Sposób na prezesa czyli sprawdzone metody na przekonanie zarządu do działań haerowych

• W poszukiwaniu przyczyn
• Poznać biznes

W czasach ograniczania wydatków umiejętność przekonania prezesa do proponowanych działań i rozwiązań jest szczególnie istotna. Jakich argumentów używać, by uzyskiwać akceptację swoich pomysłów? Jak lepiej zrozumieć oczekiwania szefa względem działów HR?

W poszukiwaniu przyczyn

Według Katarzyny Szymańczak, wieloletniego praktyka HR, obecnie HR Managera Logistics Service SA, największe problemy, jakie wpływają negatywnie na komunikację z zarządami, to:

• niedostateczna wiedza kadry zarządzającej o przydatności projektów HR oraz ponoszonych kosztach, gdy organizacja nie prowadzi spójnych i skutecznych działań w tym obszarze,
• traktowanie działu HR jako dodatku do organizacji (niejako wymuszonego zewnętrznie), a nie jako jej integralnej części, służącej tym samym celom, jakim służą pozostałe jednostki,
• postrzeganie miękkich aspektów zarządzania jako fanaberii, niemających związku z rzeczywistymi czynnikami sukcesu,
• zupełnie inny poziom raportów i analiz (np. w porównaniu z działami produkcyjnymi czy sprzedażowymi, gdzie łatwo zmierzyć wyniki).

Również Katarzyna Szpila, pełnomocnik ds. zarządzania zasobami ludzkimi ATMOTERM SA mówi o problemach zaangażowania zarządu w działania miękkie oraz budowanie ich świadomości co do wartości wykorzystania narzędzi HR. – Przełożonych w dużej mierze interesują koszty, jakie firma poniesie w związku z ich wdrożeniem – dodaje.

Z drugiej strony jednak trudno się dziwić, w końcu to oni odpowiadają za wyniki finansowe. Pytani o ten aspekt prezesi są zgodni – chcą widzieć zwrot z inwestycji.

Przez wiele lat swojej pracy Mariusz Kunda, były dyrektor personalny Mieszko SA, zdołał doskonale poznać oczekiwania zarządów. – Główny powód nieporozumień na linii zarząd–HR leży w braku umiejętności HR rozmawiania w języku P&L (Profit & Lost Statement) – twierdzi Mariusz Kunda – a zarządy polskich firm rzadko potrafią zrozumieć, jakie korzyści może firma osiągnąć dzięki strategicznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi. Cele prezesa i zarządu są z reguły krótkookresowe (miesiąc, kwartał, rok), a efekty pracy strategicznego HR przychodzą nie wcześniej niż w drugim roku. Cele zarządu wyrażone są w liczbach obrazujących stan finansowy organizacji, a nie jest powszechne analizowanie liczbowe, przedstawianie efektywności HR w kontekście rachunku wyników.

Potwierdza to Maciej Szczechura, wiceprezes zarządu Euro Bank SA. – Ważne jest, aby działania HR miały swoje uzasadnienie biznesowe, tzn. dawały odpowiedź na pytanie: jak pieniądze wydane na badania satysfakcji, szkolenia, programy pracownicze oraz energia wydatkowana na budowanie ścieżek karier, czy przeprowadzanie ocen kwartalnych przełożą się na biznes, wspieranie celów operacyjnych, a w efekcie na wyniki finansowe banku. Czy wzrośnie poziom motywacji – jeśli tak, to czy możemy to jakoś przewidzieć i co nam to da. Czy wzrośnie poziom satysfakcji – jeśli tak, to, dzięki którym działaniom ma szansę wzrosnąć najszybciej. To uzasadnienie jest ważne, aby działania HR mogły uzyskać należne im wsparcie, zbliżone do wsparcia działań postrzeganych tradycyjnie jako bezpośrednio przekładających się na biznes.

---

Poznać biznes

Niezwykle ważne jest wyciąganie wniosków z poprzednich działań i jak najlepsze przygotowanie się do rozmów z zarządem. Beata Molska, dyrektor ds. personalnych Coface Poland Credit Management Services, podkreśla, iż istotne jest, aby już w czasie tworzenia budżetu precyzyjnie zaplanować na kolejny rok takie działania i projekty HR, które wpisują się w ogólną strategię firmy i ją wspierają. Podkreśla też, że warto jest założyć pewien margines na działania niezaplanowane, aby w przypadku np. konieczności skorzystania z dodatkowych usług head huntera nie przekroczyć budżetu. Wówczas przekonanie zarządu do wcześniej zaplanowanych i przedyskutowanych projektów nie sprawia trudności. To daje sytuację komfortową, jednocześnie wiadomo (a ostatnie czasy pozwoliły to odczuć wielu działom), że budżety podlegają cięciom, czasem drastycznym. Co wtedy zrobić? Jak sobie radzić? – Dzięki takim sytuacjom szuka się kreatywnie innych rozwiązań – twierdzi Beata Molska – co może zaowocować na przykład podniesieniem własnych kompetencji i osobistym braniem udziału w szkoleniach jako trener, wdrożeniem treningu dla trenerów wewnętrznych, lub pozyskaniem dotacji unijnych na zamknięty projekt szkoleniowy.

O swoich sposobach na sukces mówi też Katarzyna Szpila. – Moją rolą jest wskazywanie, ile firma zaoszczędzi, wdrażając proponowane rozwiązania. Wskazuję więc miejsca, gdzie nie udało się nam osiągnąć celów ze względu na złe zarządzanie HR, wraz z poniesionymi przez to kosztami. Argumenty kosztowe przemawiają do dyrekcji najskuteczniej – podkreśla.

Mariusz Kunda poleca, aby dobrze poznać potrzeby biznesowe organizacji. Uzgodnić zestaw wskaźników finansowych pokazujących zarządowi wpływ zasobów ludzkich na wyniki spółki i cyklicznie mierzyć te wskaźniki. Każdy projekt HR opracowywać w formie wniosku inwestycyjnego, pokazującego koszty, zyski krótkoterminowe i długoterminowe, ale w ujęciu biznesowym.

Każdy zarząd jest inny, czy możemy więc przyjmować uniwersalne założenia? – Oczywiście, że nie – podkreśla Katarzyna Szymańczak – najlepiej przyjmować indywidualne strategie przekonywania każdego członka zarządu. Każdy z nich będzie inaczej podchodził do działań haerowych, przepuszczając propozycje przez filtr osobistych doświadczeń i schematów. Warto więc dobrze poznać swój zarząd. Mogą nam w tym pomóc m.in. testy, np. Kotwice Kariery, wspólne szkolenia, w których zarząd uczestniczy na tych samych prawach, co każdy uczestnik szkolenia. Opłaca się również „wciągnąć” nasz zarząd do projektów haerowych, np. dać odpowiedzialność za odcinek projektu, jeżeli to tylko jest możliwe. Po pierwsze, zarząd zyskuje wtedy wiedzę praktyczną i operacyjną z tej dziedziny, a więc zaczyna mówić tym samym językiem co my, po drugie, zaczyna rozumieć specyficzne problemy, z jakimi się spotykamy podczas wdrożeń projektów personalnych. Nasza współpraca znacznie zyskuje, kiedy zarząd zostaje na jakiś czas haerowcem. Przy każdym kolejnym projekcie łatwiej jest uargumentować jego wartość dla organizacji.

Maciej Szczechura również widzi wiele korzyści w aktywnym angażowaniu zarządu w działania haerowe. Według niego w świadomym podejściu do działań personalnych bardzo pomaga w Euro Banku fakt, że HR nie ma swojego reprezentanta w zarządzie. Wynikiem tego decyzje co do rekomendowanych przez HR działań podejmuje cały zarząd. – Myślę, że to dobre rozwiązanie – twierdzi– ponieważ wchodzimy głębiej w procesy, staramy się je zrozumieć, wspierać i stosować. Projekty HR nie są dzięki temu już tylko jednym z obszarów działalności organizacji, tak jak na przykład rachunkowość czy marketing, ale stają się integralnym zadaniem kadry zarządzającej każdym z obszarów, od sprzedaży przez finanse po departamenty wsparcia. Myślę, że to rozwiązanie zwiększa szansę na realny wpływ działań HR na życie firmy i jej kulturę organizacyjną.

Odpowiedź na pytanie, w jaki sposób skutecznie przekonywać zarządy do akceptacji proponowanych rozwiązań haerowych, skłania więc do nauki argumentacji i mierzenia wpływu codziennych działań na wynik biznesowy. To przecież zarządom, bardziej niż innym pracownikom, zależy na sukcesie organizacji.