Firma marzeń. Partycypacja w zarządzaniu w firmie xtech.pl – studium przypadku

Xtech.pl to 15-osobowa krakowska firma, która powstała w 2000 roku. Zajmuje się prowadzeniem serwisów internetowych przeznaczonych dla specjalistycznych segmentów rynku. Spółka prowadzi sześć portali, z czego flagowym okrętem jest serwis automatyka.pl, skierowany do branży automatyki przemysłowej.

Czwarty model funkcjonowania firmy

Jeśli przeanalizujemy modele zarządzania przedsiębiorstwami pod względem efektywności i atmosfery pracy (przy założeniu, że te właściwości wzajemnie na siebie oddziałują), otrzymamy uproszczony model kilku rodzajów firm: „rodzinną”, „postsocjalistyczną” oraz „zimną korporację” (zobacz schemat).

W spółce „rodzinnej” nie przykłada się odpowiedniej wagi do efektywności, jednak w takim przedsiębiorstwie miło się chodzi do pracy i dobrze spędza czas. Gorsza sytuacja panuje w firmach „postsocjalistycznych”, w których ani atmosfera pracy, ani efektywność nie są zadowalające. Z kolei trzecią kategorią są firmy – nazwijmy je – „zimne korporacje”, gdzie operatywność jest na dobrym poziomie, jednak stosunki międzyludzkie nie układają się najlepiej. Ponadto można przypuszczać, że w takich organizacjach trudno utrzymać zatrudnienie.

Powstaje pytanie o model przedsiębiorstwa w czwartej części prostokąta. Odpowiedź brzmi: firma, w której funkcjonuje kultura zarządzania (system), w której pomiędzy atmosferą a efektywnością istnieje dodatnie sprzężenie, efekt synergii. W xtech.pl od początku istnienia organizacji poszukiwano rozwiązania, dzięki któremu każdy w firmie czułby się jak u siebie, gdzie odnalazłby harmonię praca–dom i mógł swobodnie realizować własne cele.

System jak bańka mydlana

Pierwszy etap poszukiwań należy określić fazą prób i błędów. W tym czasie firma rozrastała się i rozwijała nawet o 40 proc. rocznie. Było to niezmiernie satysfakcjonujące, niemniej ciągle nie istniał odpowiedni model zarządzania. Całość nie układała się spójnie, a przedsiębiorstwo błądziło w labiryncie poszukiwań, co powodowało wzrost frustracji zarówno zespołu, jak i prezesa. Sferą, gdzie napięcie rosło niczym bańka mydlana, która w każdej chwili mogła pęknąć, był system wynagrodzeń oparty na „zasadzie A2” – autorski i amatorski. Umożliwiał każdemu z pracowników kształtowanie swojego wynagrodzenia, oczywiście w określonych granicach. Niemal wszyscy pracownicy otrzymywali arkusz Microsoft Office Excel, a w nim swobodę kształtowania parametrów własnego wynagrodzenia. Pracownik miał możliwość wyboru spośród trzech parametrów:

• wysokość premii od własnej efektywności,
• wysokość premii relatywnie uzależnionej od efektywności zespołu,
• wysokość płacy podstawowej.

Każdy z parametrów był powiązany z innymi. Powiększając jeden (np. premię od własnej efektywności), wpływało się na inne parametry (w tym przykładzie: zmniejszeniu ulegało wynagrodzenie stałe i premia od efektywności zespołu).

Wraz z upływem lat dało się zauważyć, że ów mechanizm zaczyna kuleć. System jako całość nie wspierał efektywności, a pracownicy potrafili wykorzystać jego niedociągnięcia. Płace rosły niewspółmiernie do efektywności firmy. Stworzony w celu wyliczania wynagrodzeń arkusz Excel generował coraz częstsze błędy. Na dłuższą metę system mógł okazać się niewydolny, co groziło katastrofą.