Kategorie

Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Anetta Krukowska
Ustawienia organizacyjne stanowią jedną z metod możliwych do wykorzystania zarówno w diagnostyce problemów w zespole, jak i projektowaniu zmiany. Działają na płaszczyźnie osobistej i organizacyjnej. Silnie wiążą się z emocjami i są konstelacją utworzoną z pozycji osób względem siebie i ich wzajemnym ruchem. Sama metoda może wydawać się zbyt śmiała i szamańska, jednak warto z niej skorzystać, kiedy stawiamy na zdrowie naszych organizacji.

Każda organizacja ma swój porządek. Jak powiedział nam kiedyś szef rozwijającej się firmy: „Chcę, żeby moja firma była zdrowa”. Jednak, jakie były kryteria zdrowia w organizacji, tego się nie dowiedzieliśmy. Audyt personalny właśnie dobiegł końca i przedstawialiśmy jego wyniki. Celem audytu była weryfikacja dopasowania kompetencyjnego pracowników do stanowisk pracy.

Problemy w zespole

Z problemami, takimi jak w przykładzie 1, stykamy się na co dzień. Część z tych procesów obejmuje cały system, część – niewielki jego fragment, np. zespół. W zależności od problemu należy przyjąć określoną strategię działania. Strategia wynika z tego, jak został sformułowany problem, jaka jest pożądana wizja jego rozwiązania oraz jakie mamy kompetencje do realizacji tego zadania. W trakcie realizacji stykamy się z nastawieniami pracowników, których projekt dotyczy, oczekiwaniami szefa i własnymi ograniczeniami.

Co można zrobić? Po pierwsze, „namalujmy obraz całości”. Każda organizacja ma swój porządek, hierarchię oraz dynamikę działania. Aby dążyć do rozwiązania problemu w jakiejś jej części, dobrze jest znać kontekst, ramy działania całości. Sięgnijmy do początku: Jaką wizję organizacji miał jej założyciel? Kto był pierwszy? Kto jest ojcem, matką organizacji? Podwaliny firmy są zawsze obecne w jej życiu. Intencja założyciela będzie nadawać ton rozwoju firmy w przyszłości. Organizacje uprawiające politykę społeczną często odnoszą się do wizji ich założyciela, doceniając długowieczność firmy oraz jej historię. I właśnie o to chodzi – o spojrzenie na organizację jako ciągłą historię.

Jeżeli wizją założyciela jest bycie numer jeden na rynku, będzie za tą wizją podążać cała organizacja. Dopasowanie firmy do celów właściciela może przejawiać się w takich aspektach, jak:

  • pracownicy pracują w nielimitowanym wymiarze czasu pracy; ich priorytetem jest obsługa klienta, nie planują pracy, tylko nastawiają się na jak najszybszą obsługę; stosują procedury jakości, by oferować konkurencyjny produkt,
  • zatrudniani są nowi pracownicy do działu sprzedaży, dział administracyjny nie ulega rozrostowi,
  • szef zarządza twardo – wyznacza cele i egzekwuje, przez cały czas trzyma rękę na pulsie,
  • pracownicy prawie jednomyślnie określają, że panuje kultura organizacyjna nastawiona maksymalnie na rynek,
  • pojawiają się spadki motywacji i konflikty wynikające z presji celów oraz słabszego nastawienia na wewnętrzną kooperację i utrzymywanie więzi,
  • ci, którzy zakładali firmę, teraz ustępują miejsca nowym pracownikom nastawionym na rezultaty,
  • firma jest na początku drogi, przechodzi przez kryzys autonomii*; szef nie jest w stanie kontrolować już wszystkich działań, ponieważ firma się rozrasta, a menedżerowie, poszerzając kompetencje, dążą do samodzielności i przejęcia większych uprawnień.

Rola szefa

Tu dochodzimy do pierwszego uhonorowania szefa, który nadaje wizję i wyznacza kierunek. Podejmuje decyzje ryzykowne biznesowo, mając na uwadze dobro pracowników. Ryzykuje za nich. Określa ramy całości. Nadaje funkcje w organizacji, tworzy nowe miejsca pracy. Szef jako nasz zleceniodawca wyznacza cele prac projektowych, związanych np. ze zmianą. Nie wolno nam pójść ani krok dalej. Od razu w tym miejscu zwracamy uwagę na błąd, który często jest naszym udziałem. Jako doradcy, znawcy zachowań ludzi i systemów HRM, prognozujemy rozwój oraz konieczne do przeprowadzenia zmiany. Często spotykają się one z oporem lub niezrozumieniem ze strony przełożonych lub pracowników. Dlaczego? Ponieważ stajemy ponad systemem i zleceniodawcą. Wiemy lepiej od szefa, czego potrzeba zespołowi. I ta strategia z góry skazana jest na przegraną. Możemy doradzać, informować, zachęcać, lecz nie jesteśmy w stanie zainicjować zmiany tam, gdzie nie ma na nią popytu. Kiedy więc otrzymujemy zlecenie, po prostu trzymajmy się jego reguł. To szef wyznacza ramy – i zmiany w organizacji i naszego miejsca w projekcie.

Hierarchia celów

Jedną z reguł obowiązujących w systemie jest to, że cele organizacji są nadrzędne nad celami osobistymi jej pracowników. Wchodzimy do organizacji jako jej część i wypełniamy w niej tę funkcję, która została nam wyznaczona. Bycie lojalnym i usatysfakcjonowanym pracownikiem oznacza identyfikację z celami organizacji i jej historią. Brak uhonorowania szefa czy założyciela organizacji powoduje spadek morale pracowników i ich identyfikacji z firmą. Taką zależność zaobserwowaliśmy wówczas, gdy nowy szef nie doceniał wartości niesionych przez założyciela organizacji. Część załogi poszła za „starym” szefem, buntując się przeciwko nowemu porządkowi. To ci pracownicy odzwierciedlali potrzebę doceniania pierwotnych wartości. Stosowali styl pracy oparty na klanowych tradycjach, nie zgadzali się z nowym systemem wynagradzania.

Teoria systemu mówi, że nawet kiedy nowy szef zwolni tę część załogi, która mierzy się z nowym porządkiem, to i tak przyjdą ci, którzy przejmą na siebie tę tendencję. Mamy wtedy do czynienia z powielaniem się historii, odciskaniem się historii na teraźniejszości.

Dynamika działania systemu

Podejmując się interwencji w firmie projektujemy spotkanie, dzięki któremu ma dojść do porozumienia. Przede wszystkim należy zadbać o porządek w naszej własnej roli, jaką odgrywamy w trakcie tej misji. Nie jesteśmy lepsi. Nie wiemy więcej. Nie możemy o niczym zdecydować. Możemy jedynie „tworzyć ruch”, by dążyć do porozumienia. Reprezentowanie interesów jakiejkolwiek ze stron nie prowadzi do porozumienia. W podejściu systemowym nazywa się to triangulacją, czyli wejściem pomiędzy kogoś a kogoś. Sami stajemy się wtedy stroną i trudno jest być arbitralnym.


Jednym z pierwszych elementów interwencji może być poznawanie punktów widzenia i potrzeb każdej z osób zaangażowanych w tę sytuację. To pozwala na tworzenie obrazu całości. Maluje się on z poszczególnych części: pragnień, narzekań, emocji i ambicji każdego z członków zespołu. Jego ramą jest obecna sytuacja w zespole oraz nasze cele jako konsultantów. Ścianą, na której wisi, i która stanowi tło, jest punkt widzenia i cele działu HR, zwierzchników szefa, kultura organizacyjna, historia związków zawodowych, historia firmy i jej międzynarodowe korzenie. Po pierwszych spotkaniach indywidualnych z członkami zespołu konsultant posługuje się metaforą. Maluje obraz szachownicy, którą jest zespół. Sekwencje ruchów na szachownicy są wyznaczane przez niepisane reguły obowiązujące w obecnej sytuacji w teamie – nieprzewidywalne, a jednak konsekwentne. W drugim etapie działania, w momencie spotkania z całym zespołem, obraz jest statyczny. Doszło do rozdania kart z zasadami, figury (członkowie zespołu) ustawiły się wobec siebie w pewnej konstelacji. Nie ma ruchu. Ustawiamy figury. Widoczna jest Królowa (starszy specjalista, kobieta). Gdzieś powinien być Król, lecz nie wiadomo, kto nim jest. Jest Rycerz (specjalista, młody w zespole), który jest waleczny i to on zagrzewa zespół do boju. Jest Strażnik Norm (najstarszy pracownik), ten, w którym widoczna jest znaczna część historii zespołu. I Nowy Król (nowy szef), który miał podbić królestwo, lecz nie otrzymał posłuchu u poddanych. Aby mógł sprawiedliwie panować, musi pozyskać serca nowego ludu. Jego władza musi pozostać uhonorowana przez starego, nieformalnego króla.

Taki obraz pojawia się w trakcie pierwszego dnia spotkania z zespołem. Konsultant mówi o nim, nakreślając pole szachownicy i role. I wtedy pojawia się ruch. Doradca przechodzi od pola do pola, od figury do figury. Wykonuje sekwencje ruchów, wchodząc w interakcje z każdą z figur (pracowników), dzięki czemu zmieniają one swoje ustawienie. Zaczynamy od powiedzenia na forum, czego każda z osób potrzebuje w tej sytuacji. Nie narzekamy, lecz dzielimy się wrażeniami i potrzebami, bez komentarzy. Później przechodzimy do ustawień: najpierw staje najstarszy w zespole (Strażnik Norm); po jego lewej stronie młodszy, potem jeszcze młodszy, na końcu Nowy Król – najmłodszy. Taki jest porządek w tym zespole. Hierarchia pierwszeństwa. Należy ją uhonorować i tu trudnym zadaniem dla szefa jest pogodzenie się z tym, że w hierarchii pierwszeństwa jest on najmłodszy. Potem przechodzimy do porządku systemowego: pierwszy jest ten, kto tworzy ramy dla całości, czyli szef. W naszym ustawieniu okazuje się, że ten, który jest ostatni w hierarchii pierwszeństwa w zespole, jest pierwszy w hierarchii systemowej. I na odwrót: pierwszy w zespole jest ostatni w systemie. Tu uwidacznia się ścieranie dwóch sił: starego porządku pierwszeństwa i nowej władzy. Dla każdej ze stron potrzebne jest doświadczenie tego faktu oraz pokłonienie się panującemu porządkowi. Nowy szef uczy się mądrości zespołu i szanowania pierwszeństwa. Jego władza ma służyć innym, gdyż w przeciwnym razie traci on autorytet. Pracownicy pozostają w należnym porządku: są pracownikami, a szef podejmuje decyzje. To ustawienie nie oznacza, że problemy same się rozwiążą. Często pozostają one trudne w doświadczaniu. Jednak chodzi o ład, o pewną równowagę. W dawaniu i braniu oraz zachowaniu godności. Jeśli szef będzie chciał zwolnić kogoś z zespołu, może to zrobić – z poszanowaniem godności i piastowanej dotychczas roli przez pracownika. Kiedy pracownik poczuje się uhonorowany, może odejść bez poczucia bycia ofiarą, a szef – pozostać bez poczucia winy.

Po tych doświadczeniach przychodzi czas na uwzględnienie przez szefa wyrażonych potrzeb pracowników, podjęcie decyzji dotyczącej np. wspólnych zasad pracy czy sposobów jej organizacji. Przychodzi czas na podpisanie przez wszystkich wspólnie ustalonych zasad. I wtedy mamy nową ramę dla nowych działań. Uszanowanie dla szefa i jego zespołu. Uszanowanie dla tego, co jest, co się ujawniło. Stanowi to dynamikę systemu, który – jak pamiętamy – ma swoją historię. Możemy nie znać przyczyn, które wpłynęły na pojawienie się konkretnych problemów w zespole.

Założenia fenomenologiczne ustawień organizacyjnych pokazują, że na obecną dynamikę mogą wpływać odległe historie. Nie potrzebujemy ich odkrywać. Ważne jest, aby dążyć do porządku, który przyniesie względną równowagę. Aby nie poszukiwać winnych czy radykalnych rozwiązań.


PRZYKŁAD 1

W jednej z niewielkich firm polskich z obserwacji i rozmów z pracownikami oraz zarządzającymi wynikało, że zespół powoli się rozpada. Początkowo przechodził przez fazę rozwoju jako firma rodzinna, zżyta i zmotywowana. Teraz stanął przed poczuciem braku wspólnoty i jednego celu. Pojawiły się fluktuacje kadrowe, a dodatkowym problemem było obsadzenie stanowiska menedżera zarządzającego firmą. Założyciel firmy chciał skoncentrować się na innym biznesie i pozostawić firmę w dobrych rękach. Ktokolwiek podejmował się roli zarządzającego, nie zagrzewał miejsca zbyt długo. Starano się wprowadzić organizację pracy opartą na systemach. Zespół w przeważającej części negował te tendencje, tęskniąc za czasami, kiedy doceniano indywidualność i elastyczny zakres obowiązków.

Gdzie indziej zarządzający dostrzegł problemy związane z jakością obsługi klienta i podejmowaniem przez pracowników zdecydowanych działań sprzedażowych. Syndrom wypalenia zawodowego? Niekoniecznie. Zespół jest młody i dopiero zagrzewa się do walki o rynek...

PRZYKŁAD 2

Przykład interwencji systemowej

W jednej z organizacji pracownicy niewielkiego działu wnieśli weto do działu HR wobec stylu zarządzania swojego szefa. Poinformowali, że jeśli styl zarządzania się nie zmieni, może to rzutować na efektywność ich pracy. Co zrobił przełożony? Zatrzymał się. Zaczął szukać. Jaki był cel działań doradczych? Skoncentrować zespół na przyszłości. Z jaką dynamiką mamy tu do czynienia? Z jednej strony, zespół zbuntował się przeciwko szefowi. Podważył jego kompetencje. Takie odwrócenie ról po tytułem „Jestem lepszy od szefa” nie wróży nic dobrego, ponieważ jest zaprzeczeniem zdrowej zasady, w której to szef jest pierwszy i wyznacza reguły. To zaburza porządek. Z drugiej strony, przełożony, realizując plan restrukturyzacji działu, w pewien sposób narzuca władzę, którą posiada, nie licząc się z potrzebami swoich ludzi.

UWAGA

Istotne kryteria, jakie możemy wziąć pod uwagę w malowaniu obrazu całości organizacji, związane są z wizją firmy nadaną jej od początku, jej historią, celami bieżącymi, strukturą (nadaniem funkcji i zbudowaniem struktury) oraz pożądanym porządkiem w jej ramach.

 

PRZYPIS

* L.E. Greiner, w: L. Clarke, „Zarządzanie zmianą”, Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997, s. 12–21.

BIBLIOGRAFIA

J.J. Stam, „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach”, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2010.

Więcej na ten temat przeczytasz w naszej publikacji
Komplet: Kodeks pracy 2021 + Dokumentacja kadrowa 2021
Komplet: Kodeks pracy 2021 + Dokumentacja kadrowa 2021
Tylko teraz
148,20 zł
228,00
Przejdź do sklepu
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę?

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę? Co roku rośnie kwota minimalnego wynagrodzenia za pracę (tzw. najniższej krajowej, płacy minimalnej) i minimalnej stawki godzinowej. Już dziś wiadomo, że minimalne wynagrodzenie wzrośnie w 2022 r. do 3010 zł brutto (w 2021 roku wynosi 2800 zł). Pracownicy i pracodawcy mają wątpliwości, czy z uwagi na wzrost płacy minimalnej od nowego roku trzeba zmienić postanowienia wszystkich umów o pracę, które obecnie opiewają na kwotę niższą niż 3010 zł? Czy można nie zmieniać umów a np. uzupełniać wynagrodzenie za pracę, premią do wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę? Co może zrobić pracownik, jeżeli pracodawca nie wypłaca mu minimalnego wynagrodzenia? Wyjaśnień w tym zakresie udzieliła Państwowa Inspekcja Pracy.

    Jak zapewnić bezpieczeństwo pracownikom zdalnym?

    Bezpieczeństwo pracowników zdalnych może stanowić duże wyzwanie. To w domu zdarza się najwięcej wypadków. Za co odpowiada pracodawca? Jakie są przepisy BHP?

    Potwierdzenie danych w ZUS - instrukcja

    Potwierdzenie danych w ZUS można otrzymać przez PUE ZUS. Jak samodzielnie utworzyć dokument? Oto instrukcja jak zrobić to krok po kroku.

    Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze także świadczeniobiorca

    Elektroniczne Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze teraz także świadczeniobiorca, np. potwierdzenie prawa do emerytury, renty, zasiłku.

    Od wypłat z PPK zazwyczaj nie pobiera się podatku Belki

    Wypłaty z PPK - uczestnik PPK może w każdym czasie skorzystać ze swoich środków. W niektórych przypadkach wiąże się to jednak z obowiązkiem zapłaty 19% zryczałtowanego podatku dochodowego (tzw. podatku Belki).

    Potrzeby pracowników - wnioski z pandemii

    Potrzeby pracowników różnią się w zależności od rodzaju pracowników: fizycznych i biurowych. Jakie wnioski można wyciągnąć z pandemii COVID-19?

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków - pandemia

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków w czasie pandemii wzrosły. Statystyczny pracownik ma w tygodniu 5,5 godziny nadgodzin.

    Narzędzia do identyfikacji talentów - 3 zalety

    Narzędzia do identyfikacji talentów pozwalają zwiększyć potencjał firmy. Jakie są 3 główne zalety tego typu narzędzi?

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w pandemii - wątpliwości

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w czasie pandemii została uregulowana przepisami ustawy covidowej. Czy nowy limit wysokości odpraw odnosi się do wszystkich świadczeń? Jakie wątpliwości budzą nowe przepisy?

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r.

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r. ustanawia Prezydent RP. Święto będzie w grudniu. Czy oznacza to kolejny dzień wolny od pracy?

    Niebieska Karta UE - będą zmiany

    Niebieska Karta UE dotyczy zatrudniania cudzoziemców spoza UE. Odbywa się na innych zasadach niż obywateli państw członkowskich UE. Europarlament przyjął przepisy ułatwiające zatrudnianie obcokrajowców.

    Jak najniższa krajowa rosła od 2015 do 2022 r.?

    Najniższa krajowa w 2015 r. wynosiła 1750 zł brutto. W 2022 r. będzie to 3010 zł brutto. Najniższa krajowa wzrosła o 1260 zł.

    Dzień próbny w pracy - płatny czy nie?

    Dzień próbny w pracy a wynagrodzenie - czy jest płatny? Co na to prawo? W celu sprawdzenia pracownika należałoby podpisać umowę na okres próbny.

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy złożyć?

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy należy złożyć oświadczenie? Co z podwyższonymi kosztami przychodu?

    ZUS ERO - emerytura z datą wsteczną

    ZUS ERO to wniosek o emeryturę z datą wsteczną. Podstawą przyznania lub przeliczenia emerytury z datą wcześniejszą są przepisy covidowe. Dla kogo jest ten wniosek?

    Odprawa emerytalna - wysokość, warunki

    Jaka jest wysokość odprawy emerytalnej? Jakie warunki należy spełnić, aby ją otrzymać? Czy odprowadza się od niej podatek i składki ZUS? Kiedy wypłacić odprawę?

    Jakie są składniki wynagrodzenia za pracę?

    Składniki wynagrodzenia za pracę to przede wszystkim wynagrodzenie zasadnicze i dodatki. Czym premia różni się od nagrody?

    PPK: od 2022 r. stan oszczędności na mojeppk.pl

    PPK - od 2022 r. stan oszczędności będzie można sprawdzić na mojeppk.pl. Do jakich danych będzie miał dostęp każdy uczestnik PPK?

    Płaca minimalna 2022 - jest decyzja rządu

    Płaca minimalna w 2022 r. wzrośnie o 210 zł. Ile wyniesie płaca minimalna 2022? Jest już ostateczna decyzja rządu.

    Praca zdalna a migracje zarobkowe

    Jak praca zdalna wpływa na migracje zarobkowe? Czy na pewno jest ich teraz mniej? Oto wyniki badania.

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca to okoliczność uprawniająca pracownika do wolnego od pracy. Ile dni przysługuje? Jaki jest termin ich wykorzystania?

    Praca zdalna a kolejne fale pandemii [RAPORT]

    Praca zdalna zyskiwała na popularności wraz z nastaniem kolejnych fal pandemii COVID-19. Sprawdź, jaki wpływ na pracę miały fale koronawirusa w Polsce i Unii Europejskiej.

    Co pracownicy mówią o pracodawcach w sieci?

    Pracownik i pracodawca - jak wyglądają stosunki z szefem? Co można przeczytać na ten temat w Internecie? Okazuje się, że najważniejsze jest dobre rozstanie.

    Urodzeni w latach 1984-1994 chcą całkowitej pracy zdalnej

    Całkowita praca zdalna najwięcej zwolenników ma wśród pracowników urodzonych w latach 1984-1994.

    Niemcy: odszkodowanie za kwarantannę tylko dla zaszczepionych

    Odszkodowanie za czas kwarantanny będzie przyznawane tylko zaszczepionym pracownikom? Taki projekt nowych przepisów powstał w Niemczech.