Firma marzeń. Partycypacja w zarządzaniu w firmie xtech.pl – studium przypadku
Xtech.pl to 15-osobowa krakowska firma, która powstała w 2000 roku. Zajmuje się prowadzeniem serwisów internetowych przeznaczonych dla specjalistycznych segmentów rynku. Spółka prowadzi sześć portali, z czego flagowym okrętem jest serwis automatyka.pl, skierowany do branży automatyki przemysłowej.
Czwarty model funkcjonowania firmy
Jeśli przeanalizujemy modele zarządzania przedsiębiorstwami pod względem efektywności i atmosfery pracy (przy założeniu, że te właściwości wzajemnie na siebie oddziałują), otrzymamy uproszczony model kilku rodzajów firm: „rodzinną”, „postsocjalistyczną” oraz „zimną korporację” (zobacz schemat).
W spółce „rodzinnej” nie przykłada się odpowiedniej wagi do efektywności, jednak w takim przedsiębiorstwie miło się chodzi do pracy i dobrze spędza czas. Gorsza sytuacja panuje w firmach „postsocjalistycznych”, w których ani atmosfera pracy, ani efektywność nie są zadowalające. Z kolei trzecią kategorią są firmy – nazwijmy je – „zimne korporacje”, gdzie operatywność jest na dobrym poziomie, jednak stosunki międzyludzkie nie układają się najlepiej. Ponadto można przypuszczać, że w takich organizacjach trudno utrzymać zatrudnienie.
Powstaje pytanie o model przedsiębiorstwa w czwartej części prostokąta. Odpowiedź brzmi: firma, w której funkcjonuje kultura zarządzania (system), w której pomiędzy atmosferą a efektywnością istnieje dodatnie sprzężenie, efekt synergii. W xtech.pl od początku istnienia organizacji poszukiwano rozwiązania, dzięki któremu każdy w firmie czułby się jak u siebie, gdzie odnalazłby harmonię praca–dom i mógł swobodnie realizować własne cele.
System jak bańka mydlana
Pierwszy etap poszukiwań należy określić fazą prób i błędów. W tym czasie firma rozrastała się i rozwijała nawet o 40 proc. rocznie. Było to niezmiernie satysfakcjonujące, niemniej ciągle nie istniał odpowiedni model zarządzania. Całość nie układała się spójnie, a przedsiębiorstwo błądziło w labiryncie poszukiwań, co powodowało wzrost frustracji zarówno zespołu, jak i prezesa. Sferą, gdzie napięcie rosło niczym bańka mydlana, która w każdej chwili mogła pęknąć, był system wynagrodzeń oparty na „zasadzie A2” – autorski i amatorski. Umożliwiał każdemu z pracowników kształtowanie swojego wynagrodzenia, oczywiście w określonych granicach. Niemal wszyscy pracownicy otrzymywali arkusz Microsoft Office Excel, a w nim swobodę kształtowania parametrów własnego wynagrodzenia. Pracownik miał możliwość wyboru spośród trzech parametrów:
- wysokość premii od własnej efektywności,
- wysokość premii relatywnie uzależnionej od efektywności zespołu,
- wysokość płacy podstawowej.
Każdy z parametrów był powiązany z innymi. Powiększając jeden (np. premię od własnej efektywności), wpływało się na inne parametry (w tym przykładzie: zmniejszeniu ulegało wynagrodzenie stałe i premia od efektywności zespołu).
Wraz z upływem lat dało się zauważyć, że ów mechanizm zaczyna kuleć. System jako całość nie wspierał efektywności, a pracownicy potrafili wykorzystać jego niedociągnięcia. Płace rosły niewspółmiernie do efektywności firmy. Stworzony w celu wyliczania wynagrodzeń arkusz Excel generował coraz częstsze błędy. Na dłuższą metę system mógł okazać się niewydolny, co groziło katastrofą.
Wejście konsultanta
Aby zapobiec kryzysowi, który mógł nastąpić, firma zaczęła poszukiwać konsultanta. Ekspert poświęcił się opisywaniu i twórczemu rozwijaniu modelu, którego firma poszukiwała. Udowodnił, że w xtech.pl próbowano wyważyć drzwi, które już były otwarte. Pokazał, że xtech.pl może być jedną z pierwszych firm w Polsce, która zaadaptuje model pełnej partycypacji w zarządzaniu na wzór takich przedsiębiorstw jak SEMCO z Brazylii czy SRC Holdings z USA.
Przyjście konsultanta do firmy było naruszeniem istniejącej w niej hierarchii i swego rodzaju kopernikańskim przewrotem. Odstąpiono od paradygmatu, w którym mentor jest na szczycie piramidy, a na dole uczniowie. W xtech.pl rozbito tę strukturę. Firma stała się siecią, a nawet wspólnotą – rolę prezesa w najintensywniejszym okresie wdrażania systemu można było określić jako kwantyfikowanie i usuwanie przeszkód.
Ile dla kolegów, ile dla siebie
Pracę nad nowym modelem zarządzania w firmie rozpoczęto od opracowania nowego systemu wynagrodzeń. Ważniejsze od efektu prac były metody, jakimi osiągnięto cel. Modus polega na zaangażowaniu ludzi w tworzenie systemu wynagrodzeń, co właśnie miało kluczowe znaczenie dla sukcesu. To właśnie zespół wypowiedział się – w kwestionariuszach – na temat tego, co uznałby za właściwy system płac.
Spośród zatrudnionych wyłoniono kilkuosobową grupę roboczą. Jako materiał pracy otrzymali oni zarówno wynik kwestionariusza, jak i pokaźną dawkę literatury na dany temat. Można to porównać do stanu, w którym każdy z pracowników został mianowany chwilowym specjalistą od kształtowania wynagrodzeń w firmie.
W międzyczasie przeprowadzono również angażujące eksperymenty. Jednym z nich było ćwiczenie, w którym każdy z pracowników na chwilę zajął miejsce prezesa i układał budżet płac dla całej firmy, uwzględniając przy tym jej możliwości. Z wykorzystaniem arkuszy Excel każdy z zatrudnionych przekazał dobranemu spoza zespołu „mężowi zaufania” efekty swojej pracy, tj. propozycje rozdysponowania budżetu pomiędzy siebie i kolegów. Następnie „mąż zaufania” usunął z arkusza kolumnę o autorach propozycji. Kolejno rozesłano wyniki prac do każdego z pracowników, by mogli zobaczyć, jak wyceniany jest przez kolegów z pracy.
Ćwiczenie z pewnością nie było do końca bezpieczne, ale niesłychanie angażowało w proces budowania przyszłego systemu. W tamtym czasie spółka zatrudniała 12 osób, co oznaczało, że wszyscy się znali. Pracownicy zaangażowani w proces budowy systemu wynagrodzeń zrozumieli, że mają faktyczny wpływ na to, jak będzie wyliczana ich pensja, a co za tym idzie – nie musieli być przekonywani do dalszej aktywności. Ostatecznie po kilku tygodniach pracy powstał model, który obowiązuje do dzisiaj.
Trzy fundusze
To, co wypracował zespół, było prostym modelem, w którym każdy otrzymuje pensję podstawową, a następnie raz na kwartał dostaje premię. Wylicza się ją w następujący sposób: od przychodów firmy w danym okresie odejmowane są koszty, a zysk przed podatkiem dzielony jest na trzy fundusze w nierównych proporcjach. Pierwszy z funduszy przeznaczony został na dywidendę dla udziałowców. Kolejny asygnowano na rozwój i inwestycje – w tym także na tworzenie nowych miejsc pracy. Trzeci fundusz to bonus kwartalny, który niewątpliwie wzbudza największe zainteresowanie zespołu. Wypłacany jest on po spełnieniu dodatkowych warunków, które zaproponował zespół do spraw płac. Są to:
- terminowość realizacji projektów strategicznych,
- zyskowność na poziomie uzgodnionym z udziałowcami zewnętrznymi,
- brak sytuacji awaryjnej, która zmuszałaby do poniesienia przez firmę dodatkowego, nieprzewidzianego wydatku.
Nowy system został dobrze przyjęty przez zespół, jednak obecnie zatrudnieni dostrzegają jego słabości i oczekują usprawnień. Najważniejsze jednak, że to pracownicy są autorami tego systemu. Rozumieją jego strukturę i sposób działania, co wyraża się tym, że od trzech lat, poza jednym wyjątkiem, pracobiorcy nie prosili o podwyżkę.
Efekt partycypacji
Stworzenie nowego systemu wynagrodzeń wyzwoliło w firmie efekt domina. Padały bastiony starej władzy prezesa, a wiatr partycypacji przewiewał firmową atmosferę. Pierwszym efektem wdrożenia partycypacji była jawność – przychodów oraz kosztów. O ile te pierwsze w firmie zawsze były jasne i sporo się o nich mówiło (co tydzień wysyłano e-maile z informacją, aby pracownicy wiedzieli, ile firma zarabia), o tyle koszty zawsze pozostawały niewiadomą i były poza zainteresowaniem zatrudnionych.
Nowy system wynagrodzeń zmusił firmę do wdrożenia konstrukcji na kształt open book management (zarządzanie przez otwarte księgi). Zatrudnieni otrzymują miesięczną informację o strukturze przychodów, czyli co jako zespół zarobili wspólnie, a także całościową informację w formacie uproszczonego rachunku zysków i strat. Ma to postać arkusza Excel. Obecnie wszyscy pracownicy mają możliwość prześledzenia kosztu i jego zabudżetowania na poziomie każdej pojedynczej faktury. Wyzwoliło to w ludziach zmysł oszczędności i zaczęły pojawiać się oddolne inicjatywy kontroli wydatków w poszczególnych sferach, choćby tak prozaicznych, jak zakup znaczków pocztowych. Zakres korzystania pracowników z uprawnienia w postaci nadzoru nad kosztami jest odwrotnie proporcjonalny do poziomu zaufania w firmie. Jeżeli zaufanie jest bardzo duże, ludzie nie zaglądają do tych danych.
Open book management w konsekwencji doprowadził osoby z zespołu xtech.pl do ujawnienia swoich płac wobec kolegów. Jawność wynagrodzeń nie wpłynęła negatywnie na zespół i atmosferę pracy, a wręcz przeciwnie – atmosfera w firmie staje się zdrowsza.
Warsztaty ze strategii zarządzania
Zmiany w strefie wynagrodzeń spowodowały napływ pytań. Pytano o cel i jakość pracy. Zorganizowano więc zajęcia warsztatowe. Efektem tych zajęć było podjęcie wspólnych prac nad mapowaniem procesów w firmie, a gdy ta część prac wykazała luki w firmowej strategii (część pracowników twierdziła, że strategii jako takiej nigdy nie było) – rozpoczęto warsztaty strategiczne. W tym właśnie czasie nastąpiła zmiana podmiotu w myśleniu pracowników o swojej roli w firmie, o zespole i wspólnym działaniu. Coraz więcej pytań stawiano w liczbie mnogiej. W miejsce: „Po co ja to robię?”, pojawiało się „Po co my to robimy?”.
Prezes xtech.pl obawiał się, że sięgnięcie przez pracowników do strategii (czyli „tajemnej wiedzy menedżerów”) spowoduje otwarcie puszki Pandory. Czy pracownicy mają dostateczne kompetencje do stworzenia strategii? Obawy okazały się zupełnie niesłuszne, a praca całego zespołu nad opracowywaniem strategii stała się dodatkowo solidną lekcją komunikacji zespołowej.
Prace rozpoczęto od przygotowania z zakresu wiedzy na temat tworzenia strategii. Następnie zespół podzielono na grupy, z których każda miała zaproponować strategię średniookresową. Na warsztatach okazało się, że przedsiębiorstwo mówi różnymi głosami. Trudno było kontynuować prace w komplecie, gdyż utrudniało to komunikację i pożerało cenny czas. Demokratycznie wyłoniono grupę najaktywniejszych osób, z których uformowano grupę redakcyjną. Wszedł do niej także prezes.
Grupa redakcyjna opracowała główne cele, jakie firma miała realizować w najbliższych latach, i efekt ten przedstawiła całemu zespołowi, który całość zaakceptował. Większy poziom szczegółowości założeń strategicznych okazał się niemożliwy, wymagał lepszej znajomości określonych stanowisk pracy. W konsekwencji do pracy nad strategią ponownie zaproszono cały zespół. Był to najtrudniejszy okres, w którym więcej czasu spędzano na spotkaniach w firmie niż na bieżącej, operacyjnej pracy.
Kilkunastoosobowy zespół pracował nad strategią ponad pół roku, posługując się – z racji podziału na siedem stolików tematycznych – różnorakimi narzędziami służącymi do usprawnienia komunikacji. Jednym z narzędzi była praca w jednej sali, gdzie każda z grup pozostawiała rodzaj „mapy” własnych zagadnień – pisemny ślad swoich poczynań na wielkim arkuszu papieru przywieszonym na ścianach sali. Aby usprawnić komunikację pomiędzy grupami, istniała możliwość dowieszania komunikatów do sąsiadujących map i aranżowania wspólnych spotkań. Była to dla pracowników wielka szkoła rozmowy i doboru właściwych narzędzi do pojawiających się co chwilę problemów.
Zestaw narzędzi komunikacji
Do komunikacji wewnętrznej przywiązuje się w firmie dużą wagę. Obecnie w przedsiębiorstwie istnieje kilkanaście narzędzi wspomagających przepływ informacji. Za podstawowe należy uznać cykliczne zebrania, które występują w dwóch formach:
- wtorkowe spotkania całej firmy,
- comiesięczne zebrania podsumowujące.
Na wtorkowych spotkaniach każdy z pracowników pokrótce opowiada o tym, co ważnego wydarzyło się w ciągu tygodnia, a co może mieć znaczenie dla zespołu. Szefowie projektów referują także postęp prac w tzw. projektach strategicznych, których równolegle toczy się w firmie kilkanaście.
Z kolei comiesięczne zebrania prowadzone są pod kątem najważniejszych wydarzeń, jakie miały miejsce w organizacji w poprzednim miesiącu. Spotkania prowadzą sami pracownicy. Jest to funkcja rotacyjna, dlatego kolejnego miesiąca rola przewodniczącego przypada innemu członkowi zespołu. Ma on za zadanie zebrać wcześniej informacje o najważniejszych firmowych wydarzeniach z ostatniego czasu i przygotować atrakcyjną w formie prezentację. Dzięki temu odświeża i utrwala całemu zespołowi wiedzę o toczących się w firmie procesach.
Członkowie zespołu xtech.pl są także pomysłodawcami „audytu marzeń”, czyli ćwiczenia pozwalającego spojrzeć szerzej na życie firmy. Ćwiczenie realizowano w ramach prac nad strategią długookresową. Każdy z zatrudnionych miał za zadanie napisać anonimowy tekst (w dowolnej formie) na temat wizji przedsiębiorstwa za 10 lat. Wypowiedzi wrzucano do urny umieszczonej w centralnej części firmy. Niecodziennym narzędziem jest również... flipchart w toalecie, czyli pomysł jednego z pracowników na firmowy Hyde Park. W pracy zespołowej konieczny wydaje się przepływ informacji zwrotnych. xtech.pl posługuje się feedbackiem i xLaurką. Interesujący ze względu na przepływ informacji jest „panel w kuchni”, czyli narzędzie do wizualizowania zmian w firmie. To interaktywny panel, gdzie każda osoba z zespołu może podejść, robiąc kawę czy herbatę, i zobaczyć, jak się przedstawiają przychody w odniesieniu do poprzedniego miesiąca lub inne kluczowe parametry firmy. Wszystko jest przeplatane komunikatami firmy lub emisją żartów (np. komiks z Dilbertem), które mają rozładować atmosferę.
Wszystkie metody komunikacji w przedsiębiorstwie wzmocnione są zasadą otwartych drzwi.
Aby nadmiar narzędzi komunikacyjnych nie odbił się negatywnie na efektywności pracy, wprowadzono „strefę ciszy” (od godziny 10 do 12 każdy pracuje w samotności).
Nowi pracownicy – czy to problem?
Obecnie jednym z większych wyzwań, przed jakim stoi xtech.pl, jest wdrażanie nowych osób do tak spójnego systemu zarządzania. Firma szuka najlepszego sposobu integracji nowych pracowników. Jeżeli firma nadal będzie dynamicznie się rozwijać, problem może się powiększyć. Wdrożenie jednej osoby na pół roku może nie stanowić problemu, gorzej jeżeli w tym samym czasie pojawi się kilku nowych pracowników. Z pewnością wpłynie to na jakość współpracy w zespole.
Partycypacja na pętli
Obecnie zespół xtech.pl odkupuje firmę od zewnętrznych udziałowców. Pracownicy przejmą pakiet kontrolny i będą mieli wpływ nie tylko na rozwój własnego stanowiska pracy, lecz także będą posiadać prawną własność spółki.
Po trzech latach wspólnej pracy firma zaczęła posługiwać się pojęciem „pętli”. Oznacza to, że przy każdym z obszarów, który został przerobiony w sposób partycypacyjny, pojawia się potrzeba przerobienia go ponownie z nowym stanem świadomości zespołu. Dziś sfera, do której się wraca, to system wynagrodzeń.
Partycypacja jest jak niekończąca się droga. To proces, który powinien mieć jeden cel, wolność człowieka. Jeżeli uszanujemy tę wolność, to nawet pięcioosobowy zespół będzie nieprzewidywalny.
@RY1@i13/2011/005/i13.2011.005.000.0048.001.jpg@RY2@
© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.
Komentarze(0)
Pokaż:
NajnowszePopularneNajstarsze