Kategorie

Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski
Opisanie ścieżek kariery w organizacji to dla pracowników miły komunikat, świadczący o tym, że firma daje im szansę rozwoju, możliwość zmiany na lepsze. Jednak niewielu pracodawców decyduje się na taki krok. Plany sukcesji to z kolei bezpieczeństwo dla firmy. A jednak często przeważa postawa „jakoś to będzie”. Więc może nie warto?

Może firmy lękają się próżnej pracy? Zmieniające się oczekiwania klientów, a więc zmiany prowadzenia biznesu, wymagają co jakiś czas przedefiniowania opisów stanowisk, dopisania nowych kompetencji ludzi. Zamiast skrystalizowanej drogi mamy więc do czynienia z przeskakiwaniem po krze lodowej podczas roztopów.

Może przeciwnie – wydaje się, że w uproszczonych do maksimum strukturach firmy nie da się nic takiego skomponować, co mogłoby stanowić obietnicę rozwoju, nie komplikując niepotrzebnie płaskich hierarchii i przejrzystych relacji.

Może obawiają się, że zostanie to odczytane jako zobowiązanie do awansu, wywoła z uśpienia postawy roszczeniowe. I nie uzyskując „obiecanej” promocji (bo akurat nie ma ku temu okazji), firmowe talenty zechcą odejść do konkurencji.

Reklama

Trochę inaczej jest z planami sukcesji – o tym nawet nie należy komunikować ogółowi zatrudnionych, bo są to informacje najbardziej poufne z poufnych, od których zależy bezpieczeństwo firmy. Ten komunikat ważny jest przede wszystkim dla zarządzających, którzy teoretycznie powinni mieć spokojniejszy sen, kiedy widzą możliwość zastąpienia kluczowych ludzi – na wypadek ich odejścia z organizacji – innymi, odpowiednio przygotowanymi do przejęcia takiej roli. „Sukcesja na stanowiskach menedżerskich należy zwykle do zadań z kategorii „ważne i niepilne” – w związku z czym bywa zaniedbywana. Planowanie sukcesji działa najlepiej, kiedy jest wykonywane w sposób systematyczny, tymczasem wobec natłoku obowiązków na taką regularność rzadko mogą sobie pozwolić zarządy i rady nadzorcze. Wybór osób na czołowe stanowiska menedżerskie wymaga też często wiedzy rynkowej, której brakuje wewnątrz firmy – pisze Tomasz Kubik („Tajniki HR”, red. K. Sedlak, Kraków 2010, s. 43).

Badania CEO Challenge, przeprowadzone przez Conference Board i Capgemini Polska wśród szefów największych polskich firm w początkach poprzedniego okresu prosperity (2006 roku), gdy też mieliśmy do czynienia z powrotem rynku pracownika – pokazały, że prezesi deklaratywnie byli „za” rozwojem talentów i zapewnieniem następców na kluczowych stanowiskach. Równocześnie zaledwie w trzech na 100 firm były plany sukcesji obejmujące również stanowiska w zarządach i radach nadzorczych.

Dziś coraz częściej odzywają się głosy, że podobna sytuacja na rynku pracy jest tuż-tuż. I że za chwilę przyjdzie się zmierzyć z drapieżną konkurencją wyciągającą z firm najcenniejsze dla organizacji osoby. Czy nasze firmy są na to przygotowane? Czy mają gwiazdy na „ławce rezerwowych”, czy świeci ona pustkami? A może rzeczywiście jest więcej przeciwwskazań niż korzyści przy wprowadzaniu takich rozwiązań, jak ścieżki kariery i plany sukcesji?


Piotr Sierociński

prezes zarządu HRM Partners

Pięć przykładowych „przeciw”

Jako wieloletni doradca HR napotykam czasami opór zarządzających do tego typu rozwiązań. Spośród pojawiających się w takich rozmowach argumentów „PRZECIW” wymienię pięć najczęstszych.

Reklama

1. „Nasza firma jest za mała i za płaska, żeby budować tego typu rozwiązania”. Rzeczywiście wielkość organizacji ogranicza znacząco długość pionowych ścieżek kariery. Tym ważniejsza dla takich organizacji jest perspektywa tzw. awansu poziomego. Brak jasnej perspektywy rozwoju i awansu pracowników wpływa bardzo negatywnie na ich zaangażowanie, a tym samym na wyniki. Dlatego jednak sugerowałbym takim organizacjom opracowanie prostych zasad rotacji na stanowiskach poprzedzających awans pionowy, a już na pewno analizę ryzyk odejścia kluczowych zasobów oraz przygotowanie ich następców. Warto przygotować takie rozwiązania w czasach „rynku pracodawcy”, wówczas firmy nie są zaskakiwane odejściami pracowników, gdy sytuacja na rynku pracy się poprawia.

2. „Tego typu zbiurokratyzowane rozwiązania są obce kulturowo naszej firmie”. Oczywiście ścieżki karier i plan awansów zazwyczaj wymagają formalnego opisu i narzędzi (np. arkuszy oceny) i mogą wyglądać na „niepotrzebną biurokrację”. Istotą sprawy jest jednak potrzeba okresowej rozmowy z pracownikiem o jego potencjale, wynikach i dalszym ich wykorzystaniu dla firmy, a nie same formularze. Dlatego firmy powinny, wdrażając podobne rozwiązania, zadbać o prostotę narzędzi i łatwość archiwizacji oraz korzystania z wyników, a nie całkowicie rezygnować z planów sukcesji i transparentnych zasad awansowo-rozwojowych.

3. „Obawiam się, że tego typu rozwiązania będą budzić niepotrzebne roszczenia pracowników”. Rzeczywiście to największy problem zarządzania talentami. Łatwo diagnozujemy osoby o największym potencjale, co rodzi ich konkretne oczekiwania, a potem nie wiemy, co z nimi robić, co z kolei budzi ich frustrację. Podejmując temat, musimy mieć jasny pogląd, jak można „zutylizować” wysoki potencjał talentów w firmie i jak w nie efektywnie inwestować, by, ponosząc dodatkowe koszty, uzyskiwać odpowiedni zwrot.

4. „Jesteśmy firmą szybko się rozwijającą, nie potrzebujemy tego typu rozwiązań, opieramy się na twardych wynikach biznesowych, które jasno nam mówią, kto jest dobry, a kto nie”. Przekonanie szefów szybko rosnących firm, że ich długotrwały wzrost opiera się jedynie na „twardych” wynikach, jest przemożne i po pierwszym kryzysie gwałtownie się zmienia. Oczywiście zrozumiałe jest, że w sytuacji dynamicznego wzrostu firmy nie chcą obciążać kluczowych zasobów „zbędną biurokracją”, ale nie zmniejsza to ich odpowiedzialności w zakresie przygotowania się do spowolnienia wzrostu. Dlatego mniej czy bardziej formalnie każda firma powinna mieć plan B na wypadek utraty kluczowych zasobów oraz wiedzieć, gdzie ukryty jest prawdziwy potencjał.

5. „Nie jesteśmy gotowi do tego typu rozwiązań”. Na fali mody wiele firm próbuje wdrażać nowoczesne rozwiązania HRM, nie mając żadnych doświadczeń ani podstawowych narzędzi HRM. W takiej sytuacji sam zazwyczaj sugeruję zarządowi wstrzymanie się z formalnymi ścieżkami kariery i planami sukcesji oraz zalecam budowanie HR od podstaw. Nie oznacza to zwolnienia zarządu z myślenia o nieformalnym systemie następstw.


Andrzej Wypych

członek zarządu i dyrektor personalny ArcelorMittal Poland

Nieodzowne w skutecznym zarządzaniu

W ArcelorMittal Poland plany sukcesji na kluczowe stanowiska w firmie tworzymy od roku 2006, czyli od czasu wdrożenia systemu ocen pracowniczych. Pracownicy liniowi oceniani są na podstawie systemu „uSTALamy nasze kompetencje”, natomiast pracownicy funkcji wsparcia i kadra menedżerska na podstawie GEDP (Global Executive Development Programme). Obydwa narzędzia umożliwiają nam również identyfikację talentów, czyli osób, które wyróżniają się potencjałem lub osiąganymi wynikami.

Moim zdaniem zarówno ścieżki kariery, jak i plany sukcesji są nieodzownymi elementami skutecznej polityki zarządzania kadrami. W ArcelorMittal Poland nabierają jeszcze większego znaczenia ze względu na strukturę wiekową w naszej firmie. Średni wiek naszych pracowników wynosi obecnie 47 lat. W najbliższych kilku latach na emeryturę odejdzie kilkuset pracowników, którzy w hutach przepracowali większość swojego życia zawodowego. Dobry menedżer HR obserwuje procesy zachodzące w firmie i tendencje panujące na rynku. Dlatego też działania zmierzające do likwidacji luki pokoleniowej i zapewnienia transferu wiedzy podjęliśmy właściwie z chwilą, w której poznaliśmy wyniki przeprowadzonych przez nas analiz.

Trzy lata temu wdrożyliśmy w ArcelorMittal Poland program edukacyjny „ZainSTALuj się”, w ramach którego współpracujemy z Politechniką Śląską i Akademią Górniczo-Hutniczą. Podczas programu przygotowujemy studentów do startu na rynku pracy, m.in. poprzez kursy branżowego języka angielskiego, warsztaty rozwijające umiejętność myślenia analitycznego i innowacyjnego, pracy w grupie czy zarządzania projektami. W ten sposób kształcimy kadry, które być może w przyszłości zdecydują się dołączyć do grona specjalistów ArcelorMittal Poland. Nowo przyjmowani absolwenci kierunków technicznych i nasi doświadczeni specjaliści biorą też udział w programie „maSzTALent”, który służy wymianie wiedzy i doświadczeń pomiędzy tymi dwoma pokoleniami. Doświadczeni pracownicy wprowadzają nowo przyjętych kolegów w tajniki hutnictwa, młodzi ludzie natomiast przekazują swoim starszym kolegom informacje dotyczące nowinek technologicznych.

Podejmowane przez nas działania mogą być realizowane dlatego, że zarówno zarząd, jak i dyrektorzy zarządzający aktywnie uczestniczą w procesie planowania obsad kluczowych stanowisk i zgadzają się co do tego, że rozwój kandydatów na sukcesorów jest kwestią kluczową. Wyobrażam sobie jednak, że istnieją organizacje, w których taki stan rzeczy nie należy do codzienności, w których najwyższa kadra menedżerska nie wspiera tego typu działań. Według mnie potencjalną pułapką, w którą wpaść mogą firmy zaczynające prace nad budowaniem planów sukcesji, może być przekonanie, że procesem od razu można objąć każde stanowisko i każdego pracownika w firmie. Nic bardziej mylnego! To proces długotrwały i wymagający wysiłku nie tylko działu HR, lecz także – a może nawet przede wszystkim – wszystkich komórek organizacyjnych firmy.


Agnieszka Bielawska

menedżer ds. HR w Henkel Polska

Stawiamy na rozmowę

Henkel informuje swoich pracowników o możliwości rozwoju kariery, a zarazem prowadzi konkretne działania zmierzające do zapewnienia następców na kluczowych dla firmy stanowiskach. Informacje na temat kompetencji pracowników i pomysły, jak je dobrze wykorzystać, znajdują się w centrum uwagi osób zarządzających firmą. Główną rolę w tym procesie odgrywają spotkania kalibracyjne (tzw. Development Round Table) prowadzone z udziałem menedżerów z każdego Business Unitu oraz szefa działu HR, podczas których rozmawiamy o pracownikach. Dzięki kalibracji możemy porównać stopień rozwoju kompetencji każdego pracownika oraz dostrzec tkwiący w nim potencjał, stosując te same obiektywne kryteria oceny.

Pracownicy Henkla również osobiście wypowiadają się na temat swoich aspiracji i rozwoju. Odbywa się to podczas spotkań w ramach oceny rocznej (tzw. Potential and Performance Assessment), którą przeprowadzają z nimi bezpośredni przełożeni.

Każdy pracownik kadry menedżerskiej jest dokładnie informowany o tym, jak jego potencjał jest oceniany i jakie kroki dotyczące dalszego rozwoju są planowane.

Spotkania kalibracyjne pomagają zorientować się również, czy dany pracownik mógłby i chciałby się sprawdzić w zupełnie innym dziale firmy niż ten, w którym pracuje obecnie. Czasem taka inicjatywa zmiany wychodzi też od samego pracownika.

Henkel jako organizacja międzynarodowa oferuje wybranym osobom możliwość pracy w oddziałach firmy znajdujących się w innych krajach. Podczas spotkań kalibracyjnych na wyższych poziomach – krajowym i międzynarodowym – omawiane są kandydatury pracowników z danego kraju. Jeśli ich kompetencje, prezentowane podczas międzynarodowego Development Round Table, odpowiadają bieżącym zapotrzebowaniom firmy w innych oddziałach, przedstawiamy pracownikom propozycję wymiany międzynarodowej – obejmowania na pewien czas stanowisk np. w regionalnej centrali Henkla w Austrii, w innym z krajów nie tylko z grupy CEE lub w siedzibie głównej w Düsseldorfie.


Anna Brulińska-Gierycz

menedżer Centrum Rekrutacji i Rozwoju, ING Bank Śląski SA

Warto, ale...

Tak, warto tworzyć zarówno plany sukcesji, jak i plany kariery dla poszczególnych pracowników. I jest to proces korzystny dla pracodawcy oraz dla pracownika. Dla pracodawcy – bo zapewnia ciągłość biznesu, wspiera identyfikację potencjalnych sukcesorów, pomaga adekwatnie inwestować pieniądze w rozwój wymaganych w przyszłości kompetencji, buduje zaufanie i zwiększa lojalność pracowników do pracodawcy. Dla pracownika – pomaga odkryć i zrealizować swoje cele zawodowe.

Jestem przekonana, że wdrożenie takich narzędzi powinno być jednak wspierane poprzez inne działania, takie jak:

  • określenie odpowiedzialności w procesie rozwoju pracowników i za własną karierę – tu proponuję oddać odpowiedzialność za własny rozwój pracownikowi, pozostawiając menedżerowi i działowi HR wspieranie działań rozwojowych,
  • pokazywanie w sposób transparentny możliwości rozwojowych w organizacji – pokazywanie typowych transferów pomiędzy stanowiskami, określanie wymagań na stanowiskach, informowanie o wakatach, dostarczanie innych niż tylko szkolenia działań rozwojowych,
  • określenie jasnych zasad wewnętrznej rekrutacji i obsadzania stanowisk menedżerskich,
  • uczenie pracowników i menedżerów budowania planów rozwojowych,
  • identyfikację i rozwój najbardziej utalentowanych pracowników (potencjalnych sukcesorów),
  • regularny przegląd planów sukcesji.

O ile plany kariery powinny być przygotowywane wspólnie z pracownikiem, z silnym naciskiem na jego wiodącą rolę w określeniu celu zawodowego i realizacji działań rozwojowych, o tyle warto zastanowić się nad poufnością planów sukcesji. Zdecydowanie odradzam informowanie potencjalnych sukcesorów o uwzględnieniu ich w planach sukcesji. Taka informacja może być potraktowana przez pracownika jako obietnica i może być bardzo demotywująca w sytuacji, gdy nie jesteśmy w stanie jej dotrzymać.

Proponuję więc, zanim zaczną Państwo wdrażać plany sukcesji i plany kariery w swoich organizacjach, przygotować odpowiednie wsparcie i atmosferę oraz komunikować odpowiedzialność w procesie.

Chcesz dowiedzieć się więcej, sięgnij po naszą publikację
Czas pracy 2021. Planowanie, rozliczanie i ewidencja
Czas pracy 2021. Planowanie, rozliczanie i ewidencja
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Emerytura brutto netto - kalkulator

    Emerytura brutto - ile to netto? Kalkulator emerytalny pozwala ustalić wysokość emerytury. Oblicz.

    Ochrona przedemerytalna - ile lat?

    Ochrona przedemerytalna - ile lat trwa ochrona przed zwolnieniem? Od ilu lat pracownika zaczyna obowiązywać pracodawcę?

    Strategia Demograficzna 2040 - ocena Konfederacji Lewiatan

    Strategia Demograficzna 2040 jest zbyt ogólna i nie odpowiada współczesnym trendom związanym z rodziną. Jak ocenia ją Konfederacja Lewiatan?

    Zwolnienie lekarskie musi wskazywać aktualny adres pobytu

    Zwolnienie lekarskie musi wskazywać aktualny adres pobytu. Czy trzeba poinformować ZUS o zmianie miejsca pobytu?

    Zmiana dostawcy PPK wymaga konsultacji z załogą

    Zmiana dostawcy PPK wymaga konsultacji z załogą czyli z zakładową organizacją związkową lub inną reprezentacją osób zatrudnionych.

    Emerytura bez podatku – tabela

    Emerytura bez podatku - tabela z kwotą netto w 2021 r. i po zmianach w 2022 r. wskazuje, ile emeryt otrzyma na rękę po podwyżce.

    Pracownik oczekuje elastyczności zatrudnienia

    Elastyczność zatrudnienia - tego oczekuje pracownik od miejsca pracy.

    Pracownicy ocenili sytuację w zakładach pracy [BADANIE]

    Sytuacja w zakładach pracy została oceniona przez pracowników. Jakie są wyniki badania CBOS?

    Kasy zapomogowo-pożyczkowe u pracodawców - projekt ustawy

    Kasy zapomogowo-pożyczkowe u pracodawców - komisje sejmowe pozytywnie zaopiniowały projekt ustawy. Projekt reguluje zasady tworzenia, organizowania i działania kas w zakładach pracy.

    Pracownicy PIP z dodatkowym urlopem wypoczynkowym

    Dodatkowy urlop wypoczynkowy zostanie przyznany niektórym pracownikom PIP. Ile dni?

    Emerytury czerwcowe od 2009 do 2019 r. - ponowne przeliczenie

    Emerytury czerwcowe od 2009 do 2019 r. będą ponownie przeliczone. Takie rozwiązanie przewiduje nowelizacja ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych.

    Państwowy egzamin na maszynistę od 2023 r. - projekt

    Państwowy egzamin na maszynistę od 2023 r. przewiduje projekt nowelizacji ustawy o transporcie kolejowym. Co się zmieni?

    Szczepienia pracowników przeciwko COVID-19 - stanowisko PIP

    Szczepienia pracowników przeciwko COVID-19 są celowe i zasadne, lecz mają charakter dobrowolny. To oficjalne stanowisko PIP na temat szczepień pracowników.

    Pracownik niepełnosprawny - zwolnienie lekarskie, czas pracy

    Pracownik niepełnosprawny - jakie ma uprawnienia? Jakie są zasady przebywania na zwolnieniu lekarskim? Jaki jest wymiar czasu pracy pracownika niepełnosprawnego? Co z urlopem wypoczynkowym?

    5 korzyści z audytu wynagrodzeń

    Audyt wynagrodzeń przynosi liczne korzyści. Poniższy artykuł omawia 5 najważniejszych z nich.

    Badania do celów sanitarno-epidemiologicznych

    Badania sanitarno-epidemiologiczne to dodatkowa weryfikacja zdrowotna wymagana do pracy, przy wykonywaniu której istnieje możliwość przeniesienia zakażenia lub choroby zakaźnej na inne osoby.

    Reforma rynku pracy w Polsce

    Reforma rynku pracy w Polsce jest częścią Krajowego Planu Odbudowy. Jakie zmiany zakłada nowy model polityki zatrudnienia?

    Zakaz noszenia hidżabu w miejscu pracy - wyrok TSUE

    Hidżab w miejscu pracy - pod pewnymi warunkami można wprowadzić zakaz noszenia hidżabu w pracy. Tak zdecydował TSUE w swoim wyroku. Krytykuje go Prezydent Turcji.

    Ile osób odbiera telefony służbowe na urlopie?

    Telefon służbowy na urlopie? Ile osób odbiera je podczas urlopowego wypoczynku?

    Przeciętne wynagrodzenie i zatrudnienie - czerwiec i II kwartał 2021

    Przeciętne wynagrodzenie i zatrudnienie - ile wyniosło w czerwcu i II kwartale 2021 r.? GUS podaje kwoty.

    Niedziela handlowa - sierpień 2021

    Niedziela handlowa - sierpień 2021 ma aż 5 niedziel. Czy 1 sierpnia, 8 sierpnia, 15 sierpnia, 22 sierpnia lub 29 sierpnia to niedziela handlowa? Kiedy jest najbliższa niedziela handlowa?

    Nowy pracownik zdalny - jak mu pomóc?

    Nowy pracownik zdalny może mieć wiele trudności z wdrożeniem się do pracy w nowej firmie. Jak mu pomóc?

    Zapisanie nowego pracownika do PPK - 90 dni zatrudnienia

    Zapisanie nowego pracownika do PPK wymaga 90 dni zatrudnienia. Co wlicza się do tego okresu według ustawy o PPK?

    Praca podczas upałów – zalecenia PIP

    Praca podczas upałów - jakie są zalecenie PIP? Po pierwsze, pracodawca zapewnia zimne napoje. Po drugie, wentylację i klimatyzację w pomieszczeniach pracy. PIP zaleca także skracanie czasu pracy.

    Wyższe zarobki i 4 dni pracy w tygodniu w gastronomii - Niemcy

    Wyższe zarobki i 4 dni pracy w tygodniu to rozwiązanie dla sektora gastronomii w Niemczech. Czy to pomoże na niedobory kadrowe?