REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak przeprowadzić skuteczną integrację zasobów ludzkich

Michał Grzybowski
Michał Grzybowski
Karol Rażniewski

REKLAMA

Niskie ceny akcji lub kłopoty finansowe niektórych organizacji pozwalają na działania ekspansyjne innych. W ramach tych procesów niezwykle istotne pozostają kwestie integracji, zarówno samych zasobów ludzkich, jak i zarządzania nimi przed, w trakcie oraz po zakończeniu transakcji na poziomie korporacyjnym. Niejednokrotnie bowiem sukces integracji na poziomie HR stanowi klucz do sukcesu całego procesu połączenia czy przejęcia.

Jednym z głównych celów fuzji i przejęć na świecie jest ekspansja gospodarcza lub geograficzna. Choć wydaje się, iż w czasie kryzysu finansowego procesy globalizacyjne w gospodarce światowej mają zostać spowolnione, nic nie wskazuje na to, aby umiejscowienie w najbardziej dogodnych strategicznie lokalizacjach poszczególnych funkcji przedsiębiorstw międzynarodowych miało zostać ograniczone. Zwiększona liczba bankrutujących podmiotów dodatkowo nakręca koniunkturę w tym zakresie i sprzyja formowaniu nowych grup kapitałowych. Wszystko to stawia nabywców i zbywców podmiotów gospodarczych przed serią powtarzających się, ale niezwykle trudnych do rozstrzygnięcia zagadnień.

Autopromocja

Jak zgodnie wskazują liczne badania, do najważniejszych problemów mających kluczowe znaczenie dla powodzenia transakcji zaliczane są kwestie związane z kapitałem ludzkim oraz kulturą organizacyjną. W procesie integracji korporacyjnej to właśnie połączenie zespołów ludzi, do niedawna rywalizujących ze sobą na rynku, stwarza nierzadko barierę nie do przezwyciężenia dla przedsiębiorstwa. Dodatkowo w czasach gdy niemal wszystkie funkcje techniczne przedsiębiorstwa mogą zostać poddane outsourcingowi, koszt kapitału ludzkiego bardzo często stanowi najistotniejsze pozycje w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa.

Czynniki sukcesu

Jeszcze do niedawna sprawy kadrowe należały do drugiej kategorii problemów, którym trzeba było stawić czoła. Obecnie już nikt nie kwestionuje ich ważności. Co istotniejsze, większość liderów światowych organizacji, podejmujących strategiczne decyzje dotyczące przekształceń, angażuje od samego początku procesu odpowiednie osoby zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. W literaturze wskazuje się na dwa kluczowe elementy determinujące sukces integracji funkcji HR*:

  • kompatybilność kulturową oraz
  • zarządzanie procesem integracji.

Dystans kulturowy pomiędzy członkami organizacji potrafi zniweczyć nawet najlepsze praktyki z zakresu integracji korporacyjnej. Tylko stabilna kultura organizacyjna jest w stanie zapewnić utrzymanie w organizacji jej najwartościowszych pracowników, a wraz z nimi know-how, reputację i inne cechy wyróżniające przedsiębiorstwo na rynku. Natomiast efektywne zarządzanie procesem integracji wymaga wielu kompetencji, których nie można nabyć bez wcześniejszych praktycznych doświadczeń w tym obszarze. Do kompetencji tych należy zaliczyć: zdolność do oceny potencjału HR przedsiębiorstwa łączonego i nabywanego, zdolność do planowania i równoległego prowadzenia złożonych projektów zespołowych, znajomość technik motywacyjnych w odniesieniu do pracowników kluczowych, umiejętność oszacowania niezbędnych nakładów finansowych, zdolność oceny ryzyka podatkowo-ubezpieczeniowego itd.


Przeszkody w integracji

Złożoność i istota problemów z zakresu HR wynika także z celów, jakie formułowane są dla osób zarządzających procesem łączenia przedsiębiorstw. Wśród takich zadań można wyodrębnić trzy ich poziomy. Po pierwsze, oczekuje się, iż dział HR będzie w stanie kontynuować standardową obsługę przedsiębiorstwa w kwestiach kadrowo-płacowych. Ponadto wymaga się również, aby dział ten angażował się aktywnie w procesy integracyjne w takich obszarach, jak organizacja pracy, adaptacja regulacji wewnętrznych do wymagań prawnych, konsolidacja personelu, komunikacja wewnętrzna itp. Wreszcie oczekuje się, iż dział HR dokona sprawnej samointegracji po połączeniu, co w obliczu niepewności odnośnie do przyszłości samych członków zespołu stanowi poważne wyzwanie.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Lekceważenie znaczenia HRM

Mimo coraz większej świadomości istoty problemów z zakresu HR, wiele łączących się przedsiębiorstw nadal nie potrafi nimi zarządzić lub wprost je zaniedbuje. Wielokrotnie wynika to z przekonania, iż jest to obszar typowo miękkiego zarządzania, a więc wymykający się twardej kontroli. Zniechęca to koordynatorów do podejmowania wysiłków w tym zakresie. Ponadto nadal wiele osób w przedsiębiorstwie nie daje się przekonać o istotności problemów wewnątrz organizacji i następuje mimowolny sabotaż działań zmierzających do rozwiązania problemów HR. Zdarza się także, iż brak jest wystarczająco silnego ośrodka decyzyjnego, który mógłby problemy z zakresu HR wynieść dostatecznie wysoko. Mimo pozytywnych zmian, jakie nastąpiły w tym zakresie w ostatnich latach, zdominowane tradycyjnie przez finansistów, prawników i inżynierów zarządy miewają tendencje do marginalizacji problemów HR.

Warto podkreślić, że niezwykle istotne jest, aby problemy związane z pracownikami zacząć rozwiązywać, zanim jeszcze się pojawią, tzn. w fazie przed połączeniem. Sprowadza się to przede wszystkim do właściwego planowania strategii transakcji oraz przeprowadzenia tzw. HR due dilligence. Tylko właściwe określenie celów HRM, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć podczas i po połączeniu, oraz właściwe ich ulokowanie wśród ogólnych celów integracji dają możliwość osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Natomiast właściwa ocena finansowych reperkusji związanych z zasobami ludzkimi (np. potencjalne zaległości podatkowe, ubezpieczeniowe, odszkodowania z tytułu skrócenia okresu wypowiedzenia, odprawy emerytalne i rentowe itd.) powinna stanowić konieczny element każdego badania typu due dilligence.

Niezwykle pomocne okazuje się także zaangażowanie kluczowych pracowników działu HR spółki przejmowanej i łączonej. Odpowiednio wczesne działanie w tym zakresie, już w momencie pojawiania się pogłosek o możliwym połączeniu, może mieć duże znaczenie dla zatrzymania w przyszłości kluczowych pracowników. Oczywiście należy przy tym pamiętać o zachowaniu odpowiedniej poufności.


Zestrojenie kultur organizacyjnych

Jednym z najczęściej lekceważonych aspektów integracji zasobów ludzkich jest kultura korporacyjna. Sposób prowadzenia biznesu w dwóch przedsiębiorstwach o pozornie podobnych kulturach organizacyjnych może zasadniczo się różnić. W takim przypadku nie tylko nieporozumienia wewnątrz organizacji mogą ujawnić się silniej niż zazwyczaj. Rynek niezwykle szybko identyfikuje niespójność w zachowaniu członków tej samej organizacji. Niejednolite podejście do klientów może przysporzyć spółce więcej strat niż nowych nabywców produktów.

Zredukowanie zatrudnienia

Innym stosunkowo powszechnie występującym błędem związanym z integracją zasobów ludzkich jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji o redukcji zatrudnienia tuż po połączeniu. Długoletni pracownicy często posiadają know-how, który trudno przekazać w krótkim czasie, nawet mimo najlepszych procedur transferu wiedzy. Do pełnej integracji właśnie tacy pracownicy są niezbędni. To często oni są nośnikami kultury organizacyjnej i tylko oni potrafią dokonać właściwej integracji oddolnej.

Nieinformowanie pracowników

W trakcie całego procesu integracji niezbędne jest również utrzymywanie stałej komunikacji z pracownikami. Pracownik niedoinformowany jest mniej lojalny. Ponadto w obliczu krążących plotek o potencjalnej transakcji czuje się zwykle jedynie ofiarą całego procesu. Dlatego kluczowi pracownicy nie tylko mają prawo być rzetelnie informowani o losach przedsiębiorstwa, lecz także powinni mieć szanse zaangażowania się w procesy integracyjne. To właśnie od ich zaangażowania zależeć może sukces lub porażka integracji.

Etapy procesu

Ostatecznym celem procesu integracji zasobów ludzkich jest stworzenie wartości przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie właściwych zasobów kierowniczych, ustalenie wspólnych celów i strategii ich realizacji, wsparcie procesów komunikacyjnych i zatrzymanie kluczowych pracowników. Szczegółowe czynności zależą od poszczególnych faz procesu integracji. W praktyce mamy do czynienia z następującymi fazami integracyjnymi:

  • planowanie,
  • due dilligence,
  • negocjacje,
  • „Day 1 Readiness”,
  • integracja popołączeniowa (post-merger integration).

Planowanie

Pierwsza kategoria obejmuje głównie planowanie strategiczne, w czasie którego należy odpowiedzieć m.in. na takie pytania:

  • jakie są strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do całej transakcji i jak wpisuje się w nią strategia HRM?
  • jakie są, inne niż finansowe cele szczegółowe?
  • jakie zasoby będą wymagane do osiągnięcia powyższych celów strategicznych?
  • jaki jest przewidywany czas na przeprowadzenie transakcji wliczając fazę planowania, badania, negocjacji i integracji popołączeniowej?
  • jakie koszty i ryzyka związane z zasobami ludzkimi wymagają oszacowania przed realizacją transakcji?

Due dilligence

Następną fazą jest badanie typu due dilligence. Ma ono umożliwiać potencjalnemu nabywcy przedsiębiorstwa wyodrębnienie i oszacowanie elementów decydujących o wartości całego przedsięwzięcia oraz ustalenie ceny, jaką nabywca jest gotów zapłacić za dany podmiot. Na tym etapie badane są nie tylko aspekty finansowe (koszt wynagrodzeń, potencjalnych odpraw, zaległych podatków, świadczeń pracowniczych itp.), lecz także kwestie, takie jak: doświadczenie personelu, rotacja pracowników, stopień specjalizacji, systemy zarządzania, stopień centralizacji, rozwój kultury korporacyjnej, reputacja, liczba rzeczywistych i potencjalnych sporów sądowych i wiele innych.

Rozpoczęcie negocjacji

Mając powyższe dane strony przystępują do negocjacji. W przypadku osiągnięcia porozumienia dochodzi do połączenia przedsiębiorstw, poprzedzonego fazą bezpośrednich przygotowań do rozpoczęcia funkcjonowania jako jednolity podmiot. Tu kluczową rolę odgrywa zarządzanie procesem łączenia. Najlepsze efekty uzyskiwane są w multidyscyplinarnych, lecz niezbyt rozbudowanych zespołach, w których spotykają się przedstawiciele łączonych podmiotów oraz zewnętrzni doradcy dostarczający obiektywnych informacji o przebiegu procesu. W fazie tej następuje:

  • ustalenie listy pracowników i działów podlegających integracji (pracownicy stali, tymczasowi, osoby delegowane z zagranicy, wydzielone działy);
  • adaptacja systemów kadrowo-płacowych;
  • łączenie pozostałych funkcji HR (transfer danych, współpraca z podmiotami zewnętrznymi, kanały komunikacji z pracownikami);
  • dostosowanie do wymogów prawnych (negocjacje i proces informowania związków zawodowych, rad pracowniczych);
  • podjęcie kroków w celu zatrzymania kluczowych pracowników;
  • łączenie systemów wynagradzania kadry kierowniczej;
  • łączenie programów emerytalnych, jeśli takie występują w podmiotach łączonych.

Integracja po połączeniu

Ostatnim etapem pozostaje integracja popołączeniowa. W założeniach faza ta obejmuje proces stabilizacji i zapewnienia długookresowej synergii w funkcjonowaniu połączonego przedsiębiorstwa. Często jednak okazuje się, iż po okresie pierwszego entuzjazmu związanego z połączeniem nadchodzi faza ujawniania się niezgodności i narastającej frustracji.

Zabiegi zmierzające do integracji funkcji HR sprowadzają się zatem do realizacji scenariusza bezproblemowego i uniknięcia scenariusza problematycznego. Działania te wymagają jednak bez wątpienia określonego doświadczenia i usystematyzowanego podejścia.

Najczęściej spotykane problemy HR w transakcjach fuzji i przejęć

• retencja kluczowych pracowników,

• utrzymanie zaufania pracowników,

• optymalizacja kosztowa,

• dopasowanie kulturowe,

• dopasowanie systemów motywacyjnych,

• kontynuacja lub intensyfikacja rozwoju kierowników średniego szczebla,

• integracja systemów świadczeń dodatkowych.

Przyczyny porażki procesu integracji

• niechęć do zmian,

• ograniczenia infrastrukturalne,

• brak koordynacji w zarządzaniu zmianami,

• brak lidera zmian,

• nierealne oczekiwania,

• brak zaangażowania kluczowych ośrodków decyzyjnych,

• zbyt wąskie określenie zakresu integracji.

PRZYPISY

*S. Cartwright, C. Cooper, „Managing mergers, acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures”, Oxford, 2000.

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    5278,30 zł – tyle wynosi limit dorabiania na wcześniejszej emeryturze lub rencie

    Zwiększyły się limity dorabiania dla wcześniejszych emerytów i rencistów. Od 1 marca 2024 r. można dorobić 5278,30 zł. Wyższa kwota spowoduje zmniejszenie lub zawieszenie świadczenia.

    1 marca 2024 r. to Dzień Doceniania Pracownika. Co zrobił Twój pracodawca, żeby Cię docenić?

    1 marca 2024 r. to Dzień Doceniania Pracownika. Co zrobił Twój pracodawca, żeby Ci docenić? Prawie 80% ankietowanych przyznaje, że pracowałoby bardziej produktywnie, gdyby częściej otrzymywało uznanie za swoją pracę. Jakie uznanie? Przede wszystkim godne traktowanie pracowników, z poszanowaniem ich praw no i oczywiście finansowe świadczenia jak i różnego rodzaju benefity.

    Okazjonalna praca zdalna. Pracodawca nie zapewni narzędzi pracy ani nie poniesie kosztów

    Okazjonalna praca zdalna może być wykonywana na wniosek pracownika. Przepisy regulują ten rodzaj pracy zdalnej w sposób specyficzny. W szczególności zakres obowiązków, jakie obciążają pracodawcę jest węższy niż w pozostałych przypadkach pracy zdalnej. 

    Czas pracy pracowników zarządzających zakładem pracy - bez wynagrodzenia i dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych. Czy zawsze?

    Czas pracy pracowników zarządzających zakładem pracy w pewnych aspektach jest inaczej regulowany przez Kodeks pracy. Pracownikom tym nie przysługuje prawo do rekompensaty za pracę w godzinach nadliczbowych. Są jednak sytuacje, gdy pracownik zarządzający taką rekompensatę otrzyma.

    REKLAMA

    4-dniowy tydzień pracy - badanie opinii polskich pracodawców

    4-dniowy tydzień pracy dla niektórych pracodawców jest niewykonalny ze względu na specyfikę branży. Sprawdź, którzy pracodawcy rozważają 4-dniowy tydzień pracy dla swoich pracowników.

    PFRON dofinansuje nawet 85% ceny zakupu samochodu. Masz pytania? Zadzwoń do PFRON!

    Od 1 marca 2024 r. od godz. 10.00 można składać wnioski o dofinansowanie ze środków PFRON do ceny zakupu samochodu osobowego. Pracownicy PFRON udzielą odpowiedzi na pytania zainteresowanych. Przedstawiamy listę numerów telefonów do Oddziałów PFRON.

    Wyższe emerytury, renty, dodatki z KRUS już od 1 marca 2024 r.

    Już od jutra, 1 marca 2024 roku, emerytury i renty z KRUS będą wyższe. Podwyżka dotknie również takich świadczeń KRUS: najniższa emerytura, emerytura matczyna, świadczenie dla sołtysa, świadczenia uzupełniające dla osób niezdolnych do samodzielnej egzystencji, świadczenia wyrównawcze dla działaczy opozycji antykomunistycznej i osób represjonowanych z powodów politycznych oraz dodatki do emerytur np. dodatek pielęgnacyjny.

    Ponad 15160 tys. osób pracowało w Polsce we wrześniu 2023 r. GUS podał dane

    Według stanu na ostatni dzień września 2023 r. 15160,3 tys. osób pracowało w gospodarce narodowej. Było to o 58,1 tys. osób więcej niż w sierpniu 2023 r. Średnia wieku pracujących wyniosła – jak w poprzednich miesiącach – 42,6 roku, a mediana wieku – 42,0 lata. Dane dotyczące średniej wieku i mediany wieku pracujących były podobne dla kobiet jak i mężczyzn. Główny Urząd Statystyczny opublikował raport dotyczący sytuacji na rynku pracy we wrześniu 2023 r. 

    REKLAMA

    Bezrobocie będzie wzrastać tylko sezonowo. Wskaźnik Rynku Pracy poszedł w górę

    Wskaźnik Rynku Pracy wzrósł w lutym 2024 r. do 67,7 pkt. z 67,5 pkt. w stosunku do stycznia. Wskaźnik ten informuje, jak wielkość bezrobocia będzie zmieniała się w przyszłości. Stopa bezrobocia wzrosła w styczniu 2024 r. do 5,4 proc., miesiąc wcześniej była o 0,3 pkt. proc. niższa. Zdaniem ekspertów Biura Inwestycji i Ekonomicznych Cykli wzrost bezrobocia ma charakter sezonowy.

    Od 1 marca 2024 r. wynagrodzenie pracowników młodocianych wyniesie od 527,83 zł do 754,04 zł

    Od 1 marca 2024 r. wzrasta wynagrodzenie pracowników młodocianych odbywających naukę zawodu oraz przyuczanych do wykonywania określonej pracy. Wysokość ich wynagrodzenia wyniesie od 527,83 zł do 754,04 zł.

    REKLAMA