Co zrobić, by zespół odzyskał dawne zaangażowanie?

• Podstawowe motywatory
• Strategie motywowania w praktyce

ODPOWIEDŹ

Demotywacja pracowników to poważny problem. Należałoby się zastanowić, jakie działania mające na celu motywowanie doradców, były podejmowane do tej pory? W większości przypadków menedżerowie wychodzą z założenia, że jedna czynność prowadzi do następnej, a ludzi można motywować za pomocą kar i nagród mających bezpośredni związek z osiąganymi wynikami. Teoria sprawdza się w sytuacji, kiedy wyniki są wysokie, jednak rzadko bywa skutecznym czynnikiem motywującym w sytuacjach trudnych.

Podstawowe motywatory

Zgodnie z teorią potrzeb, którą stworzył Abraham Maslow, kiedy zostaje zaspokojona potrzeba niższego rzędu, zaczyna dominować potrzeba bezpośrednio wyższa w hierarchii. Według Maslowa hierarchia potrzeb wygląda następująco:

• Potrzeby fizjologiczne - oddychanie, pożywienie, woda i seks.
• Potrzeby bezpieczeństwa - ochrona przed zagrożeniem.
• Potrzeby społeczne - miłość, akceptacja, przynależność do grupy.
• Potrzeba uznania - poczucie własnej wartości, prestiżu, wolności, szacunku itp.
• Potrzeba samorealizacji - rozwijanie potencjału i umiejętności.

Implikacją tej teorii jest to, że potrzeby wyższego rzędu: uznania i samorealizacji, stanowią najsilniejszy bodziec motywacji. Podczas gdy potrzeby niższego rzędu zaspokojone słabną, potrzeby wyższego rzędu stają się silniejsze w miarę zaspokajania. Rozwinięciem tej teorii jest dwuczynnikowy model Herzberga, opracowany przez Herzberga, Mausnera i Syndermana. Podzielili oni czynniki motywujące na czynniki higieny i motywatory. Podział taki wynika z założenia, że ludzie w swoich działaniach kierują się motywacją zewnętrzną (wynagrodzenie, środowisko pracy, narzędzia pracy itp.) lub wewnętrzną (uznanie przełożonych, możliwość rozwoju i podnoszenia kwalifikacji, zainteresowanie pracą itp.). Stosowanie teorii instrumentalnej to korzystanie z czynników higieny - ich istnienie jest konieczne, lecz nie motywuje. Problem pojawia się w sytuacji ich braku - mamy wtedy do czynienia z demotywacją zatrudnionych. Jedynym skutecznym działaniem jest motywowanie pracowników poprzez zaspokajanie ich potrzeb wyższego rzędu i wykorzystanie w tym celu motywatorów, takich jak: uznanie, informacja zwrotna, zapewnienie możliwości rozwoju czy awansu. Natomiast zgodnie z teorią wartości oczekiwanej Vrooma prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźna relacja między efektami a wynikiem, a wynik jest postrzegany jako środek służący zaspokajaniu potrzeb. Innymi słowy, jednostka wykazuje wysokie zaangażowanie w sytuacji, kiedy ma pewność, że jej działania zakończą się oczekiwanym wynikiem, który zostanie wynagrodzony, a nagroda jest warta starań. Ostatnia teoria motywacji warta zainteresowania w kontekście opisanego problemu - teoria celu Lathama i Locke'a - mówi o tym, że motywacja będzie silniejsza, jeśli pracownicy będą mieli trudne do osiągnięcia, ale uzgodnione cele i będą otrzymywali systematyczne informacje zwrotne co do ich realizacji.

Strategie motywowania w praktyce

Najgorszym działaniem jest unikanie problemu i czekanie, aż sam się rozwiąże. Być może sprzedaż wzrośnie, a pracownicy przestaną pogrążać się w rezygnacji, kontemplując swoją rolę ofiary systemu czy kryzysu. Zamiast jednak czekać, aż poradzą sobie sami, można zorganizować spotkanie strategiczne, którego celem będzie identyfikacja szans i zagrożeń, analiza potencjału i słabych stron oraz opracowanie planu naprawczego. Proponuję rozważyć wspólnie z zespołem następujące kwestie: gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy i jak tam dotrzeć. Taka otwarta rozmowa o trudnościach może zaowocować zaskakującymi rozwiązaniami. Kolejnym krokiem powinno być ustalenie z pracownikami celów dla każdego z nich oraz zaplanowanie gratyfikacji związanej z ich realizacją (np. awans, podniesienie kwalifikacji, uznanie, wzrost odpowiedzialności, nowe wyzwania itp.). Ze względu na to, że motywowanie jest procesem, a nie jednorazowym działaniem, efektem takiego spotkania powinna być strategia monitorowania osiąganych wyników i systematyczna informacja zwrotna co do stopnia realizacji założonych celów.

KONTAKT :

ewelina.jupowicz@ventus.org.pl