Za kluczowy cel swojej pracy jako menedżera działu personalnego uważam zapewnienie firmie odpowiednio wykwalifikowanej i umotywowanej kadry. Zakładam, że produktywność wykwalifikowanego personelu zależy w dużej mierze od jego morale, czyli poczucia satysfakcji z pracy. Zdaję sobie ponadto sprawę z tego, że chcąc zatrzymać w firmie najbardziej wartościowych pracowników, powinienem większą uwagę przyłożyć do utrzymania wysokiego morale wśród załogi. W związku z powyższym mam pytanie, w jaki sposób warto zadbać o wysoki poziom satysfakcji pracowników?
W dzisiejszych czasach nie wystarczy być kompetentnym menedżerem. To, w jaki sposób radzimy sobie w sytuacjach zawodowych, we współpracy z innymi ludźmi, w końcu czy osiągniemy upragniony sukces, zależy również od wizerunku osobistego. Każdy z nas, czy tego chce, czy nie, codziennie pracuje na swój wizerunek w otoczeniu. Jednak czy zawsze jest to świadomie kreowanie własnego image’u?
Na jednym ze szkoleń usłyszałem, że dzięki pochwałom wobec współpracowników menedżer może zyskać znacznie więcej niż za pomocą krytyki, nawet jeśli jest ona konstruktywna. Ponadto dowiedziałem się o idei „pozytywnego przywództwa”, które polega na stwarzaniu współpracownikom warunków, aby mogli dać z siebie to, co w nich najlepsze. Choć idea wydała mi się obiecująca, mam wiele związanych z nią wątpliwości. Czy menedżer powinien chwalić podwładnych, nawet jeśli oni na to nie zasługują? Czy rzeczywiście należy zrezygnować z wszelkiej, nawet konstruktywnej, krytyki?
Jestem menedżerem, który większą część czasu zawodowego poświęca na spotkania, rozmowy i narady. Nie ukrywam, że mam problem ze słuchaniem innych, gdy nie zgadzam się z tezami zawartymi w wypowiedziach. Ogólnie mówię dużo, łapię się często na tym, że przerywam innym lub nie daję dojść do głosu. Po czasie, kiedy analizuję sytuację, dochodzę do wniosku, że tak naprawdę nie wiem, co druga strona chciała mi powiedzieć. Muszę przyznać, że utrudnia mi to skuteczną komunikację. Co mam zrobić, żeby lepiej słuchać?
Jestem menedżerem w dziale personalnym. Często stykam się w swojej pracy z rozmaitymi ofertami dotyczącymi badań osobowości kandydatów do pracy lub pracowników. W ofertach wymienia się liczne korzyści, jakie wiążą się podobno z przeprowadzeniem dogłębnej analizy „osobowości zawodowej”. Wiem, że badania testami psychometrycznymi mogą dostarczać informacji pomocnych na etapie selekcji zawodowej, a także kształtowania ścieżki kariery. Mimo wszystko mam jednak wątpliwości co do zasadności dokonywania, bez ważnego powodu, pogłębionej analizy osobowości kandydata lub pracownika na zasadzie standardowego elementu procedury selekcji lub oceny. Kiedy rzeczywiście warto dokonywać pogłębionej analizy osobowości?
Spopularyzowane przez media od pół roku pojęcie „kryzys” w wielu firmach – zwłaszcza korporacjach – skutkuje cięciem kosztów marketingowych, socjalnych i osobowych. Okazuje się, że mniej lub bardziej enigmatyczne słowo „kryzys” może być sprytnym parawanem, za którym kryje się nie tylko ekonomia, ale zwłaszcza zwalnianie osób najbardziej niewygodnych w firmach, a także kosztotwórczych, czyli menedżerów.
Zarządzanie poprzez wartości to uzupełnienie klasycznych metod i teorii zarządzania. Istnieje wiele teorii zarządzania, po co więc zarządzanie przez wartości i czym różni się od zarządzania poprzez cele, zarządzania poprzez motywowanie, kompetencje czy controlling? Zarządzanie poprzez wartości, w odróżnieniu od innych teorii zarządzania, bardzo głęboko dotyka tej sfery naszego życia, która jest dla nas najcenniejsza – sfery etycznej i moralnej.
Jestem osobą umotywowaną do pracy nad rozwojem własnych umiejętności menedżerskich. Oprócz uczęszczania na odpowiednie szkolenia staram się poświęcać czas na lekturę poradników dla menedżerów, które opisują, w jaki sposób warto zarządzać zespołem i komunikować się z podwładnymi, aby osiągać pożądane wyniki. Czasami jednak mam wrażenie, że lektura tych poradników w niczym mi tak naprawdę nie pomaga, że treści zawarte w nich są często dyskusyjne, a niekiedy wręcz nieżyciowe. Zastanawiam się, czy jest tak, że to ja nie potrafię zrozumieć przesłania tych lektur, czy też owe lektury upowszechniają rady, z których nie warto po prostu korzystać.
Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Dziś tylko kilka środowisk zawodowych naprawdę docenia wielowymiarowość i wielokontekstowość internetu. Z siecią najbardziej zaprzyjaźnieni są pracownicy marketingu i public relations, branża IT oraz dziennikarze. Tam obecność w życiu społeczności internetowej jest wręcz koniecznością. To przejaw profesjonalizmu i dbania o karierę, lecz także pole wymiany poglądów, sposób na pokazanie się innym i na wyróżnienie się. Stąd wzięła się popularność takich serwisów, jak LinkedIn czy GoldenLine. Jeśli szukasz innych osób z branży, chcesz podzielić się doświadczeniem, właśnie tam znajdziesz ludzi, na których najbardziej ci zależy.
Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?
Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?
Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?
Jestem menedżerem wyższego szczebla i zarządzam 60-osobowym zespołem pracowników. Moi bezpośredni podwładni to zespół ośmiu kierowników. Z uwagi na trudną sytuację na rynku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jesteśmy zmuszeni do wprowadzania nowych technologii i rozwiązań, co z kolei wymusza organizowanie niezliczonej liczby zebrań mojego zespołu i komunikowanie nowych ustaleń. Ostatnio usłyszałem opinię, że zebrania to strata czasu. Są nudne, nic nie wnoszą do działalności zespołu i ciągle mówimy o tym samym. W mojej opinii mamy problem z przepływem informacji, więc zebrania są konieczne, gdyż bez nich zaistniałby chaos komunikacyjny. Szczerze mówiąc, sam czasami mam wrażenie, że zebrania to zło konieczne i nie rozwiązują problemów w zespole. Co mogę zrobić, aby zmienić tę sytuację?
Jestem menedżerem średniego szczebla w dziale IT w dużej korporacji. Aby sprostać wszystkim zadaniom, dużo pracuję. Mimo to mam coraz więcej zaległości. Czuję się sfrustrowany i odnoszę wrażenie, że ile bym nie pracował, nie zdążę ze wszystkim. Nagromadzenie spraw powoduje, że zaczynam mieć kłopoty z koncentracją i zajmuję się kilkoma tematami naraz. Czy jest sposób, aby radzić sobie lepiej z natłokiem informacji i obowiązków?
Od pół roku jestem kierownikiem niewielkiego zespołu. Ostatnio mam problem z jednym z moich pracowników. Pracuje on u nas od miesiąca. Jest to jego drugi etat. Już wcześniej były trudności z dopasowaniem godzin jego pracy, ale ostatnio ostentacyjnie stwierdził, że traktuje pracę tylko jak zarabianie pieniędzy, nie stara się, bo jest zmęczony, nie lubi tego, ale robi, bo musi. Inni współpracownicy narzekają na jego niewielkie chęci i lenistwo. Mój przełożony, gdy usłyszał to, od razu podjął decyzję o zwolnieniu tego pracownika. Podejrzewam, że to ja będę musiał go o tym poinformować. Nie jestem do końca przekonany do tej decyzji. Nie wiem, jak to zrobić, bo jeszcze nie byłem w takiej sytuacji, a chciałbym to zrobić uczciwie i z klasą.
Czy pracownika, który nadużywa alkoholu, należy nakłonić do terapii, czy lepiej się go po prostu pozbyć? Dziś, gdy media powtarzają informacje o braku rąk do pracy, o konieczności budowania wizerunku dobrego pracodawcy, powstał klimat sprzyjający tej pierwszej możliwości.
Istnieją firmy, o pracę w których ludzie walczą. Nie dlatego, że praca jest człowiekowi potrzebna, ale dlatego, że w tej konkretnej organizacji warto być zatrudnionym. To oczywiste, że wizerunek najlepszego miejsca pracy pociąga za sobą wymierne i sprawdzone korzyści dla przedsiębiorstwa. Co odróżnia firmę, która ma taką opinię od tej, która chciałaby ją mieć?
PROBLEMKażdego roku w firmie to samo: pracownik na 10-dniowym urlopie to w rzeczywistości prawie trzy tygodnie zatrzymanej na jego stanowisku pracy. Przed urlopem bardziej jest skupiony na planowaniu, organizowaniu, wydzwanianiu ostatnich szczegółów. Nawet to, co uzgodniliśmy, że musi przed wyjazdem zrobić, zakończyć i uporządkować, zostaje niezałatwione lub zrobione „po łebkach”. Dzień po urlopie to głównie opowieści gdzie, za ile, z kim. Czy można coś poradzić na tę stratę czasu?
PROBLEMMoim największym problemem jest to, że wykonanie zbyt wielu zadań odkładam na ostatnią chwilę, co doprowadza do tego, że nigdy nie mogę się wyrobić na czas z zadaniami. Co więcej, gdy zadania realizuję w ostatniej chwili, zdarza mi się popełniać błędy. Także moi współpracownicy zwrócili mi ostatnio uwagę, że moje zachowanie utrudnia im pracę. Czy da się zrobić coś, bym jednak wyrabiał się z pracą na czas?
