Co zrobić z pracownikiem, który nie wykazuje chęci do pracy?

Znajomy menedżer o wieloletnim doświadczeniu powiedział kiedyś, że prawdziwym przełożonym stał się dopiero, gdy zwolnił pierwszych kilku ludzi. Zwalnianie jest jednym z trudniejszych zadań kierowniczych. Wtedy właśnie przechodzi się menedżerski „chrzest bojowy” - poddane są weryfikacji kompetencje i klasa, zarówno przełożonego, jak i firmy - pracodawcy. Nie ułatwia tego panująca w Polsce niska kultura zwalniania. Często uwaga zwracana jest tylko, i to w najlepszych przypadkach, na postępowanie zgodne z prawem pracy. Zapomina się o relacjach, emocjach i wzajemnych interesach w trakcie i po zakończeniu współpracy.

Ostrzeżenie czy zwolnienie

Pierwszym krokiem jest podjęcie decyzji, czy w danym momencie zwalniać, czy jeszcze dać pracownikowi szansę. Musi to zostać ustalone, zanim podejmie się rozmowę z podwładnym. Scenariusz spotkania bowiem będzie inny w przypadku rozmowy ostrzegawczej niż rozmowy mającej na celu odejście z firmy. Jeśli zwolnienie nie ma charakteru dyscyplinarnego, warto rozpocząć od rozmowy ostrzegawczej. Do rozmowy ostrzegawczej - dyscyplinującej - należy dobrze się przygotować. Celem będzie przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej dotyczącej jego pracy w pierwszym miesiącu w firmie, a następnie poznanie opinii pracownika na ten temat.

Należy też przekazać pracownikowi zadania na następny miesiąc wraz z oczekiwaniami odnośnie do ich wykonania, a także wskazać konsekwencje niedotrzymania ustaleń. Przez rozmową należy zebrać fakty związane ze sposobem pracy danej osoby. Bardzo ważne jest, aby posługiwać się danymi, a nie opiniami. Czyli faktem będzie na przykład: „trzykrotne popełnienie błędów przy uzupełnianiu bazy danych”, „wyjście przed oficjalnym zakończeniem czasu pracy w poniedziałek i piątek”, „narzekanie na zły system organizacji pracy w trakcie przerwy obiadowej w kuchni”. Konstruktywną informacją zwrotną nie będą natomiast uwagi typu: „nie starasz się, jesteś leniwy, za mało przykładasz się do pracy” itp. Są to jedynie opinie, z którymi można łatwo polemizować, a na dodatek urażają drugą stronę.

Dyscyplinowanie rozmową

Jest kilka wariantów poprowadzenia rozmowy z opisanym pracownikiem. Można rozpocząć od otwartego przedstawienia swoich wątpliwości, na przykład: „Waldku, poprosiłem Cię o rozmowę, bo jestem zaniepokojony Twoją postawą. Mówisz publicznie na temat swojej niechęci pracy w naszym zespole, na przykład wczoraj w kuchni. Nie wiem, jak mam traktować takie wypowiedzi. Nie świadczą o Twoim entuzjazmie, a dodatkowo demotywują pozostałe osoby. Zależy mi więc na ustaleniu z Tobą, czy kontynuujemy naszą współpracę. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?” Celem tej części rozmowy jest usłyszenie, co naprawdę myśli pracownik i uzyskanie od niego deklaracji dotyczącej kontynuowania pracy w tym zespole. Może się okazać, że rzeczywiście pracownik nie ma na to chęci, wtedy przechodzicie do rozmowy o rozwiązaniu umowy o pracę.

Ustalenie zasad

Jeśli jednak postanowicie, że „gracie dalej”, następnym krokiem jest zakomunikowanie oczekiwań kierownika i ustalenie warunków, jakie muszą być spełnione przez pracownika, aby mógł pozostać w firmie. Przydatne sformułowania do tej części rozmowy, to: „oczekuję, że...”, „będę wymagać...”, „nie będę tolerować...”, „zależy mi na...”. Ważne jest, aby pracownik otrzymał konkretne wytyczne dotyczące ilości i jakości jego pracy, czyli na przykład: „oczekuję, że zawsze będziesz informował mnie z wyprzedzeniem, jeśli zmieniasz ustalony grafik pracy”, „poziom sprzedaży, jaki masz uzyskać w przyszłym miesiącu, nie może być niższy od dotychczasowego najniższego w zespole i musi wynosić...”, „ostatnim dniem na oddanie miesięcznego raportu jest ...”.

Nie warto używać mało znaczących ogólników typu: „masz się więcej starać” czy „pracować intensywniej”. Na koniec dobrze by było uzyskać potwierdzenie ze strony pracownika odnośnie do ustaleń na przyszłość. W ten sposób zawieracie kontrakt. Jeśli zostanie zerwany, pracownik jest zwalniany. Rozmówca może się oczywiście targować. Ustępujesz tam, gdzie możesz i chcesz, ale stawiasz też granice wymagań minimalnych, które nie mogą być przekroczone. Jeśli ustępujesz, wymagaj czegoś w zamian, na przykład: „Dobrze, mogę pójść Ci na rękę i zgodzić się na zmianę Twoich godzin pracy w piątki, ale oczekuję za to, że przestaniesz narzekać. Jeśli będziesz miał z czymś problem, przychodzisz do mnie, a nie rozpowiadasz o tym na prawo i lewo, zgoda?”.

Rozstanie w dobrym stylu

Inaczej wygląda rozmowa z pracownikiem, jeśli jej celem jest zwolnienie. Wtedy należy zacząć od zakomunikowania decyzji. Im krócej, tym lepiej, na przykład: „Jest mi przykro Ci to mówić, ale podjąłem decyzję o zwolnieniu Ciebie”. Następnie trzeba przedstawić powody. Krótko, ale prawdziwie i konkretnie, na przykład: „zależy mi, aby stworzyć zespół ludzi, którzy mają satysfakcję z pracy w tej firmie. Ty natomiast twierdzisz coś innego, a na dodatek po raz trzeci nie zrealizowałeś w terminie powierzonych Ci zadań”. Warto wcześniej przemyśleć sobie te kilka zdań, bo każde słowo jest tu ważne.

Wiele konfliktów pomiędzy pracodawcą a byłym pracownikiem bierze początek nie w samej decyzji o zwolnieniu, ale w sposobie, w jaki było się zwalnianym. Dochodzi do niepotrzebnej już krytyki i urażania godności. Koniecznie więc należy unikać wyrażania opinii dotyczących charakteru pracownika: „jesteś niesolidny, leniwy, konfliktowy itp.”. Zamiast tego mówimy: „nie mogę na Ciebie liczyć, bo po raz trzeci w tym miesiącu nie oddałeś na czas powierzonej pracy”, czy „nie zrealizowałeś planu sprzedaży, jaki ustaliliśmy”, „ludzie na Ciebie narzekają, że nie udzielasz odpowiedzi na maile” itp. Taką informację zwrotną przedstawiamy zresztą tylko wtedy, gdy jest to przyczyna zwolnienia. Inaczej nie ma to sensu, prowokuje niepotrzebną dyskusję.

Nie warto też pouczać, na przykład: „kulturalni ludzie tak się nie zachowują”, dawać dobrych rad: „rozpoczynanie pracy na dwóch etatach jest bez sensu”, atakować: „nie doprecyzowałeś swoich oczekiwań w chwili rozpoczynania tu pracy”. Inną pułapką, w jaką łatwo można wpaść, jest dyskusja o zasadności decyzji o zwolnieniu. Jeśli pracownik się broni (to naturalna reakcja, bo dla większości usłyszenie „jesteś zwolniony” jest jedną z trudniejszych chwil w życiu zawodowym), ucinamy rozmowę. Mówimy: „Rozumiem, że jesteś rozżalony („jesteś zaskoczony”, „masz inne zdanie na ten temat”, „nie zgadzasz się z moją opinią”), ale decyzję już podjąłem”. Tematem do rozmowy natomiast może być sposób i warunki rozwiązania umowy o pracę. To jest obszar do negocjacji z pracownikiem. Każda ze stron ma swoje interesy. Kierownikowi może zależeć na tym, aby pracownik dokończył czy przekazał swoje zadania i nie rozgłaszał negatywnych opinii na temat jego i firmy.

Pracownikowi może zależeć natomiast na trybie rozwiązania umowy, gwarantowanym wynagrodzeniu, korzystaniu z pewnych przywilejów pracowniczych i wielu innych. Tę część rozmowy można odroczyć, aby dać chwilę do namysłu. Warto ją jednak przeprowadzić. Jeśli emocje są zbyt silne: prowadzą do atakowania się lub wycofania którejś ze stron, a rozmowa nie prowadzi do wspólnych ustaleń, można poprosić o pomoc mediatora. Najlepiej, aby pośrednikiem była osoba neutralna, niepostrzegana jako sojusznik żadnej ze stron. Mediator ułatwia negocjacje: doprowadza do wyartykułowania interesów obu stron, umożliwia znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla pracodawcy i zwalnianego, doprowadza do spisania porozumienia.

Kinga Markert

Autorka jest mediatorem, moderatorem i trenerem. Prowadzi firmę Markert Mediacje, oferującą usługi związane z rozwiązywaniem sytuacji kryzysowych i konfliktowych. Wiele lat pracowała w wewnętrznym dziale HR.

Kontakt:

kinga.markert@mediacje.biz