Co zrobić z pracownikiem, który nie wykazuje chęci do pracy?

Znajomy menedżer o wieloletnim doświadczeniu powiedział kiedyś, że prawdziwym przełożonym stał się dopiero, gdy zwolnił pierwszych kilku ludzi. Zwalnianie jest jednym z trudniejszych zadań kierowniczych. Wtedy właśnie przechodzi się menedżerski „chrzest bojowy” - poddane są weryfikacji kompetencje i klasa, zarówno przełożonego, jak i firmy - pracodawcy. Nie ułatwia tego panująca w Polsce niska kultura zwalniania. Często uwaga zwracana jest tylko, i to w najlepszych przypadkach, na postępowanie zgodne z prawem pracy. Zapomina się o relacjach, emocjach i wzajemnych interesach w trakcie i po zakończeniu współpracy.

Ostrzeżenie czy zwolnienie

Pierwszym krokiem jest podjęcie decyzji, czy w danym momencie zwalniać, czy jeszcze dać pracownikowi szansę. Musi to zostać ustalone, zanim podejmie się rozmowę z podwładnym. Scenariusz spotkania bowiem będzie inny w przypadku rozmowy ostrzegawczej niż rozmowy mającej na celu odejście z firmy. Jeśli zwolnienie nie ma charakteru dyscyplinarnego, warto rozpocząć od rozmowy ostrzegawczej. Do rozmowy ostrzegawczej - dyscyplinującej - należy dobrze się przygotować. Celem będzie przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej dotyczącej jego pracy w pierwszym miesiącu w firmie, a następnie poznanie opinii pracownika na ten temat.

Należy też przekazać pracownikowi zadania na następny miesiąc wraz z oczekiwaniami odnośnie do ich wykonania, a także wskazać konsekwencje niedotrzymania ustaleń. Przez rozmową należy zebrać fakty związane ze sposobem pracy danej osoby. Bardzo ważne jest, aby posługiwać się danymi, a nie opiniami. Czyli faktem będzie na przykład: „trzykrotne popełnienie błędów przy uzupełnianiu bazy danych”, „wyjście przed oficjalnym zakończeniem czasu pracy w poniedziałek i piątek”, „narzekanie na zły system organizacji pracy w trakcie przerwy obiadowej w kuchni”. Konstruktywną informacją zwrotną nie będą natomiast uwagi typu: „nie starasz się, jesteś leniwy, za mało przykładasz się do pracy” itp. Są to jedynie opinie, z którymi można łatwo polemizować, a na dodatek urażają drugą stronę.

Dyscyplinowanie rozmową

Jest kilka wariantów poprowadzenia rozmowy z opisanym pracownikiem. Można rozpocząć od otwartego przedstawienia swoich wątpliwości, na przykład: „Waldku, poprosiłem Cię o rozmowę, bo jestem zaniepokojony Twoją postawą. Mówisz publicznie na temat swojej niechęci pracy w naszym zespole, na przykład wczoraj w kuchni. Nie wiem, jak mam traktować takie wypowiedzi. Nie świadczą o Twoim entuzjazmie, a dodatkowo demotywują pozostałe osoby. Zależy mi więc na ustaleniu z Tobą, czy kontynuujemy naszą współpracę. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?” Celem tej części rozmowy jest usłyszenie, co naprawdę myśli pracownik i uzyskanie od niego deklaracji dotyczącej kontynuowania pracy w tym zespole. Może się okazać, że rzeczywiście pracownik nie ma na to chęci, wtedy przechodzicie do rozmowy o rozwiązaniu umowy o pracę.