Kiedy warto wprowadzić system ocen 360 stopni

• Lustro społeczne
• Zmiana społeczno-kulturowa
• Rozwój indywidualny
• Kiedy stosować ocenę 360 stopni?

Ocena 360 stopni, zwana także wieloźródłową, wielopodmiotową lub wielostronną, polega na zebraniu ocen, opinii o pracowniku z wielu źródeł, czyli od osób, z którymi osoba oceniana współpracuje. Ideałem byłoby, aby były to osoby z wszystkich grup osób współpracujących, a więc również klienci zewnętrzni, dostawcy, partnerzy biznesowi i/lub interesanci spoza firmy, jednak w praktyce często trzeba ograniczyć się do osób z organizacji. W każdym wypadku w ocenie 360 stopni jako osoby oceniające powinni brać udział: bezpośredni podwładni osoby ocenianej (jeśli tacy istnieją), jej bezpośredni przełożony, współpracownicy oraz klienci wewnętrzni. Niezbędnym elementem oceny 360 stopni jest również samoocena osoby ocenianej. Do oceny tej można włączyć przełożonego wyższego szczebla, jeśli dobrze zna on ocenianego pracownika z codziennych kontaktów, ewentualnie kierownika projektu czy zespołu zadaniowego. Czasami włącza się do oceny pracownika działu HR, ale ma to sens, jeśli dobrze zna on oceniane osoby. Rolą pracownika działu HR powinno być raczej kontrolowanie i wspomaganie procedur przeprowadzania oceny.

Ocena wieloźródłowa jest najczęściej stosowana do oceniania menedżerów, a w takich wypadkach bardzo ważnym źródłem oceny są ich bezpośredni podwładni. Czasami praktykuje się zbieranie opinii od wszystkich podwładnych, czasem są to osoby wybrane losowo lub wskazane przez osobę ocenianą. Nie należy jednak zmuszać pracowników do oceny swoich szefów, jeśli nie chcą oni tego zrobić. Ocena wymuszona jest przeważnie nieprawdziwa, nierzetelna. Przeważnie najlepszym rozwiązaniem jest, aby oceny były dokonywane anonimowo, z wyjątkiem przełożonego. W innych przypadkach uzyskuje się oceny zbiorcze od poszczególnych grup, m.in. podwładnych, klientów itd. Aby zapewnić anonimowość ocen, ich nierozpoznawalność dla ocenianego, liczba osób w każdej grupie oceniającej powinna wynosić minimum trzy.

Lustro społeczne

Ocena 360 stopni jest trudna psychologicznie dla osób ocenianych, ponieważ jej istotą jest konfrontacja obrazu samego siebie, który posiada oceniany, z obrazem, który wyłania się z zebranych danych. Aby przyniosło to dobre skutki, osoba oceniana musi:

• być otwarta na nową wiedzę o sobie i gotowa do jej przyjęcia;
• mieć zdolność do autorefleksji i samoświadomości (trafnego rozpoznawania swoich cech i zachowań);
• być odważna i chętna, aby zmierzyć się ze swoimi słabościami, które ujawnią się w wyniku oceny.

Wymienione wyżej warunki są trudne do spełnienia dla wielu osób. Obraz wyłaniający się z oceny 360 stopni może być dla nich zbyt trudny do przyjęcia. Czasem jest to bardzo silna konfrontacja z nawykowym postrzeganiem siebie, której osoba oceniana nie będzie w stanie znieść (zobacz przykład).

---

W wyniku oceny wieloźródłowej osoba oceniana może się przejrzeć, jak w lustrze. Oczywiście tylko wtedy, jeśli jest ona przeprowadzona rzetelnie od strony koncepcyjnej, metodologicznej i organizacyjnej. W innych wypadkach jest to, niestety, krzywe zwierciadło.

Jeśli ocena 360 stopni byłaby zbyt trudna dla ocenianych, wywoływałaby zbyt wiele lęku, to należy osobom ocenianym dać możliwość wyboru ludzi, które będą je oceniać. Oczywiście niemożliwy jest wybór w przypadku bezpośredniego przełożonego – jego udział w ocenie jest (niemal) zawsze konieczny. Przy wyborze oceniających ważne jest, aby osoby te wystarczająco dobrze znały ocenianego i żeby reprezentowały możliwie różne punkty widzenia.

Warto pamiętać, że osoby oceniające nie zawsze są zmotywowane do rzetelnego oceniania, czasem chcą zaszkodzić ocenianemu, czasem go „wybielić”, a czasem nie mają ochoty wypełniać ankiety. Odpowiednia akcja informacyjna i szkolenie z umiejętności oceniania mogą wiele zaradzić w tej kwestii. Szczególnie ważne jest eksponowanie celu oceny – uzyskanie diagnozy rozwojowej i możliwości rozwoju osób ocenianych (m.in. ich umiejętności współpracy). Osoby oceniające powinny wiedzieć, że na podstawie ich ocen nie będą podejmowane decyzje o wynagrodzeniach, nagrodach, karach, premiach, awansach itp. Najważniejsze warunki udzielenia prawdziwych odpowiedzi w ocenie 360 stopni są następujące:

• wiara w sens oceniania (że „to coś da”);
• brak kumoterstwa ze strony współpracowników („ja ciebie ocenię dobrze, a ty mnie też oceń dobrze”);
• niezależność ocen poszczególnych osób, unikanie wzajemnego wpływu na siebie osób oceniających w trakcie oceny (brak „konsultowania się” z kolegami, jak ocenić daną osobę).

Zmiana społeczno-kulturowa

Ocena przełożonego przez jego podwładnych bywa sporym szokiem dla organizacji. Ocena taka jest w pewnym sensie postawieniem na głowie tradycyjnego, wielowiekowego modelu zarządzania w stylu patriarchalnym (szczególnie w jego odmianie totalitarnej). W tej ocenie również menedżerowie „słuchają” tego, co mówią ich podwładni – tradycyjny kierunek przepływu informacji zostaje odwrócony. I – co więcej – kadra zarządzająca chce wiedzieć, jakie robi błędy w zarządzaniu – temu m.in. powinna służyć ocena 360 stopni. W każdej organizacji wprowadzenie oceny szefa przez podwładnych stanowi pewien szok, a w wielu organizacjach nie należy wprowadzać tego rodzaju oceny ze względu na ich specyfikę działania i/lub kulturę organizacyjną.

Dobrze działający system ocen 360 stopni (i każdy inny zawierający ocenę przełożonych przez podwładnych) pozwala dokładnie diagnozować umiejętności zarządzania ludźmi u menedżerów oraz zwiększa poczucie wpływu pracowników na firmę. Kryteria oceny przełożonych powinny być ustalane wspólnie przez pracowników i ich szefów, aby mogły to być wymiary jak najbardziej istotne dla ich wzajemnej współpracy. Aby efekt dla firmy był jak najlepszy, powinni być oceniani wszyscy przełożeni jednego szczebla zarządzania, nie powinno być wyjątków.

---

Rozwój indywidualny

Ocena 360 stopni powinna przede wszystkim spełniać funkcję rozwojową, koncentrować się na kompetencjach zawodowych osób ocenianych, a nie efektywności ich pracy, którą można zmierzyć w inny sposób. Powinna dotyczyć tego, w jaki sposób osiągane są wyniki, jak funkcjonuje w pracy i działa osoba oceniana. Dane uzyskane z tej oceny nie powinny wiązać się z wynagrodzeniem, przydzielaniem premii czy decyzją o awansie, ale mają służyć określeniu działań rozwojowych dla pracowników.

Rozmowa oceniająca (sesja informacji zwrotnych) sama w sobie jest działaniem rozwojowym – pozwala osobie ocenianej lepiej poznać swój sposób funkcjonowania w pracy. Osoba oceniana w trakcie takiej sesji może się wiele o sobie nauczyć. Może zobaczyć, jak jest postrzegana przez innych i zwiększyć swoją samoświadomość, dzięki czemu będzie mogła lepiej zarządzać sobą, swoimi emocjami i relacjami z ludźmi. Jednak, aby nie zmarnować tej nowej wiedzy, konieczne są dalsze działania, przede wszystkim coaching, który pomoże osobom poddanym ocenie rozwinąć i ugruntować kompetencje.

Sesja oceniająca (feedback) w ocenie 360 stopni ze względu na dużą siłę psychologiczną tej formy oceny (konfrontacja z obrazem siebie) jest przeważnie dosyć trudna dla osoby ocenianej. Dlatego powinien prowadzić ją specjalnie przygotowany psycholog, coach lub trener-konsultant. Osoby oceniane nie powinny w żadnym wypadku poznać swoich ocen (ani ocen innych osób) przed sesją informacji zwrotnych. Indywidualny wynik oceny powinien być znany tylko ocenianemu i osobie prowadzącej sesję, ewentualnie przełożonemu i działowi HR. Jednak sens poznawania tego wyniku przez osoby nieuczestniczące w sesji informacji zwrotnych istnieje tylko wówczas, gdy ocena może przełożyć się na działania rozwojowe dla ocenianego menedżera. W większości wypadków korzystne jest omówienie wyników oceny także z bezpośrednim przełożonym, ponieważ odpowiada on za rozwój podlegających mu ludzi. W niektórych wypadkach szef może prowadzić sesje informacji zwrotnych dla swoich podwładnych, jednak wymaga to m.in. specjalnych umiejętności, które musi wcześniej nabyć, aby sesje takie przyniosły dobre skutki.

Kiedy stosować ocenę 360 stopni?

Ocena 360 stopni może być wprowadzona na stałe do systemu ocen w celu oceniania niektórych (lub wszystkich) grup pracowników. Może być również zastosowana jako jednorazowe, doraźne narzędzie diagnostyczne.

Wymienione w tabeli poniżej warunki sprzyjające stosowaniu systemu ocen 360 stopni nie zawsze są wystarczające i często mogą występować łącznie. Wydaje się jednak, że pierwszy z wymienionych jest warunkiem koniecznym, aby ocena 360 stopni mogła dobrze funkcjonować.

Wprowadzenie systemu ocen 360 stopni najczęściej musi wiązać się z innymi zmianami w organizacji, aby system ten stał się częścią spójnej polityki firmy. Szczególnie dotyczy to przypadków wprowadzania oceny 360 stopni w celu zmiany kultury organizacyjnej. Zmienia się ona bardzo powoli i aby była możliwa jej modyfikacja, koniecznych jest wiele długofalowych, skoordynowanych działań, wśród których swoją rolę odegrać może także system ocen 360 stopni.

Każdy system ocen staje się z biegiem czasu nawykiem, „zwyczajem” firmowym, czymś, do czego ludzie się przyzwyczajają. Ma to swoje dobre strony, na przykład redukcję lęku przed oceną. Ale nawet najlepsze narzędzie stosowane nawykowo przez długi czas staje się mniej użyteczne – nie pokazuje pewnych ważnych aspektów życia organizacji. Dlatego system ocen powinien ewoluować wraz z firmą. Szczególnie ocena 360 stopni powinna wnosić do umysłów menedżerów możliwie dużo nowego.

---

UWAGA

Ocena 360 stopni może przynieść bardzo duże zmiany w obrazie siebie u osoby ocenianej. Świadomość tego, że wiele innych osób dostrzega w nas coś, czego sami nie widzimy, musi być mniej lub bardziej szokująca. Ocenie z wielu źródeł łatwiej zaufać, gdy pojawiają się wątpliwości i trudniej ją odrzucić, gdy wzbudza ona sprzeciw.

PRZYKŁAD

W jednej z dużych firm usługowych podjęto decyzję o wprowadzeniu systemu ocen 360 stopni. Decyzja zapadła dosyć nagle i była podyktowana głównie dużą popularnością tej metody. W firmie dotychczas działał, z dobrym skutkiem, system ocen okresowych polegający na ocenie podwładnych przez bezpośrednich przełożonych. Ocenę 360 stopni zaprojektowano i przeprowadzono zgodnie z najlepszymi standardami sztuki. Problem pojawił się na etapie sesji informacji zwrotnych. Spora część menedżerów wyższego i średniego szczebla nie przyjęła do wiadomości swoich wyników oceny – pojawiły się głosy o fałszerstwach i błędach w konstrukcji ankiet. Poza tym firma nie była zdolna zaoferować menedżerom pomocy w rozwoju, w spożytkowaniu wyników oceny – zabrakło możliwości coachingu i szkoleń dla wszystkich chętnych. Ocenę uznano za niepowodzenie i powrócono do dawnego systemu.

UWAGA

Ocena szefa przez pracownika może być zniekształcona przez jego postawę wobec organizacji, ponieważ przełożony jest dla podwładnego reprezentantem i ucieleśnieniem władzy firmy nad nim. Aby temu zapobiec, można na przykład przeprowadzić przed oceną badanie zadowolenia pracowników z pracy, a następnie w akcji informacyjnej podkreślić, że firma jako całość została już oceniona (poziom zadowolenia został zbadany), a zbliżająca się ocena będzie dotyczyć poszczególnych osób.

UWAGA

Celem rozmowy oceniającej – sesji informacji zwrotnych – powinno być także zmotywowanie osoby ocenianej do rozwoju, czyli przygotowanie jej na przyjęcie i wykorzystanie nowej wiedzy o sobie w codziennych działaniach w pracy, a więc – pośrednio – zmotywowanie jej do lepszej pracy.

UWAGA

Wyniki menedżerów w ocenie 360 stopni nie powinny być w żadnym wypadku używane do ich porównywania („kto dostał najlepszą opinię”), lecz tylko w celach rozwojowych (planowanie coachingu, szkoleń itd.). „Opinii” o poszczególnych menedżerach nie da się zresztą rzetelnie porównać, ponieważ najczęściej są oni oceniani przez inne osoby, a wynik oceny zależy nie tylko od tego, jaki jest menedżer, ale również od tego, kto go ocenia. Szczególnie podwładni, w przypadku używania ocen ich szefów w celu stworzenia ich „rankingu”, mogliby nie być obiektywni w swoich ocenach, choć taki cel przeprowadzania ocen utrudnia obiektywne ocenianie wszystkim.

@RY1@i13/2009/008/i13.2009.008.000.0066.001.jpg@RY2@