Z oceanu do akwarium czyli menedżer korporacyjny w małej firmie

• Okres sielski – anielski...
• Zimny prysznic
• Okiełznać chaos

Nagłe zwolnienie z pracy bez wątpienia jest przykrym doświadczeniem, a nawet szokiem dla każdego – również dla doświadczonego, świetnie wykształconego i wyszkolonego menedżera. Może się jednak okazać punktem zwrotnym w dalszej karierze, ponieważ nakazuje spojrzeć na dotychczasowe życie zawodowe z dystansu, przewartościować wcześniejsze cele i zamierzenia. Zazwyczaj taka niewynikająca z własnej woli zmiana prowadzi do wyboru jednego z trzech modeli dalszej kariery: menedżer zakłada własną firmę, której działalność jest związana z dziedziną, w której od lat pracował lub z dziedziną całkiem nową, będącą odskocznią od dotychczasowych doświadczeń lub – co obserwuje się najrzadziej – wykorzystuje swoją wiedzę i doświadczenie korporacyjne w małej czy średniej firmie z polskim kapitałem.

Przyczyn, dla których ostatni model realizowany jest najrzadziej wśród korporacyjnych menedżerów, jest wiele, ale kluczowymi są:

• niskie zarobki w porównaniu z analogicznym stanowiskiem zajmowanym w korporacji,
• strach pracodawcy przed tym, że menedżer będzie „rozpieszczony” przez standardy korporacyjne (zaplecze socjalne, samochód służbowy, systematyczne szkolenia itp.).

Z drugiej jednak strony pracodawcom prowadzącym małe i średnie przedsiębiorstwa zależy na osobach, które są dobrze wyszkolone, posiadają know-how, potrafią zarządzać ludźmi i – co nie bez znaczenia szczególnie w czasach globalnego kryzysu – posiadają kontakty w świecie biznesu. Pracodawcy wiedzą też, że menedżerowie zmęczeni korporacyjnością, w sposób szczególny będą mogli docenić odmienną atmosferę pracy czy szybką decyzyjność. Natomiast fakt, że z dnia na dzień przestali pracować w korporacji i w związku z nagłym zaskoczeniem są skłonni podjąć niemalże natychmiast pracę w mniej prestiżowej, znanej firmie – można choć na pewien czas skutecznie wykorzystać.

Przy założeniu, że menedżer korporacyjny zostaje zatrudniony przez pracodawcę będącego przedstawicielem small biznesu (niemającego wcześniejszych doświadczeń osobistych w pracy w korporacji ani z pracownikami zatrudnionymi w korporacji), okazuje się, że menedżer wiele lat pracujący w strukturach korporacji nie potrafi zagrzać miejsca w małej firmie. Dlaczego?

Okres sielski – anielski...

Pierwszy okres współpracy pomiędzy menedżerem a pracodawcą charakteryzuje się otwarciem i pozytywnym wzajemnym zaskakiwaniem się. Pracodawca jest zachwycony wiedzą, doświadczeniem, know-how, pomysłami i innowacyjnym podejściem menedżera, które to z kolei zostały wypróbowane w strukturach korporacyjnych. Menedżer z kolei może czuć „wiatr w plecy” oraz że w krótkim czasie może przekuć swoje pomysły na konkretne działania, wykorzystać swoje doświadczenia w taki sposób, że rezultaty będą widoczne niemalże natychmiast. To z kolei uzasadnia dobrą decyzję pracodawcy związaną z zatrudnienieniem menedżera.

---

Zimny prysznic

Idealny związek pomiędzy stronami trwa dopóty, dopóki rezultaty pracy menedżera są zauważalne szybko, a on sam nie jest ograniczany w realizacji swoich zamierzeń brakiem narzędzi wspomagających, funduszami, siłą osobową.

Ograniczenia w którymkolwiek z powyższych punktów sprawiają, że menedżer dotkliwie i szybko odczuwa różnicę między tym, co oferowała mu korporacja (budżet, wsparcie osobowe, silną markę, m.in. dzięki której pozyskiwał rozliczne kontakty biznesowe i liczył się na rynku, narzędzia systemowe) a tym, w jakiej odmiennej kulturze organizacyjnej przyszło mu pracować. O ile siła korporacji i jej marka minimalizowały ryzyko podejmowanych przez menedżera działań, o tyle w średnim i małym przedsiębiorstwie brak odpowiednich narzędzi, procedur, a nawet zasobów osobowych jest czymś nagminnym. Przez to menedżer jest zdany na samotną walkę z najmniejszymi nawet drobnostkami – „rozpraszaczami” podczas realizacji zadania.

Zasoby ludzkie i narzędziowe, oczywiste w korporacji podczas realizacji określonych projektów, w małej firmie są deficytem, w związku z tym, jeśli pojawia się pomysł, to trzeba go wdrożyć od początku do końca samodzielnie, bez oglądania się na innych. W zderzeniu z tego typu rzeczywistością menedżer – oprócz konieczności tworzenia wizji rozwoju firmy, nadzoru nad podległymi pracownikami, co wpisane jest w jego funkcje – dodatkowo zaczyna być specjalistą wszechstronnym: od finansów, po obsługę klienta, sprzedaż, marketing, HR. Z jednej strony – to doskonała okazja do sprawdzenia się w dziedzinach, w których nigdy dotychczas nie miał okazji się sprawdzić, z drugiej strony – źródło frustracji wynikające z poczucia, że czas konieczny do wykonania projektu, za realizację którego będzie się ostatecznie rozliczonym – spożytkowany jest na administracyjne drobnostki, którymi nie ma się kto zająć, a bez których trudno zrobić krok naprzód w projekcie.

Nie ma nic bardziej zniechęcającego, jak to, że ma się wiedzę na temat tego, co zrobić i jak zrobić, by było lepiej, a nie ma się żadnych ku temu narzędzi i żadnego wsparcia w realizacji projektu (czy to ze strony pracodawcy, czy innych pracowników). Można liczyć tylko na siebie i być przekonanym, że wiedza, doświadczenie i posiadane kontakty biznesowe okażą się jedynymi narzędziami na drodze do osiągnięcia celu i wykazania się przed nowym pracodawcą. Tymczasem nierzadko zdarza się, że w czasach pracy w korporacji, gdy za menedżerem stała silna, powszechnie znana w branży lub w świadomości społecznej marka tejże korporacji, nawiązywanie kontaktów biznesowych było stosunkowo łatwe. Za menedżerem stał bowiem prestiż nie tylko stanowiska, ale również firmy. W sytuacji gdy właśnie tego prestiżu silnej marki brakuje, a nazwa firmy, w której menedżerowi przyszło pracować, dotychczasowym partnerom biznesowym nie jest znana, wznowienie kontaktów i rozpoczęcie współpracy z dotychczasowymi partnerami biznesowymi na nowym polu działalności okazuje się często o wiele trudniejsze niż oczekiwania z tym związane.

---

Okiełznać chaos

Olbrzymi wkład w pracę, firmowanie „wyrobionym” podczas pracy w korporacji nazwiskiem działalności nowego szefa, poczucie braku wsparcia marki firmy, zajmowanie się niemalże wszystkim w małej firmie za o wiele mniejsze niż w korporacji pieniądze – dla wielu menedżerów ekskorporacyjnych wydają się przeszkodami na tyle dużymi, że albo decydują się przy najbliższej nadarzającej się okazji na powrót do pracy w korporacji lub na założenie własnej firmy. Pracodawca w małej firmie wcześniej czy później zaczyna bowiem traktować menedżera eks-korporacyjnego jak jeden ze swoich największych kosztów. O ile pensja menedżera jest o wiele niższa niż ta, którą otrzymywał podczas pracy w korporacji, o tyle dla małego i średniej wielkości przedsiębiorstwa pensja menedżerska jest bardzo kosztotwórcza. W zamian oczekuje się oprócz know-how coraz więcej poświęcenia czasu i energii, ciągłego udowadniania zasadności bycia w danej firmie i zasadności wdrażania w życie sprawdzonych projektów, które zazwyczaj również są kosztotwórcze dla pracodawcy.

W takim przypadku naturalnie pojawia się u menedżera frustracja wypływająca z braku budżetów do realizacji określonych zadań, braków osobowych, niedostatku narzędzi systemowych, konieczności zajmowania się wszystkim i poczucia, że wymaga się olbrzymiego wkładu emocjonalnego w życie i rozwój firmy, a do tego stałego udowadniania, że obrana polityka zmian i innowacji w firmie (choć wielokrotnie sprawdzona w korporacji) jest procesem, na rezultaty którego trzeba poczekać. Tymczasem specyfika małych i średnich przedsiębiorstw, niestety, nie cechuje się cierpliwością w oczekiwaniu na rezultaty. Pojawia się poczucie niemożności adaptacji do nowych warunków pracy, uczucie „duszenia się” w niedostatku procedur, jasno określonego zakresu działania i odpowiedzialności, co z kolei można porównać z niemożnością aklimatyzacji ryby oceanicznej czy morskiej w warunkach domowego akwarium.

To, co najbardziej okazywało się ograniczające w korporacji (sztywne reguły, poruszanie się w ściśle określonym zakresie kompetencyjnym i zadaniowym), w małej firmie jest najbardziej deficytowe. Choć z początku właśnie ta swoboda i możliwość „rozłożenia skrzydeł” w małym przedsiębiorstwie kuszą najbardziej i po musztrze korporacyjnej pozwalają na kreację, z czasem (podczas pracy i realizacji większych projektów) okazują się poważnym obciążeniem oraz największą przeszkodą w pracy. Dlatego u menedżera pojawia się naturalna wątpliwość, czy warto walczyć z tym, czego a priori nie da się zmienić i czy warto walczyć o zasadność swoich pomysłów i zamierzeń, wykorzystywać własne kontakty biznesowe i nazwisko dla rozwoju czyjejś firmy. Odpowiedź wydaje się jednoznaczna, tym bardziej jeśli odnajduje potwierdzenie w tym, że zdecydowana większość menedżerów eks-korporacyjnych, nawet jeśli przydarzył im się w życiu zawodowym przelotny „romans” z małą firmą – decyduje się na założenie własnej firmy.

UWAGA

Przyzwyczajony w korporacji do jasno określonych praw i obowiązków menedżer, doskonale znający swoje uprawnienia – w małej firmie zobowiązany jest do sprawdzania się na znacznie szerszym polu obowiązków, zdecydowanie wykraczającym poza zajmowane stanowisko, a nierzadko doświadczenie zawodowe, kwalifikacje, zainteresowania.

UWAGA

Zajmowanie się wieloma, niekoniecznie wpisanymi w stanowisko, obowiązkami daje niezbędną wiedzę i doświadczenie, które – jak pokazuje życie – przez wielu menedżerów jest później wykorzystane np. do utworzenia własnej firmy. Pochylanie się jednak nad każdą drobnostką administracyjną może rodzić poczucie totalnego, męczącego chaosu.