W jaki sposób wprowadzić system HRM oparty na modelu kompetencyjnym

Kiedy w korporacjach pojawia się potrzeba zbudowania systemu HRM na podstawie modelu kompetencyjnego, bardzo często nie budują go one od podstaw, lecz sięgają po model już stworzony i wdrożony w centrali korporacji – wypracowany przy znacznym nakładzie środków i po zakończeniu skomplikowanego procesu badawczego. Wydaje się więc, że jego lokalne wdrożenie powinno być zabiegiem względnie prostym. Jest to jednak proces, który łatwo jest niewłaściwie zdefiniować bądź przeprowadzić.

Katalog kompetencji

W najbardziej rozbudowanej formie model kompetencyjny jest katalogiem kompetencji opisanych przez zachowania (na różnych poziomach), które dobierane są następnie do stanowisk. Zakłada wskazanie kompetencji, które są naprawdę ważne dla organizacji, oraz takie kształtowanie procesów HR (od rekrutacji po system szkoleń i ocen), by je promowały. Dzięki wskaźnikom do każdej kompetencji jest jasnym wzorem zachowań oczekiwanych od pracowników. W ten sposób pełni funkcję edukacyjną, jako drogowskaz i punkt odniesienia dla rozwoju osobistego.

Model kompetencyjny powinien stanowić solidny fundament spajający wszystkie działania rozwojowe i rekrutacyjne oraz nadający im wspólne ramy. Kryterium jego sukcesu jest to, czy jest stosowany – a zapewnienie tego wymaga zaangażowania końcowych użytkowników już na wstępnym etapie adaptacji.

Konsekwencją błędów w adaptacji oraz wdrażaniu korporacyjnego modelu kompetencyjnego i sygnałem porażki jest sytuacja, kiedy pozostaje on na papierze. Istnieją cztery główne przyczyny zakończenia wprowadzenia modelu kompetencyjnego niepowodzeniem (zobacz schemat).

I odwrotnie, jeśli model jest zrozumiały, praktyczny, jego użytkownicy znają go i wiedzą, jak go stosować, a narzędzia i procesy HR są na nim oparte, to można mówić o sukcesie w jego wdrożeniu.

Zrozumiałe tłumaczenie

HRM w Polsce jest dziedziną, która w szczególności wymaga dobrego przekładu. Większość wiedzy pochodzi z zagranicy; tłumaczom brakuje często odpowiedniego przygotowania do opracowywania materiałów, zaś niektóre pojęcia po prostu nie funkcjonują w języku polskim, co powoduje, że wykształca się specyficzny żargon. Jednocześnie HR to dziedzina bliska ludziom, w której wszelkie błędy lub niejasności w tłumaczeniu bardzo źle wpływają na skuteczność narzędzi, które muszą być zrozumiałe dla wszystkich ich odbiorców, zaś żargon lub niewłaściwe tłumaczenie tworzą dodatkową barierę na drodze do tego celu.

Pierwszą pułapką, w którą wpadają organizacje, jest niewłaściwy język lub tłumaczenie modelu. Najłatwiej jest ponieść porażkę poprzez tłumaczenie dosłowne, bez uwzględnienia różnic kulturowych, które mogą utrudniać zrozumienie (lub stosowanie) niektórych zachowań. Nie wystarczy więc samo tłumaczenie – nawet w wykonaniu najlepszego tłumacza – ważne jest, aby następnym etapem było potwierdzenie, czy poszczególne wskaźniki są zrozumiałe. W takie działania warto zaangażować również końcowych użytkowników modelu (czyli pracowników) – ich opinie dotyczące tego, czy i jak rozumieją poszczególne wskaźniki, mogą okazać się niezwykle cenne. Podstawowym narzędziem służącym temu celowi są grupy fokusowe, ale możliwe jest również zastosowanie badań kwestionariuszowych lub wywiadów.

Przede wszystkim praktyczny

Model kompetencyjny pełni w organizacji dwie funkcje. Po pierwsze, stanowi platformę dla zintegrowania procesów HRM. Po drugie, wskazuje wzór zachowań, do którego powinni stosować się pracownicy. W związku z tym model bardzo szybko jest weryfikowany przez życie. Jeśli jest on praktyczny, tzn. nadaje się do zastosowania w procesach i narzędziach, a jednocześnie „przemawia” do pracowników – w tym sensie, że wskaźniki modelu zgadzają się zasadniczo z ich własnymi przekonaniami odnośnie do tego, co może być potrzebne do osiągania wybitnych wyników – łatwo jest go wdrożyć i staje się częścią organizacji. W przeciwnym wypadku pracownicy potraktują go jako spis zbytecznych biurokratycznych wymogów, a tym samym szanse jego skutecznego wdrożenia znacząco zmaleją.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że model kompetencji to de facto wzór zachowań dla pracowników. Jako taki stanowi więc wezwanie do zmiany zachowań istniejących i – jak każde wezwanie do zmiany – wywołuje opór, który jest tym większy, im więcej elementów wzoru pracownicy mogą zakwestionować. Nawet pojedyncze zachowania, które nie przystają do rzeczywistości, mogą w istotny sposób utrudniać wdrożenie modelu.

Wiele modeli korporacyjnych zawiera zachowania, których obecność jest uzasadniona w lokalizacjach, w których powstały. Te same zachowania w polskich realiach mogą wydawać się odbiorcom modelu niezwiązane z rzeczywistością. Przykładem może być pojawiająca się niekiedy kompetencja „czerpanie z różnic kulturowych”. Jeśli mówimy o siedzibie korporacji, w której pracują osoby o bardzo różnej tożsamości kulturowej, to jest ona jak najbardziej na miejscu. Jeśli zaś mówimy o polskiej części organizacji, w której pracuje dosłownie jeden obcokrajowiec (często np. prezes zarządu), podczas gdy pozostali pracownicy pochodzą z jednego miasta i nie kontaktują się w swojej codziennej pracy z kolegami z zagranicy, to należy się zastanowić, czy obecność tego rodzaju zachowania nie umniejsza wartości modelu. W końcu ma on zawierać zachowania niezbędne do skutecznej pracy na co dzień. Jeśli obecność zachowania, takiego jak poszanowanie różnorodności, jest pożądana, to może należy położyć nacisk na inne jego aspekty (np. różnice w wykształceniu, doświadczeniu, płci itp.). Zatem, aby model postrzegany był jako zgodny z rzeczywistością, należy przeprowadzić jego adaptację kulturową i usunąć bądź zmienić te jego składniki, które w sposób oczywisty nie znajdują zastosowania w polskiej organizacji. Również w tym zakresie pomocne mogą okazać się opinie końcowych użytkowników.

Sposób komunikacji

Choć niewątpliwie nie można pominąć takich kanałów komunikacyjnych, jak: poczta elektroniczna, plakaty, broszury i spotkania informacyjne, ograniczenie się do nich nie zapewni sukcesu w procesie komunikacji modelu. Nieco lepsze rezultaty można osiągnąć, stosując metody kreatywne (np. konkursy), jednak najskuteczniejsze jest zakomunikowanie modelu poprzez działanie. Zasadniczo chodzi tu o połączenie etapu komunikacji bądź z etapem tłumaczenia i adaptacji (np. grupy fokusowe), bądź z etapem wdrożenia w procesy oraz narzędzia HRM (np. ocena 360 stopni). Dodatkowym narzędziem pomagającym wdrożyć model (a także niezwykle przydatnym później jako wsparcie rozwoju pracowników) jest podręcznik rozwoju kompetencji. W najprostszej formie może to być po prostu krótkie omówienie każdej kompetencji wraz ze zbiorem literatury i szkoleń, które mogą okazać się pomocne w procesie jej rozwoju. Bardziej rozbudowany podręcznik może zawierać również konkretne rady i ćwiczenia, a nawet nazwiska mentorów wewnętrznych.

Adaptacja do systemu

Ostatnim, najbardziej pracochłonnym etapem wdrożenia modelu jest dostosowywanie do niego istniejących procesów i narzędzi HRM. Najczęściej zakres tego zadania wymusza jego stopniową realizację. Najlepsze efekty można osiągnąć, kiedy pierwsze działania wspierają jednocześnie komunikację modelu (warto więc na pierwszy ogień wziąć te fragmenty systemu, które dotkną wszystkich pracowników – często jest to system ocen pracowniczych). W zależności od rozmiarów i sytuacji organizacji, może to być jednocześnie właściwy moment, by wdrożyć elektroniczną platformę wspomagającą system HRM.

Najlepszym rozwiązaniem jest podjęcie w procesie adaptacji i wdrażania modelu działań, które pozwolą osiągnąć jednocześnie kilka z wymienionych wcześniej czterech celów.

Przykładem takich działań są warsztaty adaptacyjne z pracownikami. Polegają one na tym, że ich uczestnikom pokazywane są pierwotne wskaźniki oraz propozycje dotyczące ich przetłumaczenia. Następnie rozmawia się z nimi o tym, jak rozumieją poszczególne elementy modelu, słucha ich sugestii dotyczących tłumaczeń, a także uzupełnienia opisów poszczególnych kompetencji bądź usunięcia niektórych elementów modelu.

Dzięki warsztatom można osiągnąć wiele celów. Po pierwsze – stanowią gwarancję, iż tłumaczenie modelu będzie zrozumiałe dla jego końcowych odbiorców. Jednocześnie elastyczne podejście do samego modelu i uwzględnienie sugestii uczestników warsztatów w niektórych obszarach przekłada się na to, że model staje się bliższy realiom polskiej organizacji. Dają również możliwość zakomunikowania modelu i jednoczesne stworzenie poczucia u pracowników, iż są jego współautorami, przez co pozyskuje się ich zaangażowanie.

Innym dobrym narzędziem wspierającym zakomunikowanie modelu może być ocena 360 stopni dla kadry kierowniczej. Wszystkie osoby wypełniające kwestionariusze nie tylko zapoznają się z poszczególnymi zachowaniami zawartymi w modelu, lecz także będą miały okazję zastanowić się, jak te zachowania – lub ich brak – wpływają na pracę ocenianych osób, czyli przełożonych, kolegów i podwładnych. Ocena 360 stopni pozwala przekazać wynikające z modelu wymogi wobec kadry kierowniczej, buduje zatem wśród pracowników przekonanie, że tego, czego przełożeni będą wkrótce wymagali od nich, w pierwszej kolejności wymagają od siebie.

Zastosowanie podczas oceny systemu wag (respondenci nie tylko oceniają menedżera ze względu na częstość występowania określonych zachowań, lecz także wskazują, jak ważne jest każde z tych zachowań dla jego stanowiska pracy) to dodatkowa korzyść pozwalająca na profilowanie modelu pod kątem poszczególnych rodzajów stanowisk kierowniczych (np. według poziomów zarządzania).

@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0049.001.jpg@RY2@