REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak przeprowadzić skuteczną integrację zasobów ludzkich

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Michał Grzybowski
Michał Grzybowski
Karol Rażniewski

REKLAMA

Niskie ceny akcji lub kłopoty finansowe niektórych organizacji pozwalają na działania ekspansyjne innych. W ramach tych procesów niezwykle istotne pozostają kwestie integracji, zarówno samych zasobów ludzkich, jak i zarządzania nimi przed, w trakcie oraz po zakończeniu transakcji na poziomie korporacyjnym. Niejednokrotnie bowiem sukces integracji na poziomie HR stanowi klucz do sukcesu całego procesu połączenia czy przejęcia.

REKLAMA

Jednym z głównych celów fuzji i przejęć na świecie jest ekspansja gospodarcza lub geograficzna. Choć wydaje się, iż w czasie kryzysu finansowego procesy globalizacyjne w gospodarce światowej mają zostać spowolnione, nic nie wskazuje na to, aby umiejscowienie w najbardziej dogodnych strategicznie lokalizacjach poszczególnych funkcji przedsiębiorstw międzynarodowych miało zostać ograniczone. Zwiększona liczba bankrutujących podmiotów dodatkowo nakręca koniunkturę w tym zakresie i sprzyja formowaniu nowych grup kapitałowych. Wszystko to stawia nabywców i zbywców podmiotów gospodarczych przed serią powtarzających się, ale niezwykle trudnych do rozstrzygnięcia zagadnień.

REKLAMA

Jak zgodnie wskazują liczne badania, do najważniejszych problemów mających kluczowe znaczenie dla powodzenia transakcji zaliczane są kwestie związane z kapitałem ludzkim oraz kulturą organizacyjną. W procesie integracji korporacyjnej to właśnie połączenie zespołów ludzi, do niedawna rywalizujących ze sobą na rynku, stwarza nierzadko barierę nie do przezwyciężenia dla przedsiębiorstwa. Dodatkowo w czasach gdy niemal wszystkie funkcje techniczne przedsiębiorstwa mogą zostać poddane outsourcingowi, koszt kapitału ludzkiego bardzo często stanowi najistotniejsze pozycje w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa.

Czynniki sukcesu

Jeszcze do niedawna sprawy kadrowe należały do drugiej kategorii problemów, którym trzeba było stawić czoła. Obecnie już nikt nie kwestionuje ich ważności. Co istotniejsze, większość liderów światowych organizacji, podejmujących strategiczne decyzje dotyczące przekształceń, angażuje od samego początku procesu odpowiednie osoby zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. W literaturze wskazuje się na dwa kluczowe elementy determinujące sukces integracji funkcji HR*:

  • kompatybilność kulturową oraz
  • zarządzanie procesem integracji.

Dystans kulturowy pomiędzy członkami organizacji potrafi zniweczyć nawet najlepsze praktyki z zakresu integracji korporacyjnej. Tylko stabilna kultura organizacyjna jest w stanie zapewnić utrzymanie w organizacji jej najwartościowszych pracowników, a wraz z nimi know-how, reputację i inne cechy wyróżniające przedsiębiorstwo na rynku. Natomiast efektywne zarządzanie procesem integracji wymaga wielu kompetencji, których nie można nabyć bez wcześniejszych praktycznych doświadczeń w tym obszarze. Do kompetencji tych należy zaliczyć: zdolność do oceny potencjału HR przedsiębiorstwa łączonego i nabywanego, zdolność do planowania i równoległego prowadzenia złożonych projektów zespołowych, znajomość technik motywacyjnych w odniesieniu do pracowników kluczowych, umiejętność oszacowania niezbędnych nakładów finansowych, zdolność oceny ryzyka podatkowo-ubezpieczeniowego itd.


Przeszkody w integracji

Złożoność i istota problemów z zakresu HR wynika także z celów, jakie formułowane są dla osób zarządzających procesem łączenia przedsiębiorstw. Wśród takich zadań można wyodrębnić trzy ich poziomy. Po pierwsze, oczekuje się, iż dział HR będzie w stanie kontynuować standardową obsługę przedsiębiorstwa w kwestiach kadrowo-płacowych. Ponadto wymaga się również, aby dział ten angażował się aktywnie w procesy integracyjne w takich obszarach, jak organizacja pracy, adaptacja regulacji wewnętrznych do wymagań prawnych, konsolidacja personelu, komunikacja wewnętrzna itp. Wreszcie oczekuje się, iż dział HR dokona sprawnej samointegracji po połączeniu, co w obliczu niepewności odnośnie do przyszłości samych członków zespołu stanowi poważne wyzwanie.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Lekceważenie znaczenia HRM

REKLAMA

Mimo coraz większej świadomości istoty problemów z zakresu HR, wiele łączących się przedsiębiorstw nadal nie potrafi nimi zarządzić lub wprost je zaniedbuje. Wielokrotnie wynika to z przekonania, iż jest to obszar typowo miękkiego zarządzania, a więc wymykający się twardej kontroli. Zniechęca to koordynatorów do podejmowania wysiłków w tym zakresie. Ponadto nadal wiele osób w przedsiębiorstwie nie daje się przekonać o istotności problemów wewnątrz organizacji i następuje mimowolny sabotaż działań zmierzających do rozwiązania problemów HR. Zdarza się także, iż brak jest wystarczająco silnego ośrodka decyzyjnego, który mógłby problemy z zakresu HR wynieść dostatecznie wysoko. Mimo pozytywnych zmian, jakie nastąpiły w tym zakresie w ostatnich latach, zdominowane tradycyjnie przez finansistów, prawników i inżynierów zarządy miewają tendencje do marginalizacji problemów HR.

Warto podkreślić, że niezwykle istotne jest, aby problemy związane z pracownikami zacząć rozwiązywać, zanim jeszcze się pojawią, tzn. w fazie przed połączeniem. Sprowadza się to przede wszystkim do właściwego planowania strategii transakcji oraz przeprowadzenia tzw. HR due dilligence. Tylko właściwe określenie celów HRM, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć podczas i po połączeniu, oraz właściwe ich ulokowanie wśród ogólnych celów integracji dają możliwość osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Natomiast właściwa ocena finansowych reperkusji związanych z zasobami ludzkimi (np. potencjalne zaległości podatkowe, ubezpieczeniowe, odszkodowania z tytułu skrócenia okresu wypowiedzenia, odprawy emerytalne i rentowe itd.) powinna stanowić konieczny element każdego badania typu due dilligence.

Niezwykle pomocne okazuje się także zaangażowanie kluczowych pracowników działu HR spółki przejmowanej i łączonej. Odpowiednio wczesne działanie w tym zakresie, już w momencie pojawiania się pogłosek o możliwym połączeniu, może mieć duże znaczenie dla zatrzymania w przyszłości kluczowych pracowników. Oczywiście należy przy tym pamiętać o zachowaniu odpowiedniej poufności.


Zestrojenie kultur organizacyjnych

Jednym z najczęściej lekceważonych aspektów integracji zasobów ludzkich jest kultura korporacyjna. Sposób prowadzenia biznesu w dwóch przedsiębiorstwach o pozornie podobnych kulturach organizacyjnych może zasadniczo się różnić. W takim przypadku nie tylko nieporozumienia wewnątrz organizacji mogą ujawnić się silniej niż zazwyczaj. Rynek niezwykle szybko identyfikuje niespójność w zachowaniu członków tej samej organizacji. Niejednolite podejście do klientów może przysporzyć spółce więcej strat niż nowych nabywców produktów.

Zredukowanie zatrudnienia

Innym stosunkowo powszechnie występującym błędem związanym z integracją zasobów ludzkich jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji o redukcji zatrudnienia tuż po połączeniu. Długoletni pracownicy często posiadają know-how, który trudno przekazać w krótkim czasie, nawet mimo najlepszych procedur transferu wiedzy. Do pełnej integracji właśnie tacy pracownicy są niezbędni. To często oni są nośnikami kultury organizacyjnej i tylko oni potrafią dokonać właściwej integracji oddolnej.

Nieinformowanie pracowników

W trakcie całego procesu integracji niezbędne jest również utrzymywanie stałej komunikacji z pracownikami. Pracownik niedoinformowany jest mniej lojalny. Ponadto w obliczu krążących plotek o potencjalnej transakcji czuje się zwykle jedynie ofiarą całego procesu. Dlatego kluczowi pracownicy nie tylko mają prawo być rzetelnie informowani o losach przedsiębiorstwa, lecz także powinni mieć szanse zaangażowania się w procesy integracyjne. To właśnie od ich zaangażowania zależeć może sukces lub porażka integracji.

Etapy procesu

Ostatecznym celem procesu integracji zasobów ludzkich jest stworzenie wartości przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie właściwych zasobów kierowniczych, ustalenie wspólnych celów i strategii ich realizacji, wsparcie procesów komunikacyjnych i zatrzymanie kluczowych pracowników. Szczegółowe czynności zależą od poszczególnych faz procesu integracji. W praktyce mamy do czynienia z następującymi fazami integracyjnymi:

  • planowanie,
  • due dilligence,
  • negocjacje,
  • „Day 1 Readiness”,
  • integracja popołączeniowa (post-merger integration).

Planowanie

Pierwsza kategoria obejmuje głównie planowanie strategiczne, w czasie którego należy odpowiedzieć m.in. na takie pytania:

  • jakie są strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do całej transakcji i jak wpisuje się w nią strategia HRM?
  • jakie są, inne niż finansowe cele szczegółowe?
  • jakie zasoby będą wymagane do osiągnięcia powyższych celów strategicznych?
  • jaki jest przewidywany czas na przeprowadzenie transakcji wliczając fazę planowania, badania, negocjacji i integracji popołączeniowej?
  • jakie koszty i ryzyka związane z zasobami ludzkimi wymagają oszacowania przed realizacją transakcji?

Due dilligence

Następną fazą jest badanie typu due dilligence. Ma ono umożliwiać potencjalnemu nabywcy przedsiębiorstwa wyodrębnienie i oszacowanie elementów decydujących o wartości całego przedsięwzięcia oraz ustalenie ceny, jaką nabywca jest gotów zapłacić za dany podmiot. Na tym etapie badane są nie tylko aspekty finansowe (koszt wynagrodzeń, potencjalnych odpraw, zaległych podatków, świadczeń pracowniczych itp.), lecz także kwestie, takie jak: doświadczenie personelu, rotacja pracowników, stopień specjalizacji, systemy zarządzania, stopień centralizacji, rozwój kultury korporacyjnej, reputacja, liczba rzeczywistych i potencjalnych sporów sądowych i wiele innych.

Rozpoczęcie negocjacji

Mając powyższe dane strony przystępują do negocjacji. W przypadku osiągnięcia porozumienia dochodzi do połączenia przedsiębiorstw, poprzedzonego fazą bezpośrednich przygotowań do rozpoczęcia funkcjonowania jako jednolity podmiot. Tu kluczową rolę odgrywa zarządzanie procesem łączenia. Najlepsze efekty uzyskiwane są w multidyscyplinarnych, lecz niezbyt rozbudowanych zespołach, w których spotykają się przedstawiciele łączonych podmiotów oraz zewnętrzni doradcy dostarczający obiektywnych informacji o przebiegu procesu. W fazie tej następuje:

  • ustalenie listy pracowników i działów podlegających integracji (pracownicy stali, tymczasowi, osoby delegowane z zagranicy, wydzielone działy);
  • adaptacja systemów kadrowo-płacowych;
  • łączenie pozostałych funkcji HR (transfer danych, współpraca z podmiotami zewnętrznymi, kanały komunikacji z pracownikami);
  • dostosowanie do wymogów prawnych (negocjacje i proces informowania związków zawodowych, rad pracowniczych);
  • podjęcie kroków w celu zatrzymania kluczowych pracowników;
  • łączenie systemów wynagradzania kadry kierowniczej;
  • łączenie programów emerytalnych, jeśli takie występują w podmiotach łączonych.

Integracja po połączeniu

Ostatnim etapem pozostaje integracja popołączeniowa. W założeniach faza ta obejmuje proces stabilizacji i zapewnienia długookresowej synergii w funkcjonowaniu połączonego przedsiębiorstwa. Często jednak okazuje się, iż po okresie pierwszego entuzjazmu związanego z połączeniem nadchodzi faza ujawniania się niezgodności i narastającej frustracji.

Zabiegi zmierzające do integracji funkcji HR sprowadzają się zatem do realizacji scenariusza bezproblemowego i uniknięcia scenariusza problematycznego. Działania te wymagają jednak bez wątpienia określonego doświadczenia i usystematyzowanego podejścia.

Najczęściej spotykane problemy HR w transakcjach fuzji i przejęć

• retencja kluczowych pracowników,

• utrzymanie zaufania pracowników,

• optymalizacja kosztowa,

• dopasowanie kulturowe,

• dopasowanie systemów motywacyjnych,

• kontynuacja lub intensyfikacja rozwoju kierowników średniego szczebla,

• integracja systemów świadczeń dodatkowych.

Przyczyny porażki procesu integracji

• niechęć do zmian,

• ograniczenia infrastrukturalne,

• brak koordynacji w zarządzaniu zmianami,

• brak lidera zmian,

• nierealne oczekiwania,

• brak zaangażowania kluczowych ośrodków decyzyjnych,

• zbyt wąskie określenie zakresu integracji.

PRZYPISY

*S. Cartwright, C. Cooper, „Managing mergers, acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures”, Oxford, 2000.

Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Najmłodsi pracownicy niechętnie idą na zwolnienie lekarskie, dlaczego

Pracownicy z pokolenia Z czyli do 29. roku życia) rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich niż ich starsi współpracownicy. Dane z audytów absencji chorobowej przeprowadzonych w przedsiębiorstwach na terenie całej Polski w okresie ostatnich kilkunastu miesięcy pokazują jasno, że najmłodsza grupa pracowników charakteryzuje się najniższym poziomem nieobecności z powodów zdrowotnych.

Zetki chcą pracować z sensem, w dobrej atmosferze i za dużą kasę

Dla pokolenia Z zaangażowanie w pracę naprawdę ma znaczenie. Z kolei 40 procent młodych mówi, że bardzo się stara w codziennych obowiązkach, a kolejne 42 procent twierdzi, że nie zawsze wszystko wychodzi im idealnie. 57 proc. młodych wskazuje pieniądze jako kluczowy czynnik wyboru pracodawcy i motywacji. Ale to nie wystarczy.

Ksiądz: 6000 zł, biskup: 10000 zł, a zakonnica ...300 zł? Zarobki i emerytury duchownych 2025

Jak wyglądają finanse duchowieństwa w Polsce? Najnowsze dane pokazują, że zarobki i świadczenia kapłanów oraz sióstr zakonnych są bardzo zróżnicowane. Prześwietlamy ich miesięczne dochody i zasady przyznawania emerytur, ujawniając pełen obraz finansowy osób duchownych.

Zaufanie pracowników: jaką jest dla firmy wartością, co zrobić by ją budować

Stwierdzenie, że zaufanie pracowników zwiększa wyniki firmy, nie budzi kontrowersji. Firmy radzą sobie lepiej, gdy ich pracownicy im ufają. Czy można jednak przeliczyć zaufanie na konkretny wynik finansowy?

REKLAMA

Czy będą zmiany dla osób z umiarkowanym stopniem niepełnosprawności?

Osoby niepełnosprawne ruchowo w stopniu umiarkowanym czują się dyskryminowane. Z tego powodu do Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej skierowano kilka ważnych pytań. Wątpliwości na temat ewentualnych zmian w obowiązujących przepisach rozwiewa Pełnomocnik Rządu do spraw Osób Niepełnosprawnych Łukasz Krasoń.

Czas pracy kadry zarządzającej (kierownicy, dyrektorzy i inni). Czy wszyscy menadżerowie nie mają prawa do nadgodzin? Co wynika z kodeksu pracy i orzecznictwa?

Czas pracy kadry zarządzającej w Polsce podlega szczególnym regulacjom prawnym, które różnią się od zasad obowiązujących pracowników wykonujących zadania operacyjne. Przepisy kodeksu pracy wskazują możliwość wyłączenia menadżerów pełniących funkcje kierownicze z norm dotyczących limitów czasu pracy i rozliczania nadgodzin. W praktyce pojawiają się liczne pytania, jak te zasady stosować, a orzecznictwo sądowe dostarcza cennych wskazówek.

Od 19 czerwca 2025 r. kolosalne podwyżki dla tych pracowników. Rozporządzenie w mocy, po nowemu zarabiają do 23 000 zł a dodatki do 3 400 zł

W wielu tekstach skupiamy się na podwyżkach dla pracowników samorządowych, dla pracowników w budżetówce, w tym nauczycieli, policjantów czy w służbie zdrowia, a warto też pamiętać o innych grupach zawodowych, może bardziej niszowych, ale jednak istniejących od dawna na polskim rynku pracy. Już od 19 czerwca 2025 r. kolosalne podwyżki dla tych pracowników. Rozporządzenie jest w mocy i po nowemu pracownicy zarabiają do 23 000 zł a dodatki do wynagrodzenia to nawet do 3 400 zł. Dla wielu takie stawki to tylko marzenie.

Niedoszacowane ryzyko w branży budowlanej. Blisko 3,5 tys. wypadków w 2024 r.

W branży budowlanej co roku dochodzi do tysięcy wypadków – w 2024 r. odnotowano 3442 zdarzenia, 78 osób zginęło, a 57 zostało ciężko rannych (dane GUS). Choć główną przyczyną jest błąd ludzki, finansową odpowiedzialność ponoszą pracodawcy. Dzięki rozszerzonej polisie OC możliwe jest przeniesienie roszczeń na ubezpieczyciela, jednak pośrednicy ubezpieczeniowi ostrzegają: firmy często zaniżają sumy gwarancyjne i bagatelizują ryzyko.

REKLAMA

Wakacyjna praca nastolatków 2025 [Co mówią przepisy i na co muszą uważać rodzice oraz pracodawcy]

Sezon letni to czas, gdy młodzież chętnie podejmuje się pierwszych zawodowych wyzwań. Jednak zanim nastolatek trafi do pracy w gastronomii, biurze czy przy zbiorach owoców, warto upewnić się, że jego zatrudnienie jest zgodne z prawem. Eksperci Job Impulse przypominają, że przepisy jasno określają, kto, kiedy i w jakich warunkach może pracować w czasie wakacji.

Dodatkowa praca: co teraz motywuje do szukania drugiego etatu lub innej możliwości dorobienia

Powody podejmowania dodatkowej pracy nie zawsze mają wymiar dochodowy. Owszem, najwięcej osób szuka pracy na drugi etat, bo nie wystarcza im pieniędzy na utrzymanie. Jednak wśród motywów znajdują się zgoła inne, na przykład chęć zdobycia dodatkowych doświadczeń zawodowych.

REKLAMA