na tym etapie badane są nie tylko aspekty finansowe (koszt wynagrodzeń, potencjalnych odpraw, zaległych podatków, świadczeń pracowniczych itp.), lecz także kwestie, takie jak: doświadczenie personelu, rotacja pracowników, stopień specjalizacji, systemy zarządzania, stopień centralizacji, rozwój kultury korporacyjnej, reputacja, liczba rzeczywistych i potencjalnych sporów sądowych i wiele innych.

Rozpoczęcie negocjacji

Mając powyższe dane strony przystępują do negocjacji. W przypadku osiągnięcia porozumienia dochodzi do połączenia przedsiębiorstw, poprzedzonego fazą bezpośrednich przygotowań do rozpoczęcia funkcjonowania jako jednolity podmiot. Tu kluczową rolę odgrywa zarządzanie procesem łączenia. Najlepsze efekty uzyskiwane są w multidyscyplinarnych, lecz niezbyt rozbudowanych zespołach, w których spotykają się przedstawiciele łączonych podmiotów oraz zewnętrzni doradcy dostarczający obiektywnych informacji o przebiegu procesu. W fazie tej następuje:

  • ustalenie listy pracowników i działów podlegających integracji (pracownicy stali, tymczasowi, osoby delegowane z zagranicy, wydzielone działy);
  • adaptacja systemów kadrowo-płacowych;
  • łączenie pozostałych funkcji HR (transfer danych, współpraca z podmiotami zewnętrznymi, kanały komunikacji z pracownikami);
  • dostosowanie do wymogów prawnych (negocjacje i proces informowania związków zawodowych, rad pracowniczych);
  • podjęcie kroków w celu zatrzymania kluczowych pracowników;
  • łączenie systemów wynagradzania kadry kierowniczej;
  • łączenie programów emerytalnych, jeśli takie występują w podmiotach łączonych.

Integracja po połączeniu

REKLAMA

Ostatnim etapem pozostaje integracja popołączeniowa. W założeniach faza ta obejmuje proces stabilizacji i zapewnienia długookresowej synergii w funkcjonowaniu połączonego przedsiębiorstwa. Często jednak okazuje się, iż po okresie pierwszego entuzjazmu związanego z połączeniem nadchodzi faza ujawniania się niezgodności i narastającej frustracji.

Zabiegi zmierzające do integracji funkcji HR sprowadzają się zatem do realizacji scenariusza bezproblemowego i uniknięcia scenariusza problematycznego. Działania te wymagają jednak bez wątpienia określonego doświadczenia i usystematyzowanego podejścia.

Najczęściej spotykane problemy HR w transakcjach fuzji i przejęć

• retencja kluczowych pracowników,

• utrzymanie zaufania pracowników,

• optymalizacja kosztowa,

• dopasowanie kulturowe,

• dopasowanie systemów motywacyjnych,

• kontynuacja lub intensyfikacja rozwoju kierowników średniego szczebla,

• integracja systemów świadczeń dodatkowych.

Przyczyny porażki procesu integracji

• niechęć do zmian,

• ograniczenia infrastrukturalne,

• brak koordynacji w zarządzaniu zmianami,

• brak lidera zmian,

• nierealne oczekiwania,

• brak zaangażowania kluczowych ośrodków decyzyjnych,

• zbyt wąskie określenie zakresu integracji.

PRZYPISY

*S. Cartwright, C. Cooper, „Managing mergers, acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures”, Oxford, 2000.

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
MRPiPS: 1000 zł miesięcznie dodatku do wynagrodzenia już od lipca 2024 r. Dla kogo?

W środę, 19 czerwca 2024 r. rząd przyjął cztery programy finansowania dodatków do wynagrodzeń w wysokości 1000 zł brutto miesięcznie. Programy zostały opracowane przez Ministerstwo Rodziny Pracy i Polityki Społecznej.

4 uchwały rządu premiera D. Tuska. Miesięcznie 1000 zł aż do końca 2027 r. Dodatek motywacyjny. Budżet pokryje też ZUS i NFZ

Wypłata 1000 zł dodatku motywacyjnego miesięcznie (start od 1 lipca 2024 r.) potrwa aż do końca 2027 r. Istniały obawy, że dodatek ten będzie miał krótszy okres finansowania. Na szczęście się nie potwierdziły. 

Można połączyć dwa świadczenia: 1) Renta wdowia i 2) Udział w emeryturze zmarłych: męża albo żony [wypłata gwarantowana]

Na dziś jest duże rozczarowanie rentą wdowią. W Sejmie prace toczą się wolno (według emerytów bardzo wolno). I nawet jak ustawa wejdzie w 2024 roku, to przez długi czas świadczenia z „renty wdowiej” będą wypłacane w zaniżonej wartości. Istnieje jednak możliwość zwiększenia niskiej wartości renty wdowiej poprzez wypłatę gwarantowaną (wypłata jednorazowa często około 30 000 zł - wysoki podatek PIT) .

Ile lat trzeba przepracować żeby starać się o rentę?

Renta z tytułu niezdolności do pracy przysługuje ubezpieczonemu, który spełnia określone warunki. Istotnym warunkiem niezbędnym do uzyskania renty jest odpowiedni okres składkowy i nieskładkowy. Długość tego okresu uzależniona jest od wieku osoby ubezpieczonej.

REKLAMA

Bezpłatne wakacyjne turnusy rehabilitacyjne dla dzieci

Również w 2024 r. będą organizowane bezpłatne wakacyjne turnusy rehabilitacyjne dla dzieci ubezpieczonych. Poniżej opis, gdzie, dla kogo, kiedy, na jakie schorzenia i na jakich warunkach organizowane są turnusy.

Renta socjalna 2024 r. – ile na rękę

Renta socjalna jest świadczeniem przeznaczonym dla osób, które nie mogą pracować ze względu na stan zdrowia. Świadczenie przyznaje i wypłaca ZUS.

Minimalnie 9230,57 zł zarobi od 1 lipca 2024 r. psycholog kliniczny. Przepisy nie pozwolą na niższe wynagrodzenie

Już od 1 lipca 2024 r. wchodzą w życie nowe i to nie małe stawki minimalnego wynagrodzenia w publicznej służbie zdrowia. Okazuje się, że przykładowo psycholog kliniczny musi minimalnie zarabiać aż 9230,57 zł od 1 lipca 2024 r. Przepisy nie pozwolą na niższe wynagrodzenie. Minimalne stawki są powiązane z rodzajem profesji, kwalifikacjami i zakresem odpowiedzialności.

Renta z tytułu niezdolności do pracy 2024 i 2025 r.

Jeżeli nie możesz wykonywać pracy zarobkowo z powodu złego stanu zdrowia ZUS może Ci przyznać rentę z tytułu niezdolności do pracy. Jakie są zasady w 2024 i jakie będą zmiany w 2025, szczegóły poniżej.

REKLAMA

Zmiany w umowach od 2025: dotyczy 600 tys. osób. Sprawdź czy też dołożysz się do budżetu na 4 mld zł

Czy umowa zlecenie może być Ozusowana? Czy umowa o dzieło może być Ozusowana? Kiedy pełne Ozusowanie umów zleceń i co to przyniesie dla budżetu państwa? Czy ubezpieczeni i firmy stracą? Poniżej kilka ważnych kwot, danych i wstępnych wyliczeń.

20 czerwca Światowy Dzień HR-owca

Jak co roku, chcemy uczcić ten dzień. Zapraszamy wszystkich HR-owców. Spotykamy się na profilu magazynu na LN. Zaczynamy o godzinie 10.00 debatą: "Pokolenia na rynku pracy".

REKLAMA