Urodzony lider czy p.o. przywódcy

• Przywódca od dziecka
• Przywódcą się bywa
• Jak rozwijać przywództwo
• Liderzy rodzą się w procesie własnego rozwoju

Nikt nie chce być wykluczony, gorszy, bez szansy na stanie się liderem. Dlatego tak ciepło przyjęliśmy dzieła Daniela Golemana dotyczące inteligencji emocjonalnej. Goleman odkrył mianowicie, że w osiągnięciu sukcesu większą rolę odgrywa inteligencja emocjonalna, a nie racjonalna. A zarządzania emocjami można się uczyć, ćwiczyć je i doskonalić. Przywództwo zaś w dużej mierze bazuje na cechach utożsamianych z inteligencją emocjonalną.

Gdybyśmy zaś przyjęli, że przywództwo jest dziedziczne, wszystkie szkolenia z tzw. leadership trzeba byłoby uznać za oszustwo. A w każdym razie dobre tylko dla tych, którzy z natury i tak są predestynowani, aby iść na czele.

Głosy w debacie internetowej na podobny temat („Lider i zarządzający” na portalu profeo.pl) wskazują, że dużo trudności sprawia sama kwestia zdefiniowania przywódcy. Na przykład Waldemar Listowski - jeden z jej uczestników - podkreśla siłę i niewidoczną, ale wyczuwalną, aurę, które emanują z prawdziwych liderów.

- Niestety, pewnych rzeczy, cech nie można się nauczyć - pisze Waldemar Listowski. Jego zdaniem szef „wiszący” na komórce przy podejmowaniu każdej ważniejszej decyzji to widok niedobry, osłabiający ducha w zespole. Również szybkość działania wpływa na postrzeganie lidera. Kiedy dwie osoby podejmują taką samą decyzję, ale jedna po tygodniu, a druga po miesiącu, to niby „owoce takie same, ale inny szef i inne uznanie grupy”.

Roman Wojtala, prezes zarządu Centrum Badań Interdyscyplinarnych ASTROMAN Sp. z o.o. i założyciel wspomnianego forum, przypomina cechy różniące lidera od menedżera: Jeśli lubimy planować, porządkować, układać procedury, harmonogramy, a sprawy rozpatrujemy od szczegółu do ogółu - posiadamy umiejętności menedżera. Z kolei jeśli spoglądamy w daleką przyszłość i mamy rozwiniętą wyobraźnię przestrzenną, jest duża szansa, że w przyszłości rozwiniemy w sobie umiejętności przywódcze. W rzeczywistości organizacja bez przywódcy, jego wizji i elementów twórczych, inspirujących pracowników, to organizacja bez pędu do działania. Kompetentny przywódca buduje zespół, opracowuje jego strategię działania, pokazuje możliwości. John Welsh, były prezes General Electric, powiedział: Ja nie kierowałem General Electric, lecz ludźmi.

Czytając głosy w tamtej dyskusji, która trwa od grudnia 2007 r., widzimy dominujące przekonanie o wrodzonych niejako cechach, które sprawiają, że ktoś może być liderem. Jednakże polemiki skupiają się raczej na zdefiniowaniu cech lidera i menedżera, ról, jakie obie te osoby mają do odegrania. Brakuje tam dowodów na to, że przywództwa nie da się nauczyć. O komentarze poprosiliśmy czworo ekspertów.

---

Bartosz Żyto

dyrektor zarządzający w firmie Jasno Shutters Sp. z o.o.

Przywódca od dziecka

Według mnie liderem jest się od piątego, szóstego roku życia. Do tego wieku w człowieku zostają przez rodziców, przedszkole i inne dzieci zaimpregnowane pewne fundamentalne wartości, takie jak szacunek dla innych, pewność siebie, rozwaga, odpowiedzialność, podstawy logiki, asertywność.

Człowiek niekoniecznie przez całe życie musi być liderem, np. przewodniczący samorządu szkolnego, najlepszy sportowiec itd. Kluczowym elementem jest natomiast odkrycie na nowo posiadanych od dzieciństwa cech i wykorzystanie ich w życiu. Połączenie pewności siebie, rozwagi i odpowiedzialności daje umiejętność podejmowania ryzyka działania, gdyż lider działa, a nie stoi z boku, oraz ponoszenia konsekwencji sukcesów, jak również porażek. Połączenie szacunku dla innych i asertywności pozwala na sprawne i bezbolesne kierowanie innymi osobami, dzięki czemu członkowie grupy pozwalają, aby lider decydował o tym, co mają robić. Połączenie podstawy logiki, rozwagi i odpowiedzialności jest podstawą przy konstruowaniu strategii i planu działań, który jest akceptowany przez członków grupy, podkreślam akceptowany, a nie przyjmowany do wiadomości.

Fundamentalne cechy charakteru można w sobie wyrobić również jako dorosła osoba. Jednak zdolni są do tego tylko ci, którzy potrafią spojrzeć na siebie bardzo krytycznie i są otwarci na krytykę innych. To trudne, gdyż wymaga schowania do szuflady swojego ego i przewartościowania całego dotychczasowego życia. Mało kto potrafi samodzielnie przyznać się do błędu i powstrzymać się od przerzucania winy na innych lub szukania zgrabnych wykrętów.

Umiejętność prawidłowego postrzegania świata wokół, pewność wynikająca z odpowiedniej samooceny oraz inteligencja emocjonalna pozwalają na swobodną interakcję ze zbiorowością, w której żyjemy. Kontakt z rodziną, przyjaciółmi, kolegami z pracy czy nawet obserwacja nieznanych nam osobiście osób publicznych wpływają na nasz wybór cech, które chcemy w sobie pielęgnować i rozwijać. Bycie liderem przestaje być sytuacją niezwykłą i zachowujemy się w taki przywódczy sposób w każdej sytuacji. Lider nie będzie nigdy zdolny do siedzenia cicho w kącie.

Liderzy kojarzą się nam z prezesami, szefami partii, gwiazdami sportu i automatycznie przyjmujemy, że stanowisko czyni lidera. Niestety, liderem nie stajemy się w wyniku pracy zawodowej. Sukces w zespole sprzedaży nie jest związany z byciem liderem, to tylko umiejętność zawodowa. Menedżer natomiast musi być liderem, w przeciwnym razie będzie tylko administratorem. Jeśli obejmowane stanowisko czy pełniona funkcja jest skutkiem, a nie przyczyną posiadania cech lidera, to rodzi się pytanie, jaka była droga dochodzenia do statusu lidera? Co powoduje, że cechy lidera ujawniają się i rozwijają się w czasie?

Rozwiązaniem jest pojęcie punktu zwrotnego. Dla postronnego obserwatora dana osoba staje się liderem w danym miejscu i czasie. Dla lidera całe życie to szereg punktów zwrotnych nadających sens niezrozumiałym dotąd problemom i ukierunkowujących dalsze działania. Wycieczka z dzieciństwa do muzeum może rozbudzić w nas pasję archeologa. Cierpliwy i nieszablonowy nauczyciel matematyki może zaszczepić w nas ziarno inżyniera. Doświadczony kierownik z innego działu w pierwszej firmie może zostać naszym mentorem i pokazać, jak budować relacje z ludźmi. Dobry coach może nam pokazać, jak zmiana sposobu myślenia i postrzegania różnych sytuacji może poprawić stosunki z rodziną i znajomymi. Każda z takich sytuacji doprowadza do olśnienia i otwarcia nowych horyzontów.

---

Romeo Grzębowski

prezes zarządu Extended DISC Polska Sp. z o.o.

Przywódcą się bywa

Uważam, że nie ma uniwersalnego typu przywódcy dla każdej grupy i w każdym momencie jej rozwoju. Tu jednak trzeba doprecyzować definicję, kim jest lider. Powszechnie uważa się, że jest to charyzmatyczny szef czy wódz porywający za sobą masy. Większość amerykańskich publikacji z lat 80. i 90. pokazuje takie przykłady jak Jack Welch czy John Kennedy. W Polsce zaś jako typy przywódców wymienia się Lecha Wałęsę, Aleksandra Kwaśniewskiego czy Andrzeja Leppera. Charyzmatyczny przywódca jawi się w tym świetle jako przykład wykorzystania cech układu nerwowego, owoc odziedziczonych genów - wrodzonych i rozwijanych predyspozycji do przewodzenia innym.

Dla mnie inaczej - ważne jest świadome przywództwo. Polega ono na zrozumieniu własnych naturalnych talentów, gdyż różni liderzy potrzebni są w różnego rodzaju zespołach i na różnych etapach rozwoju organizacyjnego. Lech Wałęsa był świetnym liderem w czasie wielkich zmian, ale w latach budowania porządku jego predyspozycje gorzej się sprawdzały. Tadeusz Mazowiecki to zaprzeczenie charyzmatycznego przywódcy. Miał jednak autorytet, który w pewnym momencie historii pozwolił mu odegrać taką rolę, a dla pewnych środowisk może być nim nadal.

Podobnie inny model przywództwa sprawdza się w dużych stabilnych korporacjach, a inny w małych start-upach. Najczęściej wspaniali korporacyjni szefowie nie radzą sobie, gdy obejmują szefostwo nowo powstających firm, a założyciele firm nie radzą sobie w dojrzałych organizacjach.

Dlatego też przywództwo polega nie tyle na powieleniu cech przypisywanych charyzmatycznym liderom (np. Napoleon), ile na zrozumieniu własnych talentów, rozwijaniu ich i szukaniu ról adekwatnych do naturalnych predyspozycji. W tym świetle jeśli można mówić o cechach uniwersalnych, to byłyby to - budzące zaufanie - szczerość i autentyczność. Dobrym przykładem jest dla mnie Jurek Owsiak - osoba nieukrywająca swoich ograniczeń i wad, która w konkretnej sytuacji - Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy - z powodzeniem odgrywa rolę lidera.

Podejście takie stoi w opozycji nie tylko wobec mitu charyzmatycznego przywódcy. Drugim groźnym mitem jest przekonanie, że w rozwoju należy za wszelką cenę pracować nad własnymi słabymi stronami. Otóż odwrotnie - warto wzmacniać właśnie swoje silne predyspozycje. Jeśli ktoś nie ma talentu do wystąpień publicznych, to wystarczy, żeby tylko nie popełniał karygodnych błędów. Jest wielu świetnych liderów, którzy nie występują publicznie, a ludzie cenią ich za inne osiągnięcia.

Oczywiście osoba przychodząca na miejsce charyzmatycznego przywódcy ma o tyle trudną sytuację, że jest z nim porównywana i za kryterium przyjmuje się cechy wyróżniające tego pierwszego. W plebiscytach bardziej też liczą się wizjonerstwo czy medialność. Steve Ballmer z Microsoftu nie jest Billem Gatesem, a papież Benedykt XVI nie jest Janem Pawłem II. Nowy przywódca - chcąc być prawdziwym liderem - powinien być autentyczny i zaoferować coś oryginalnego. I nie wszystkim to się udaje.

Byłem kiedyś na kameralnym spotkaniu biznesowym z polarnikiem Markiem Kamińskim. Kilkunastu polskich top menedżerów, których można było nazwać liderami w swoich organizacjach, ubranych w supereleganckie garnitury, z szacunkiem zamilkło, gdy wszedł do sali człowiek w dżinsowych spodniach i koszuli w kratę. W ich gronie był on liderem. Dla tych wybitnych ludzi Marek Kamiński ma autorytet osiągnięć, czynów, zrealizowanych idei i marzeń. A więc dla ludzi porywające są też same idee, przeżycia i osiągnięcia.

Kluczem do przywództwa są więc - moim zdaniem - poznanie własnej unikalności, talentów oraz podążanie za nimi i rozwijanie ich.

---

Joanna Pommersbach

szef praktyki Leadership & Talent Hay Group

Jak rozwijać przywództwo

Zasygnalizowana w tytule całej dyskusji kontrowersja - wedle dzisiejszej wiedzy na ten temat - jest już rozstrzygnięta. Uznaje się, że cechy przywódcze są kombinacją cech wrodzonych (genetycznych) i społecznych, ukształtowanych w procesie socjalizacji (czyli nabywania doświadczeń społecznych).

Dobra wiadomość: można starać się kształcić liderów. Gorsza wiadomość: statystycznie potwierdza się teza, że ludzie uczą się tego, czego chcą się nauczyć, a chcą się uczyć zwykle tego, do czego mają predyspozycje. Dlatego pierwszym krokiem w prowadzonych przez nas programach rozwoju przywództwa jest pomoc ludziom wydobyć z nich powód, dla którego mieliby być liderami. Kiedy menedżer nagle z przekonaniem mówi: „Tak dalej być nie może” - to najczęściej dlatego, że znalazł ten powód. Nie jakiś przyziemny, egoistyczny, związany z własną karierą. Musi to być misja wobec organizacji czy społeczności.

Często pomaga w tym jakieś doświadczenie formacyjne. Podczas programów rozwojowych często wyświetlamy filmy. Na jednym z nich Gandhi jest świadkiem masakry demonstrantów. To doświadczenie sprawia, że staje się przywódcą. Gdy brytyjski gubernator kaja się i obiecuje wprowadzić ustawę o desegregacji, Gandhi odpowiada, że nie. Hindusi nie chcą już jakiejś tam ustawy, ale żądają po prostu, by Brytyjczycy wynieśli się z ich kraju. Pełne zaskoczenie. Ale to też cecha przywódcy: zmiana paradygmatu myślenia, wizja. Nikt wcześniej tak sprawy nie stawiał.

Trzeba mieć osobisty powód, dla którego warto podjąć wysiłek stania się przywódcą. Dzisiejsza, niezwykle trudna, sytuacja gospodarcza powinna sprzyjać wyłonieniu się liderów. Zdecydowana większość menedżerów pracujących w firmach międzynarodowych w Polsce przez całą swoją karierę zawodową działała w sytuacji dynamicznego wzrostu gospodarczego. Nigdy jeszcze nie spotkali się z sytuacją, że zamiast zysków mają straty, zamiast przyjmować i rozwijać pracowników, muszą restrukturyzować i zwalniać. Nie wszyscy poradzą sobie z tą sytuacją, ale można też oczekiwać, że będzie to doświadczenie formacyjne dla wielu przyszłych wybitnych liderów. Kluczowa jest niezgoda na zastaną sytuację, wizja zmiany i determinacja w jej zrealizowaniu.

Rolą programów rozwoju przywództwa jest pomóc ludziom w taki sposób przeżyć doświadczenie formacyjne, aby mieli odwagę stać się przywódcami. I wesprzeć ich pomagając rozwinąć konieczne umiejętności, aby było to możliwe.

Jak wynika z badań D. Golemana i R. Boyatzisa, prowadzonych w ramach instytutu badawczego Hay Group - McClelland Center w Bostonie, można zidentyfikować kluczowe kompetencje, które charakteryzują wybitnych liderów. Wśród nich są takie jak spójność wewnętrzna (integrity), którą należy raczej rozumieć jako zgodność czynów z deklaracjami, czyli prawość, etyczne zachowanie wobec pracowników i klientów.

Lider działa zgodnie z wartościami, w które wierzy, gotów jest dla nich ponieść ryzyko osobiste. Bez tej cechy nie da się zbudować autorytetu, za którym ludzie będą podążać.

Prowadzone przez nas programy mają na celu budowanie w organizacjach kultury przywództwa. Stworzyć forum, na którym w bezpiecznych warunkach można dowiedzieć się o własnych silnych stronach i obszarach rozwojowych i uzgodnić z doświadczonym konsultantem konkretne zadania rozwojowe. Można dyskutować o przywództwie, odpowiadając sobie na pytania, co to znaczy być liderem w tej konkretnej organizacji i w kontekście sytuacji zewnętrznej. W rezultacie jakość przywództwa staje się jednym z kluczowych narzędzi uzyskiwania wyników biznesowych firmy.

---

Jolanta Krokowska

prezes zarządu FPL Sp. z o.o.

Liderzy rodzą się w procesie własnego rozwoju

Kiedy człowiek umie pozyskać i właściwie odczytać informacje, to stają się one wiedzą. Kiedy wiedzę tę potrafi zastosować, to nabywa umiejętności. A kiedy owe umiejętności poddaje refleksji, zyskuje mądrość. Przywództwo jest z poziomu mądrości. A do mądrości każdy musi dojść - to nie jest nasza immanentna właściwość, z którą możemy się urodzić. Oczywiście cechy takie jak inteligencja racjonalna czy wrodzone talenty mogą ułatwić drogę do przywództwa, ale same w sobie są tylko dobrym punktem wyjścia, niczym więcej.

Czy można nauczyć się być liderem? Z pewnością nie w takim sensie, jak można nauczyć się zarządzania. Przywództwo, zwłaszcza charyzmatyczne, to coś znacznie więcej, niż bycie doskonałym menedżerem. Przywództwa nie sposób się nauczyć - trzeba je rozwinąć. Liderami, na których z uznaniem patrzy świat biznesu, zostają tylko ci, którzy zechcieli pójść dalej niż inni - drogą doskonalenia swoich kompetencji, zwłaszcza emocjonalnych.

Lider przede wszystkim myśli jak przywódca i adekwatnie kieruje działaniami innych. Jak wskazuje doświadczenie FPL, która od 15 lat doskonali m.in. kompetencje menedżerów w zakresie przywództwa, lider zawsze postrzega organizację jako ludzi, którzy ją tworzą i to im poświęca lwią część swojej uwagi. Koncentruje się na pracownikach, bo to oni decydują o pozycji firmy i jej miejscu w przyszłości. A ponieważ wiele od innych ma prawo oczekiwać tylko ten, kto oczekuje wiele także od siebie, lider wciąż się rozwija, podąża za zmianami, a zarazem pozostaje wzorem postawy. To określona postawa staje się źródłem charyzmy, tej wyczuwalnej, a jednocześnie nieuchwytnej aury - wynikającej z połączenia w jedno m.in. autorytetu, siły charakteru, umiejętności perswazji, uważności, z jaką traktuje ludzi i sprawy, życzliwości, zaangażowania (a kiedy trzeba - powściągliwości), uzasadnionej pewności siebie, asertywności i autentycznej skromności oraz - co naprawdę istotne - poczucia humoru.

Przywódca jest świadomy swoich atutów i poziomu umiejętności, którymi dysponuje. Wzmacnia je i niweluje to, co go jeszcze ogranicza. Samoświadomość - oto podstawowa kompetencja lidera. Warto zauważyć, że ludzie autentycznie charyzmatyczni unikają przypisywania sobie tej cechy i - mając wysokie poczucie własnej wartości - zazwyczaj z pogodną wyrozumiałością przyjmują od innych wyrazy uznania. A przy tym doskonale czują się w swojej roli - także poza firmą, bo lider jest nim wtedy, kiedy zechce.

Przywództwo to kompetencja społeczna. Dobrym liderem nigdy nie zostanie ktoś, kto ignoruje znaczenie umiejętności komunikowania się z innymi, kto lekceważy samokontrolę, zapomina o roli empatii czy okazywaniu szacunku drugiej osobie.

Przywódca potrafi rozpoznawać emocje i zarządzać nimi. Umie zjednywać sobie szacunek i uznanie podwładnych. Prezentuje klarowny system wartości i zasad, umie inspirować, motywować do działania i przekonywać innych do swojej wizji. A patrzy dalej niż inni i więcej widzi. Posiada umiejętność rozwiązywania konfliktów, umiejętnie zarządza czasem swoim i pracowników, pozwala innym korzystać ze swojej wiedzy i doświadczenia. Wspiera, umie nagradzać i doceniać.

Prawdziwy przywódca jest świadomy swoich celów, a zarazem elastyczny - dostosowuje styl działania do ludzi i sytuacji. Z doświadczenia FPL wynika, że lider potrafi neutralizować stres, efektywnie odpoczywać, osiągać satysfakcję zawodową, cieszyć się życiem. Praca jest jego pasją, ale nie ogranicza go.

Tego wszystkiego trzeba się nauczyć - i można z doskonałym skutkiem.