W jaki sposób motywować pracowników w organizacji typu shared service

• Ważne różnice
• Oczekiwania pracowników SSC
• Motywowanie przez rozwój
• Rotacja stanowisk
• Stanowiska wielofunkcyjne
• Motywowanie przez angażowanie
• Premiowanie aktywności

Centra usług wspólnych pozwalają nie tylko na zmniejszenie kosztów personalnych, powoli zaczynają przekształcać się w centra kompetencyjne, w których istotną rolę odgrywa, oprócz niskiego kosztu usługi, także zestaw kompetencji, niedostępnych w innych lokalizacjach. Dodatkowo tam, gdzie jest to możliwe, centralizacja wymusza unifikację procesów i systemów. Efektem tych działań jest często zmniejszenie zatrudnienia, będące wynikiem optymalizacji procesów. Scentralizowanie procesów optymalizuje także koszty dodatkowe, takie jak utrzymanie wielorakich systemów informatycznych czy infrastruktury technicznej. Dzięki outsourcingowi czy offshoringowi procesów redukuje się ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej. W przypadku zmniejszenia ilości pracy na danym stanowisku firma nie ponosi kosztów związanych z jego likwidacją. I odwrotnie - napływ zleceń nie stawia firmy w stan zapaści z powodu braku rąk do pracy i deficytu odpowiednich pracowników na rynku pracy. Niewątpliwie wartością istotną dla wielu firm jest także zmiana źródła powstawania kosztów z personalnych na usługi obce.

Ważne różnice

Celem organizacji typu shared service jest dostarczanie klientowi dobrej jakości usług przy stosunkowo niskiej cenie. Aby to zapewnić, centra dążą do takiego zoptymalizowania procesów, by zyskać na wydajności pracowników i zminimalizować ryzyko popełnienia błędów. W praktyce oznacza to podzielenie procesu na proste, łatwe do zapamiętania sekwencje, co skutkuje krótkim czasem potrzebnym do wdrożenia nowego pracownika do pracy, jak i częstą powtarzalnością czynności. Wartością dodaną dla firmy jest możliwość szybkiego zastąpienia pracownika i jego wąska specjalizacja, minimalizująca ryzyko pomyłek. Szuka się kandydatów bez ściśle określonego profilu wykształcenia, nawet bez ukończonych studiów. Doświadczenie także nie jest wymagane, gdyż SSC oferują dobre programy szkoleniowe przygotowujące od podstaw do wykonywania pracy na danym stanowisku. Najważniejszą umiejętnością staje się znajomość języka obcego, a najlepiej dwóch, gdyż językiem klienta jest na przykład francuski, a językiem korporacji angielski. Jest to właściwie jedyny powód, dla którego większość pracowników SSC ma wykształcenie wyższe. Polski system nauczania sprawia, że głównie absolwenci szkół wyższych bądź studenci znają język w stopniu umożliwiającym swobodną komunikację. Sam zakres wykonywanych obowiązków rzadko stawia wobec przyszłych pracowników wymagania ukończenia studiów. Dlatego w SSC można zetknąć się ze zjawiskiem przekwalifikowania.

Najważniejszą kompetencją „miękką” w SSC jest niewątpliwie bycie graczem zespołowym. Nie jest to praca dla indywidualistów z trzech powodów. Po pierwsze - już sama praca w korporacji (a zwykle takie tworzą SSC) wymaga dostosowania się do obowiązującej w niej kultury organizacyjnej, która różni się od polskiego etosu pracy, do którego przywykliśmy w lokalnych, rodzinnych firmach. Po drugie - praca z klientem ze swej istoty wymaga pewnych cech charakteru, wśród których współpraca zajmuje ważne miejsce. Po trzecie wreszcie - wykonywanie swojej pracy z dbałością o realizację celów zespołowych, w przestrzeni open space'u, wyjścia integracyjne po pracy, tworzenie kultury organizacji uczącej się, gdzie przy dużej fluktuacji kadry ogromną wagę przykłada się do przekazywania wiedzy, sprawiają, że indywidualiści skazani się w takim miejscu na porażkę.

---

Oczekiwania pracowników SSC

Przyszli pracownicy zwykle chcą zdobyć pierwsze doświadczenia zawodowe. Praca w SSC nie tylko oferuje dobre szkolenie przygotowujące do wykonywania pracy, lecz także zapewnia atrakcyjny wpis do życiorysu. Wraz z rozpoczęciem pierwszej pracy zatrudnieni pozbywają się stygmatu osoby bez doświadczenia zawodowego. Często motywacją jest też międzynarodowe środowisko pracy i doskonalenie umiejętności językowych. Nowo zatrudniony chce nabyć jak najwięcej praktycznej wiedzy, i to w różnych obszarach. Kandydaci na rozmowach rekrutacyjnych deklarują dużą chęć rozwoju, rozumianego zarówno jako szybki awans, jak i uczestniczenie w szkoleniach. Wielu z nich od początku zakłada, że będzie tu pracować tylko przez jakiś czas. Dla takich pracowników system szkoleń oferowanych przez firmę daje możliwość podniesienia własnej wartości na rynku pracy. Praca w dużej, znanej międzynarodowej firmie o wysokiej kulturze organizacyjnej - a takimi organizacjami są zwykle SSC - jest dla ich pracowników także źródłem prestiżu w kręgach rówieśników i wśród bliskich.

Wchodzący na rynek pracy absolwenci mają dość wysokie oczekiwania finansowe w porównywaniu ze swoim doświadczeniem i wartościami, jakie wnoszą do firmy na początku swojej pracy. Można powiedzieć, że oferowane wynagrodzenie rzadko kiedy zaspokaja ich ambicje, biorąc pod uwagę ich doświadczenie i realia rynkowe. Znając jednakże profil pracownika SSC, można zbudować skuteczny pozapłacowy system motywacyjny, odpowiadający oczekiwaniom tej grupy.

Motywowanie przez rozwój

SSC znane są z dobrze opracowanych szkoleń przygotowujących do pracy, które często prowadzane są w zorganizowanych grupach. Atmosfera w nich panująca sprzyja nauce - pracownicy uczą się w towarzystwie osób podobnych do siebie, co zmniejsza obawy przed pytaniem, gdy się czegoś nie rozumie. W wielu firmach funkcjonuje instytucja opiekuna (przyjaciela) nowego pracownika, który wdraża go do pracy, sprawdza jego pracę w początkowym okresie i jest źródłem wiedzy o zwyczajach panujących w firmie.

Zapał do nabywania wiedzy i zdobywania doświadczenia jest dużym wyzwaniem dla SSC. Segmentacja procesu pracy na wiele etapów w celu uzyskania jak najwęższej specjalizacji stanowisk pracy, duża powtarzalność czynności zmniejszają ryzyko popełnienia błędu i zapobiegają negatywnym skutkom wysokiej fluktuacji, jaka jest udziałem tego typu firm. Jednakże taka organizacja pracy nie prowadzi do szybkiego awansu i samorealizacji zawodowej. Trudniej jest to osiągnąć, gdy pracę wykształconych ludzi o szerokich horyzontach i ambicjach cechuje powtarzalność, rutyna, niska decyzyjność i konieczność podporządkowania się sformalizowanym procesom. Część z nich na pewno będzie szukać możliwości rozwoju na zewnątrz organizacji i jest to wkalkulowane w ryzyko prowadzenia firmy. Jednym ze sposobów na zminimalizowanie liczby odejść jest poszerzanie zakresu kompetencji pracowników. Można to osiągnąć na kilka sposobów - przez rotację stanowisk pracy, tworzenie stanowisk wielofunkcyjnych, udział w dodatkowych zadaniach czy awans poziomy.

---

Rotacja stanowisk

Rotacja stanowisk jest stosunkowo rzadko stosowanym modelem nabywania kompetencji, gdyż jest procesem tak samo czasochłonnym jak przygotowanie nowego pracownika do pracy, a nieporównywalnie mniej opłacalnym dla firmy. Przede wszystkim wymaga nadwyżek kadrowych, aby nie ucierpiała na tym realizacja codziennych zadań. W biznesie cechującym się dużą sezonowością zleceń proces ten jest łatwiejszy do przeprowadzenia, gdyż można go wdrożyć w okresach mniejszego spiętrzenia prac. Dużym wyzwaniem jest na pewno przekonanie do niego samych pracowników. Często nie widzą oni większego sensu w nabywaniu wiedzy i umiejętności, które przydadzą im się tylko przez jakiś czas. Również opiekunowie rotujących pracowników mają w tym czasie mniejszą wydajność i mogą nie być do końca zmotywowani do przekazywania wiedzy, jeśli nie widzą w tych działaniach większego sensu i korzyści dla siebie. Aby rotacja stanowisk miała szansę powodzenia, powinna służyć większemu celowi (np. budowaniu back-upów w firmie) i być wspierana przez system motywacyjny.

Stanowiska wielofunkcyjne

Tworzenie stanowisk wielofunkcyjnych jest dobrą alternatywą dla pracowników, którzy szybko się uczą i swoją ekspercką wiedzę mogą wykorzystać w wielu procesach. Stanowią wtedy niejako lotną brygadę specjalistyczną, która trafia wszędzie tam, gdzie jest najbardziej potrzebna. Tacy eksperci nie ograniczają się tylko do nabycia wiedzy potrzebnej na jednym stanowisku, ale wykraczają poza jego ramy. Niewątpliwą korzyścią dla firmy jest posiadanie w zespołach specjalistów, którzy mogą i chcą pracować tam, gdzie w danym momencie funkcjonowania firmy jest największe zapotrzebowanie na ich pracę. Korzyść ta jest szczególnie odczuwalna w okresach urlopowych, grypowych czy w czasie dużej rotacji pracowników, gdy realizacja celów jest zagrożona. Oferta ta jest atrakcyjna także ze względu na docenienie eksperckiej wiedzy pracowników i inwestycję w ich rozwój. W przeciwieństwie do rotacji stanowisk czas zainwestowany w nauczenie nowych umiejętności supereksperta nie jest krótkoterminową inwestycją, w której koszty przewyższają zyski.

Niewątpliwym ograniczeniem tego rozwiązania jest bariera językowa, jaką napotykają pracownicy centrów, w których świadczone są usługi dla klientów z różnych krajów. Stanowiska te z oczywistych względów mogą funkcjonować tylko w określonej grupie językowej. Niekiedy grupy te są tak mało liczne, że wprowadzenie stanowiska supereksperta mija się z celem lub jest wręcz niemożliwe. Podobna sytuacja występuje, gdy organizacja pracy wymusza przypisanie klientom na stałe osób do kontaktu. Klienci niechętnie reagują na zmiany swoich kontaktów, należy więc przemyśleć zyski i straty wynikające z wprowadzenia tego rozwiązania. Lotne brygady ekspertów cechuje także mniejsza wydajność. Brak automatyzacji czynności i większy zakres wiedzy do opanowania skutkują potrzebą większej ilości czasu przeznaczonego na wykonanie przydzielonych zadań.

---

Motywowanie przez angażowanie

Udział w dodatkowych projektach jest także dobrą okazją do nauczenia się czegoś nowego i pracownicy chętnie z tej możliwości korzystają. Skoro bolączką większości SSC jest płaska struktura organizacyjna i to, że w różnych zespołach procesy są na tyle do siebie zbliżone, że zmiana stanowiska nie zawsze zaspokaja dążenia do wzbogacenia zakresu obowiązków o nowe zadania, warto wyjść poza te ramy. Dobrze sprawdza się włączanie pracowników w projekty optymalizujące procesy, szkolenia nowych pracowników - bądź przez występowanie w roli trenera przekazującego wiedzę na szkoleniu, bądź w roli opiekuna nowej osoby, kiedy podejmuje już ona pracę na swoim stanowisku. Pracownicy chętnie angażują się też w proces rekrutacji kandydatów do pracy - uczestniczą w targach pracy, są członkami komisji rekrutacyjnej czy oprowadzają kandydatów do pracy po firmie. Wtedy ich głos w sprawie przyjęcia czy odrzucenia kandydatury ma istotne znaczenie, co automatycznie podnosi motywację danego pracownika.

Inną funkcją dodatkową jest pełnienie roli audytora wewnętrznego systemów zarządzania jakością czy bezpieczeństwem informacji. Wzbogaca to pracownika nie tylko w nową wiedzę i umiejętności, lecz także dodaje mu prestiżu. Członkostwo w komitecie redakcyjnym intranetu czy gazetki firmowej, a także aktywizacja pracowników w zakresie prowadzenia działalności ZFŚS jest świetną okazją do wykorzystania ich potencjału i odskocznią od monotonii codziennych zajęć.

Dobrym rozwiązaniem jest również budowanie kultury włączania pracowników w podejmowanie decyzji, które ich bezpośrednio dotyczą. Ogłoszenie konkursu na nazwę strony intranetowej czy zorganizowanie głosowania w sprawie sposobu spożytkowania środków ZFŚS jest wyrazem zaufania do pracowników. Podobnie jak zachęcanie pracowników do przedstawiania pomysłów usprawniających pracę, które mogą potem wdrożyć w życie, zyskując uznanie innych.

Taka kultura organizacyjna firmy zaspokaja nie tylko potrzebę poznawania i uczenia się nowych rzeczy, lecz także potrzebę kreatywności. Młodzi ludzie, podejmując często pierwszą w życiu pracę, mają wobec niej ogromne oczekiwania. Są często nieprzygotowani na jej wymagania - sformalizowane procesy, obowiązujący w firmie dress code, procedury obiegu dokumentów, informacji itp. Brak im często pokory i już po miesiącu wydaje im się, że wyrastają ponad swoje obowiązki i stać ich na wiele więcej. Angażowanie ich w dodatkowe zadania jest buforem, który wzbogaca ich stanowisko pracy, a im samym nadaje większe znaczenie.

Premiowanie aktywności

By jednak programy uaktywniania pracowników dobrze pełniły swoją rolę, powinny iść w ślad za nimi rozwiązania systemu wynagradzania. Pracownik nie może być karany mniejszym wymiarem premii za to, że nie mógł zrealizować postawionych na jego stanowisku celów, gdyż na przykład przez połowę miesiąca odgrywał rolę opiekuna nowo zatrudnionego pracownika, przez co zmniejszyła się jego własna wydajność. Jeśli firma autentycznie stawia na rozwój pracowników, nie może ich za dążenie do rozwoju jednocześnie karać. Co więcej, powinna je nagradzać, w formie pieniężnej lub rzeczowej. Są oczywiście zadania typu społecznego, które powinny być wykonywane poza czasem pracy, jak na przykład opracowanie jakiegoś projektu graficznego do gazetki firmowej, zwłaszcza jeśli pracownik otrzymuje za nie jakąś gratyfikację. Jednak większość projektów angażujących pracowników powstaje w czasie pracy i system motywacyjny powinien to uwzględniać.

Shared Service Center (w skrócie SSC - centrum usług wspólnych) są jednostkami organizacyjnymi, w których centralizowane są procesy biznesowe. Popularnie nazywane jest to outsourcingiem (czyli zlecaniem na zewnątrz firmy wykonywania pewnych usług, które zostaną tam wykonane lepiej i taniej niż we własnym zakresie) lub offshoringiem (czyli przeniesieniem tych procesów poza granice kraju, do swojej lub innej firmy).

W SSC centralizowane są usługi różnego rodzaju, od finansowo-księgowych, obsługi klienta, po outsour- cing usług HR i IT. Outsourcing procesów może dotyczyć zarówno czynności back office, kiedy pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem zewnętrznym (np. rozliczania usług, tłumaczeń językowych czy księgowania), jak i front office, polegających na bezpośrednim kontakcie z klientami.