HRM - Kadry - Profesjonalny serwis kadrowych - prawo pracy, wynagrodzenia, umowa o pracę, urlopy, HR, BHP, kodeks pracy - INFOR.PL

Czy pracodawcy potrafią zwalniać kulturalnie?

10 wrz 2009

Od kilku lat zarządzam działem obejmującym kilkadziesiąt osób. Jeszcze niedawno ogłoszenia o pracę zawierały adnotacje o granicy wieku kandydata. Teraz, pomimo że takie praktyki są powszechnie uznawane za dyskryminację, wciąż panuje przekonanie, że wiek ma wpływ na podejście do pracy, postawy czy oczekiwania pracownika. Czy tak jest rzeczywiście? Na ile tego typu różnice wpływają na pracę? Czy są one na tyle istotne, aby zmienić moje podejście do zarządzania?

Spopularyzowane przez media od pół roku pojęcie „kryzys” w wielu firmach – zwłaszcza korporacjach – skutkuje cięciem kosztów marketingowych, socjalnych i osobowych. Okazuje się, że mniej lub bardziej enigmatyczne słowo „kryzys” może być sprytnym parawanem, za którym kryje się nie tylko ekonomia, ale zwłaszcza zwalnianie osób najbardziej niewygodnych w firmach, a także kosztotwórczych, czyli menedżerów.

Problemy we wzajemnym zrozumieniu pomiędzy działami personalnymi a zarządami są większości dobrze znane. Członkowie zarządów częstokroć nie widzą sensu podejmowania pewnych działań haerowych, nie widzą przełożenia wydatkowanych środków na efekty biznesowe. Przedstawiciele działów personalnych natomiast bardzo często nie potrafią właściwie argumentować, nie podkreślają wymiaru biznesowego, nie przytaczają uzasadnień, które szefowie chcieliby usłyszeć.

Dla przywódcy czas kryzysu jest czasem próby. Każdy potrafi dobrze wykonać swoje zadania w sprzyjających okolicznościach, ale dopiero w obliczu nieoczekiwanych trudności pokazujemy swoją prawdziwą naturę – mówił Brian Tracy podczas konferencji „Crunch Time”, która odbyła się w Warszawie.

Dokonana z dniem 1 stycznia 2009 r. zmiana stawek i skali podatkowej podatku dochodowego od osób fizycznych poprzez wprowadzenie dwóch stawek podatkowych, 18 proc. i 32 proc., skłoniła wielu menedżerów do kalkulacji, czy nadal opłacalne jest opodatkowanie dochodów uzyskiwanych z kontraktów menedżerskich na dotychczasowych zasadach.

Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?

Zarządzanie poprzez wartości to uzupełnienie klasycznych metod i teorii zarządzania. Istnieje wiele teorii zarządzania, po co więc zarządzanie przez wartości i czym różni się od zarządzania poprzez cele, zarządzania poprzez motywowanie, kompetencje czy controlling? Zarządzanie poprzez wartości, w odróżnieniu od innych teorii zarządzania, bardzo głęboko dotyka tej sfery naszego życia, która jest dla nas najcenniejsza – sfery etycznej i moralnej.

Menedżerowie, a szczególnie liderzy, muszą odznaczać się szczególnymi umiejętnościami, wśród których ważne miejsce zajmują umiejętności społeczne. O tym, że badania i rozwój kompetencji menedżerskich są kluczowe dla sukcesu organizacji, nie trzeba przekonywać nikogo. Jak najskuteczniej je badać?

Informacja zwrotna powinna być dostosowana do odbiorcy. Co, jeśli mamy do czynienia z dwoma różnymi pracownikami? Jeden to perfekcjonista, który wszystko wykonuje zgodnie ze wskazówkami, ale nigdy nie przejawia inicjatywy, nie przekracza zasad i zgłasza same problemy, gdy trzeba zrobić coś inaczej niż do tej pory było to wykonywane. Drugi ma mnóstwo pomysłów, świetnie radzi sobie z trudnymi zadaniami, ale wiem też, że ma kłopot z terminowością i dokańczaniem wykonywanych zadań. Jakie są inne sposoby funkcjonowania tych ludzi w pracy? W jaki sposób ta wiedza pomoże przygotować trafny feedback?

Wyzwaniem dla dużych organizacji jest mnogość procesów i narzędzi HRM. Szkolenia, programy rozwojowe, systemy ocen i zarządzania talentami, testy, procedury oraz narzędzia stosowane w rekrutacji – wszystko to składa się na bardzo rozbudowany system, komplikujący się wraz z rozrostem organizacji i pojawianiem się nowych jednostek oraz nowych dostawców. Jedną z odpowiedzi na brak spójności procesów i narzędzi jest oparcie całego systemu HRM na modelu kompetencyjnym. Co należy zrobić, aby adaptacja modelu kompetencyjnego zakończyła się sukcesem?

O sukcesie firmy, zwłaszcza w aspekcie inicjowania zmian i przeprowadzania przez nie całych organizacji, decyduje suma zachowań przywódczych - przywództwo staje się obecnie najbardziej pożądaną właściwością.

Jestem specjalistą ds. szkoleń w dużej firmie produkcyjnej. Moje obowiązki polegają na dokładnej analizie problemów pracowniczych oraz odpowiednim doborze, zaplanowaniu i koordynowaniu szkoleń. Czasem w natłoku spraw nie mogę nad nimi zapanować. W jaki sposób powinnam zaplanować i organizować pracę własną, aby podnieść swoją efektywność?

W czasach kryzysu najbardziej przewidywalnym ruchem ze strony pracodawców są redukcje zatrudnienia. Menedżerowie na słowo „kryzys” reagują jak psy Pawłowa na dźwięk dzwonka. Pierwsza myśl, jaka pojawia się w ich głowach, to zwolnienie części załogi. Jest to najlepszy sposób na pokazanie akcjonariuszom, jacy są skuteczni w obniżaniu kosztów działalności przedsiębiorstwa, którym zarządzają.

Grupa ludzi wystawiana na pokusę demoralizuje się znacznie łatwiej niż jednostka. Tak właśnie rodzi się podkultura pracowniczych usprawiedliwień i anomia pracownicza. Członkowie takiej podkultury pracowniczej w sytuacjach dotyczących ich osobiście bądź wspólnie doświadczanych, sięgają po moralnie naganne korzyści.

Niewiele jest profesji mających tak duże oddziaływanie społeczne, jak funkcja dyrektora personalnego. Działania podejmowane przez osoby odpowiedzialne za zarządzanie kapitałem ludzkim odzwierciedlają nie tylko strategię biznesową firmy, lecz także (a może przede wszystkim) jej wartości etyczne. Zazwyczaj to właśnie na podstawie ogółu relacji z pracownikami można organizację nazwać etyczną lub nieetyczną.

Nasza firma zastanawia się nad skorzystaniem z usług pracowników tymczasowych, aby zredukować koszty pracy. Na rynku spotyka się jednak wiele opinii, że z pracownikami tymczasowymi jest wiele kłopotów. Czy zatem w przypadku pracy tymczasowej korzyści są większe niż ewentualne ryzyko? Co zrobić, by uniknąć kiepskich pracowników i nie narażać się na niepotrzebne koszty?

Jestem menedżerem personalnym w dużej firmie. Zamieszanie na światowych rynkach dotarło także do mojej organizacji. Wszyscy już wiedzą, że będą zmiany, na korytarzach aż huczy od plotek o grupowych zwolnieniach. Mało kto wierzy w uspokajające komunikaty centrali, tym bardziej że konkurencja już podejmuje drastyczne kroki, a gazety bez konsultacji z nami analizują scenariusze zmian, jakie czekają naszą firmę. Najgorsze jest to, że w tak szybko zmieniającym się otoczeniu i wobec niepewności co do decyzji centrali sami nie mamy jasnej odpowiedzi na wiele pytań. W jaki sposób rozmawiać z pracownikami?

Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?

Istotą stosunku pracy jest jej wykonywanie pod kierownictwem pracodawcy. Pracodawca jest uprawniony do organizowania pracy, a tym samym do wydawania poleceń. Podstawowym obowiązkiem pracownika jest zaś stosowanie się do poleceń przełożonych. Przepisy Kodeksu pracy nie precyzują formy poleceń ani dokładnej treści czy sposobu ich wydawania. W jakiej zatem formie i co pracodawca może zlecać pracownikowi, by nie narazić się na zarzut naruszenia przepisów prawa?

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Procesy doboru i oceny pracowników mają różne wymiary, uzależnione od aktualnej sytuacji firmy i jej otoczenia. W okresach wzrostu gospodarczego dotyczą zazwyczaj obszarów związanych z rozwojem zasobów kadrowych, zarówno w przypadku zwiększania wielkości zatrudnienia, jak i podnoszenia kwalifikacji pracowników. Kiedy zmniejsza się potencjał rynku, firmy zmuszone są podejmować działania mające na celu dostosowanie poziomu kosztów do osiąganych aktualnie zysków.

Trudno jest wykazać efektywność inwestycji w komputery. Potwierdzenie tego widać w opiniach polskich pracodawców (z wyjątkiem sektora ICT), którzy głoszą poglądy, że kompetencje związane z ich obsługą nie przyczyniają się do uzyskania przewagi konkurencyjnej, nie stanowią zatem kompetencji kluczowych dla organizacji. Niemniej wszyscy są zgodni co do tego, że bez umiejętności ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa nie wyobrażają sobie funkcjonowania na współczesnym rynku.

Kieruję niewielkim zespołem. Zależy mi na tym, aby praca w zespole była efektywna. Jak dotąd, udaje mi się zapobiegać konfliktom, więc zespół pracuje w dobrej atmosferze. Uważam jednak, że brakuje nam „ducha zespołu”, czyli tego, co niektórzy nazywają synergią. Mam wrażenie, że jako zespół nie pracujemy tak efektywnie, jak moglibyśmy. Co mogę zrobić, aby zwiększyć efektywność pracy mojego zespołu?

Obecne zawirowania rynkowe nie mogły pozostać bez wpływu na decyzje podejmowane przez firmy w obszarze zarządzania personelem. „Zaciskając pasa”, organizacje wciąż jednak stosunkowo rzadko sięgają po radykalne środki, takie jak zwolnienia masowe czy obniżki płac.

Rzetelnie udokumentowana efektywność polityki personalnej staje się jednym z najistotniejszych wyzwań, jakie stają przed działami personalnymi w czasie kryzysu. Określenie stopy zwrotu z inwestycji w poszczególne obszary HR - oto zadanie dla szefów pionów personalnych na najbliższe miesiące.

Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.

Kto przyzna się, że zgubił telefon komórkowy, a w nim zapisany PIN do karty płatniczej? Albo że w niepowołane ręce trafiła lista klientów banku? Jak udowodniły ostatnio nagłaśniane przypadki ujawnienia bądź rozpowszechnienia ważnych informacji, problem nieodpowiedniego ich zabezpieczenia jest powszechny. Jednak to tylko jedna strona zjawiska. Po drugiej jest wygoda oraz przydatność przenośnych magazynów danych. Wiele osób nie wyobraża sobie dziś bez nich swojego zawodowego czy prywatnego życia. Skoro nie możemy się bez nich obejść, to co zrobić, żeby korzystanie z nich było bezpieczne?

Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.

Decyzja firmy o oddelegowaniu pracownika do pracy w innym kraju może być podyktowana potrzebą biznesową, wymogami korporacyjnymi, czy też chęcią wysłania zatrudnionego, by zdobył niezbędną wiedzę i doświadczenie na gruncie międzynarodowym. W jaki sposób efektywnie zarządzać takimi pracownikami? Jaką formę prawną może mieć wykonywanie pracy za granicą? Jakie świadczenia można zaproponować pracownikom na czas oddelegowania?

Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?

Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?

Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?

Właśnie awansowałem. Będę pracował na stanowisku menedżerskim. Dotychczas nie spotkałem przełożonego, który byłby dla mnie autorytetem i wzorem do naśladowania. Jak powinna wyglądać moja współpraca z podwładnymi? Jakimi zasadami powinienem się kierować, by zdobyć szacunek i uznanie wśród nich?

Mamy problem w firmie z nieodpowiednio ubierającymi się pracownikami. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem jakichś zasad, ustanowieniem norm. Na co powinniśmy zwrócić uwagę?

Beata Bukowska. Autorka jest partnerem w firmie Inwenta, certyfikowanym coachem ICC.Katarzyna Gajda. Autorka jest konsultantem ds. PR w firmie Inwenta.Każdy menedżer zarządzający zespołem przyzna, że o wartości firmy decydują pracujący w niej ludzie. Z tej perspektywy ważna wydaje się więc identyfikacja pracowników z firmą, poczucie bycia jej częścią. W końcu jeśli pracują dla nas lojalni pracownicy, nie musimy obawiać się zmian, jakie zachodzą na rynku pracy, który czasem staje się rynkiem pracodawcy, a czasem wręcz odwrotnie - pracownika.

W mojej firmie w wyniku ostatnio przeprowadzonej reorganizacji włączono zespół płac do działu HR. Zostałam menedżerem działu, do którego zadań należy także prowadzenie kompleksowej obsługi kadrowo-płacowej. Dotychczas moim głównym zadaniem było wspomaganie zarządu we wszystkich sprawach związanych z zarządzaniem personelem, jak rekrutacja, planowanie szkoleń, ścieżki kariery, oceny pracownicze, procedury w sprawach personalnych itp. Czy dział HR rzeczywiście jest zobowiązany do prowadzenia bardzo pracochłonnej, żmudnej i mało interesującej administracji kadrowo-płacowej?

Naszym firmowym problemem jest nadmiar spotkań. Zdarza się, że w kalendarzu mam trzy nachodzące na siebie zebrania. Podejmujemy na nich ustalenia, z których nie mamy czasu się wywiązać, bo znów się spotykamy. Jako przełożony przyczyniam się niestety do tej sytuacji. Z drugiej strony chcę regularnie spotykać się ze swoim zespołem. Dodatkowo kieruję projektami wymagającymi zebrań. Jak spotykać się efektywnie?

Wprowadzanie monitoringu zachowań pracowników (np. kamery, rejestrowanie rozmów telefonicznych itp.) mogłoby w pewnych sytuacjach zapobiec nadużyciom. Czasami jednak grozi pogorszeniem wizerunku firmy. Co wybrać?

Jestem menedżerem średniego szczebla w dziale IT w dużej korporacji. Aby sprostać wszystkim zadaniom, dużo pracuję. Mimo to mam coraz więcej zaległości. Czuję się sfrustrowany i odnoszę wrażenie, że ile bym nie pracował, nie zdążę ze wszystkim. Nagromadzenie spraw powoduje, że zaczynam mieć kłopoty z koncentracją i zajmuję się kilkoma tematami naraz. Czy jest sposób, aby radzić sobie lepiej z natłokiem informacji i obowiązków?

Od pół roku jestem kierownikiem niewielkiego zespołu. Ostatnio mam problem z jednym z moich pracowników. Pracuje on u nas od miesiąca. Jest to jego drugi etat. Już wcześniej były trudności z dopasowaniem godzin jego pracy, ale ostatnio ostentacyjnie stwierdził, że traktuje pracę tylko jak zarabianie pieniędzy, nie stara się, bo jest zmęczony, nie lubi tego, ale robi, bo musi. Inni współpracownicy narzekają na jego niewielkie chęci i lenistwo. Mój przełożony, gdy usłyszał to, od razu podjął decyzję o zwolnieniu tego pracownika. Podejrzewam, że to ja będę musiał go o tym poinformować. Nie jestem do końca przekonany do tej decyzji. Nie wiem, jak to zrobić, bo jeszcze nie byłem w takiej sytuacji, a chciałbym to zrobić uczciwie i z klasą.

Sam pomysł budzi sprzeciw w dobie rozpieszczania pracowników. Naukowcy, doradcy i praktycy HRM prześcigają się w wymyślaniu rozbudowanych systemów służących do bezpiecznego startu utalentowanych pracowników na drodze przywództwa. Czy jednak słusznie?

Czy pracownika, który nadużywa alkoholu, należy nakłonić do terapii, czy lepiej się go po prostu pozbyć? Dziś, gdy media powtarzają informacje o braku rąk do pracy, o konieczności budowania wizerunku dobrego pracodawcy, powstał klimat sprzyjający tej pierwszej możliwości.

Wprowadzanie głębokich zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie jest dużym wydarzeniem dla pracowników i kadry kierowniczej. Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwiące w procesie przemian.

PROBLEMDyrektor personalny zorganizował warsztaty dla całego naszego działu. Mieliśmy przygotować nową strategię personalną. Zmarnowaliśmy dwa dni: nie byliśmy w stanie niczego sensownego wypracować i skończyło się tak jak zawsze - przełożony przedstawił swoją propozycję. Jak możemy nauczyć się grupowo rozwiązywać problemy?

Pracodawcy zbyt szybko godzą się z myślą, że cenni pracownicy chcą odejść z pracy. Czasami warto przedyskutować powody rezygnacji i spróbować zaoferować pracownikowi lepsze warunki. Exit interview pozwala nie tylko uzyskać ważne informacje na temat organizacji, ale również może pomóc zatrzymać dobrego pracownika.

Istnieją firmy, o pracę w których ludzie walczą. Nie dlatego, że praca jest człowiekowi potrzebna, ale dlatego, że w tej konkretnej organizacji warto być zatrudnionym. To oczywiste, że wizerunek najlepszego miejsca pracy pociąga za sobą wymierne i sprawdzone korzyści dla przedsiębiorstwa. Co odróżnia firmę, która ma taką opinię od tej, która chciałaby ją mieć?

Analiza przeprowadzonego po raz trzeci badania „European HR Barometer. HR Trends and Perspectives 2008-2010”* pokazała różnice między podejściem działów ds. HR i zarządu do kluczowych zadań, które powinny być realizowane przez specjalistów zarządzania kadrami. Dla przedstawicieli kierownictwa firm priorytetem była realizacja procesów i osiąganie wymiernych wyników, natomiast dla haerowców - wdrażanie procedur i systemów w organizacji.

PROBLEMKażdego roku w firmie to samo: pracownik na 10-dniowym urlopie to w rzeczywistości prawie trzy tygodnie zatrzymanej na jego stanowisku pracy. Przed urlopem bardziej jest skupiony na planowaniu, organizowaniu, wydzwanianiu ostatnich szczegółów. Nawet to, co uzgodniliśmy, że musi przed wyjazdem zrobić, zakończyć i uporządkować, zostaje niezałatwione lub zrobione „po łebkach”. Dzień po urlopie to głównie opowieści gdzie, za ile, z kim. Czy można coś poradzić na tę stratę czasu?

Rozważania na temat rekrutacji i wizerunku pracodawcy skupiają się zwykle na jednostronnej relacji, która pokazuje wpływ tego ostatniego na sukcesy odnoszone przez firmę w procesie pozyskiwania ludzi. Zapomina się, że doświadczenia rekrutacyjne kandydatów mają często decydujący wpływ na ich opinie o potencjalnym pracodawcy.

Zarządzanie

Czy pracodawcy potrafią zwalniać kulturalnie?

Jak odnaleźć klucz do zarządzania pracownikiem?

Z oceanu do akwarium czyli menedżer korporacyjny w małej firmie

Sposób na prezesa czyli sprawdzone metody na przekonanie zarządu do działań haerowych

Odpowiedzialność daje kontrolę

Prawne i podatkowe aspekty kontraktów menedżerskich

(Nie)widoczne podstawy powodzenia

Zarządzanie poprzez wartości – jak zapobiegać anomii pracowniczej

Badania kompetencji menedżerskich

Jak pracować z konformistą i nonkonformistą

W jaki sposób wprowadzić system HRM oparty na modelu kompetencyjnym

Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

W jaki sposób planować i organizować pracę

Dlaczego pracodawcy zwalniają

Zjawisko anomii pracowniczej w firmie

Etyczny dyrektor personalny

Czy warto korzystać z usług pracowników tymczasowych

W jaki sposób komunikować zmiany w organizacji

Jak zatrzymać pracowników w firmie, aby nie odeszli do konkurencji

Jak zgodnie z prawem przekazywać pracownikom polecenia

Działaj jak właściciel

Proces doboru i oceny pracowników

E-kompetencje polskich pracowników - zasoby poszukiwane czy standard na rynku pracy

Jak usprawnić pracę zespołową?

W poszukiwaniu oszczędności

Dyrektorze personalny, licz na siebie

Zastosowanie badań HR due diligence w procesach fuzji i przejęć

Jak zabezpieczać dane, aby nie dostały się w nieodpowiednie ręce

Zarządzanie talentami w warunkach kryzysu

Zagraniczne transfery pracowników

Czy warto stosować testy psychometryczne w coachingu?

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej samodzielni

Jak zatrzymać utalentowanych pracowników

Jak zdobyć uznanie wśród podwładnych

Czy można zarządzać wizerunkiem pracownika?

Praktyczne aspekty budowania lojalności pracowników

Dział HR - administracja personalna czy zarządzanie personelem?

Jak przygotować i poprowadzić efektywne spotkanie?

Ufać czy kontrolować

Jak radzić sobie z nadmiarem wiadomości i zadań?

Co zrobić z pracownikiem, który nie wykazuje chęci do pracy?

Czy rzucać na głęboką wodę

Leczyć czy zwalniać?

Trudny początek

Co robić, by grupowo rozwiązać problem?

Gdy odchodzą specjaliści - dlaczego warto rozmawiać ze zwalniającym się pracownikiem*

Markowy pracodawca

Partner w biznesie

Czy można efektywnie wykorzystać czas urlopów?

Rekrutacja versus reputacja