Gdy odchodzą specjaliści - dlaczego warto rozmawiać ze zwalniającym się pracownikiem*

Exit interview jest zazwyczaj spotkaniem przynajmniej jednego przedstawiciela działu HR oraz pracownika rezygnującego z pracy. Rezygnacja jest zwykle dobrowolną decyzją pracownika (a nie na przykład zwolnieniem dyscyplinarnym czy redukcją zatrudnienia). Mimo że niektórzy eksperci HRM [ang. Human Resources Management - zarządzanie zasobami ludzkimi - przyp. red.] uważają, że pracownik w czasie exit interview jest mało zmotywowany do dzielenia się wiedzą i jakość informacji pozyskanych w czasie takiej rozmowy jest niska, to jednak exit interview

pozwala poznać nie tylko przyczynę odejścia pracownika, ale również daje możliwość podsumowania całokształtu współpracy oraz zidentyfikowania obszaru zmian.

Nieocenione exit interview

Dzięki exit interview (zwanym także kwestionariuszem wyjściowym) pracodawca nie tylko poznaje opinię odchodzącego pracownika dotyczącą jakości i satysfakcji z pracy, ale również może pozyskać wiedzę na temat nowych tendencji rynkowych, które mógł zauważyć pracownik, kontaktów osobistych (wiedza typu know-who), umiejętności wykonywania pracy (know-how), faktów (know-what), zasad postępowania i reguł, których przestrzegał pracownik (know-why), momentów podejmowania danych decyzji (know-when) oraz wiedzę typu know-where - o przestrzeni, lokalizacjach geograficznych, ważną np. w branży budowlanej (lokalizacja miejsc na nowe inwestycje), handlowej (lokalizacja punktu sprzedaży).

Istnieją też korzyści ukryte dla pracodawcy. Exit interview zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktu na drodze sądowej z byłym pracownikiem oraz ryzyko utraty własności intelektualnej. Pracodawca może w ten sposób poprawić swój wizerunek na rynku pracy lub zmniejszyć negatywne wrażenia po odchodzącym pracowniku. Ma również możliwość zatrudnienia następcy rekomendowanego przez odchodzącego pracownika oraz wykorzystania znajomości z pracownikiem do utrzymywania z nim kontaktów biznesowych w nowym miejscu zatrudnienia.

Pracownik przystępujący do exit interview powinien zastanowić się, czy udział w nim przynosi mu jakiekolwiek korzyści, rozważyć, czy pracodawcę faktycznie interesuje poznanie jego opinii, czy może chodzi o wyjawienie rzeczywistych powodów, których nie musi ujawniać (istotny jest moment, kiedy pracodawca chce poznać opinię pracownika). Ważne jest, czy wywiad jest anonimowy, czy też odchodzący pracownik musi podpisać protokół oraz czy w jakikolwiek sposób może zostać naruszona prywatność pracownika. Warto, by pracownik wziął pod uwagę też to, czy udział w exit interview nie pogorszy jego reputacji lub nie zepsuje stosunków z byłym pracodawcą i czy przypadkiem sprawa nie skończy się na drodze sądowej. Powinien wiedzieć, że ma prawo odmówić udziału w exit interview, lecz jego odmowa może skutkować wydaniem mniej korzystnych referencji.

Nauka na błędach

Zasadniczymi celami exit interview są:

• zapoznanie się z opinią pracownika,

• poznanie i zatrzymanie wiedzy eksperckiej oraz

• zażegnanie potencjalnego konfliktu - porozumienie stron.

Wywiad daje szansę na pogodzenie się z niezadowolonym pracownikiem, umożliwia zatrzymanie części specjalistycznej wiedzy, zminimalizowanie negatywnych skutków zmiany obsady stanowiska oraz podtrzymanie dobrych relacji z klientami. W zakresie organizacji firmy pozwala na tworzenie pozytywnego wizerunku pracodawcy, daje możliwość poprawy procesów zarządzania zasobami ludzkimi, a także udoskonalenia programów szkoleniowych.

Dzięki exit interview pracodawca ma szansę usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi. Może bowiem podjąć działania:

• naprawcze - w miarę szybka interwencja w sprawach wymagających pilnej korekty, ujawnionych w czasie wywiadu (np. zjawisko mobbingu, przeciążenia, wypalenia zawodowego itp.),

• strategiczne - doskonalenie strategii HRM poprzez opracowanie nowych procesów, planów komunikacji, planów szkoleń dla menedżerów i podwładnych itp.

Zachować specjalistyczną wiedzę

Odchodzący pracownik w czasie swojej pracy zgromadzi pokaźne zasoby wiedzy. Część z tej wiedzy jest systematycznie dokumentowana (kodyfikowana), lecz oprócz niej nie należy zapominać o tzw. wiedzy ukrytej. Jest ona z natury osobista i trudna do artykulacji (przekazania innemu człowiekowi), silnie powiązana z systemem wartości i charakterem osoby, która ją posiada. Całkowite przekazywanie jej bez fizycznej obecności posiadacza (eksperta) jest prawie niemożliwe, a nauka jest możliwa tylko w relacji mistrz - uczeń lub uczeń - mistrz - uczeń (praca zespołowa). W związku z powyższym często jest bezpowrotnie tracona wraz z odejściem pracownika (np. z powodu przejścia na emeryturę lub zmianę miejsca zatrudnienia).

Wiedza skodyfikowana, w odróżnieniu od wiedzy ukrytej, jest zgromadzona w dokumentach tekstowych (m.in. w formie opisów, podręczników, studiów przypadków, dobrych praktyk, nakazów i zakazów itp.) oraz w plikach graficznych i multimedialnych. Łatwo ją przemieszczać w postaci drukowanej i elektronicznej. W tym przypadku możliwa jest nauka na odległość oraz przesyłanie wiedzy do odległych lokalizacji. Dzięki temu może być zachowana w firmie i zapewnić jej częściowe uniezależnienie od rotacji pracowników.

Przykładowe pytania służące poznaniu opinii pracownika

• Jaki jest główny powód rezygnacji z pracy?

• Czy był jakiś szczególny powód, dla którego Pan/Pani zdecydował(-a) się na podjęcie decyzji?

• Co najbardziej podobało się Panu/Pani w pracy?

• Co najmniej podobało się Panu/Pani w pracy?

• Czy obowiązki wykonywane przez Pana/Panią były zgodne z opisami stanowiska pracy?

• Czy przeszkolenie i programy doskonalenia zawodowego pomogły Panu/Pani lepiej wykonywać pracę?

• Czy otrzymał(-a) Pan/Pani wystarczające wsparcie ze strony kolegów oraz przełożonych?

• Jak praca u nas wpisywała się w Pana/Pani ambicje i cele życiowe?

• Czy ma Pan/Pani jakieś sugestie odnośnie do zatrudnienia Pana/Pani następcy?

• Co by Pan/Pani zmienił (-a) w swoim miejscu pracy?

• Jak się miały Pana/Pani oczekiwania odnośnie do płacy, premii i dodatków motywacyjnych wobec tego, co Pan/Pani otrzymywał(-a)?

• Jak ocenia Pan/Pani swojego przełożonego?

• Czy dopuszcza Pan/Pani możliwość powrotu do pracy w naszej firmie w przyszłości?

• Czy polecił(-a)by Pan/Pani naszą firmę jako pracodawcę swoim znajomym lub krewnym? Dlaczego tak (nie)?

• Jakie uczucia i wspomnienia wynosi Pan/Pani z pracy w naszej firmie?

• Co oferuje nowy pracodawca, czego nie oferuje nasza firma?

• Czy jest coś, co możemy Panu/Pani zaoferować, co skłoniłoby Pana/Panią do pozostania z nami?

• Jak wspomina Pan/Pani okres rekrutacji do naszej firmy?

• Czy czuje Pan/Pani, że praca w naszej firmie podniosła Pana/Pani wartość na rynku pracy? Dlaczego?

• Czy jest Pan/Pani w stanie wymienić jakieś przykłady pozbawionych większego sensu zasad, celów lub zadań, które obowiązują w naszej firmie?

• Jak moglibyśmy obniżyć poziom stresu wśród pracowników w naszej firmie?

• Czy praca w naszej firmie utrudniała organizację życia osobistego? Jeśli tak, jak można by tę sytuację poprawić?

• Jakie zadania lub procesy sprawiają, że Pana/Pani praca była mniej produktywna bądź frustrująca?

• Abstrahując od powodów, dla których rezygnuje Pan/Pani z pracy, proszę powiedzieć, w jakim stopniu praca u nas przyczyniła się do rozwoju osobistego?

Przykładowe pytania służące poznaniu wiedzy pracownika

• O czym powinien pamiętać Pana/Pani następca, przejmując obowiązki?

• Czy jest coś, czego nauczył(-a) się Pan/Pani, co może ułatwić pracę następcy?

• Czy zechciał(-a)by Pan/Pani uczestniczyć w przeszkoleniu podstawowym Pana/Pani następcy?

• Co moglibyśmy zrobić, aby przekazać jak najwięcej Pana/Pani wiedzy następcom?

• Jak najlepiej Pana/Pani zdaniem przekazać wiedzę następcy?

• Czy mógłby/mogłaby Pan/Pani przedstawić Pana/Pani następcę kluczowym klientom?

• Jeśli tak, to o czym szczególnym należy pamiętać, kontaktując się z nimi?

• Czy można stworzyć „10 przekazań”, których należy przestrzegać, wykonując tę pracę?

• Jakich „złotych zasad” należy przestrzegać?

• Czy poznał(-a) Pan/Pani jakieś paradoksy, nietypowe zasady związane z wykonywaną pracą?

• Jakie są podstawowe zasady skuteczności w wykonywanej pracy?

• Jakie działania ewidentnie szkodzą/pogarszają skuteczność/zmniejszają efektywność itp.?

• Czy można zademonstrować, jak powinno się wykonywać dane zadanie?

PRZYKŁAD

Dawniej właściciele ferm kurzych musieli czekać od pięciu do sześciu tygodni, zanim pojawiające się pióra pozwoliły im odróżnić młode koguty od kur. Producenci jaj chcieli kupować i karmić tylko kury. Zaintrygowała ich zatem wiadomość, że niektórzy Japończycy posiedli niezwykłą zdolność odróżniania jednodniowych kurcząt. I chociaż nawet hodowcy drobiu nie potrafią odróżnić męskich i żeńskich narządów płciowych u nowo wyklętego kurczęcia, japońscy specjaliści potrafili dokonać tej sztuki na pierwszy rzut oka. Wylęgarnie na całym świecie wysyłały swoich pracowników na szkolenia u japońskich specjalistów, po czym badały stopień opanowania tej sztuki. Po miesiącach szkoleń i praktyk najlepsi sekserzy amerykańscy i australijscy prawie dorównywali Japończykom, oddzielając od 800 do 1000 kurcząt na godzinę, przy 99% dokładności.

Źródło: Dreyfus i Dreyfus, Mind Over Machine. Wyd. cyt. s. 196-197, oraz Gazza's Poultry Page, „Chicken Sexing” www3.turboweb.net.au/garrys/poultry/chickensexing.html.

Przykład powyższy pokazuje, jak cenna jest wiedza ukryta i jak trudno ją przekazać i zgromadzić poza umysłem eksperta. Wiedzy ukrytej nie można zdobyć z podręcznika ani na wykładzie. Podstawowym sposobem jej nabywania jest mimowolne uczenie się. W pracy nazywamy to uczeniem się w działaniu (learning by doing). Odbywa się to bez zastosowania świadomej strategii uczenia się, bez rozwiązywania postawionego problemu. Część z tak zdobytej wiedzy pracownik odchodzący może przekazać swojemu następcy za pośrednictwem pracodawcy.

• Do utrzymania wiedzy ukrytej można wykorzystać nagrania wideo pracownika w czasie wykonywania zadania; wywiady audio (np. nagranie procesu negocjacji, obsługi klienta w call center itp.).

• Pracownik może dokonać omówienia kilku szczególnych, nietypowych zadań ze wskazaniem, o czym należy pamiętać.

• Można zastosować analizę „kości ryby” Ishikawy. Polega ona na poszukiwaniu przyczyn problemu pogrupowanych według zagadnień słownych (ości) i odgałęzień od nich.

• Jeśli w grę wchodzi wiedza ekspercka o dużej wartości, można przeprowadzić wywiady pomocnicze z innymi pracownikami oraz klientami na temat pracy odchodzącego eksperta.

Myślenie przyszłościowe

W wielu firmach istnieje potrzeba wprowadzenia strategii planowania ciągłości zatrudnienia (succession planning). Przesłankami są przede wszystkim brak odpowiednich osób na stanowiska, które mogą się wkrótce zwolnić, rosnące koszty pośrednictwa w poszukiwaniu specjalistów, istnienie „dziury pokoleniowej”, objawiającej się tym, że w pewnej grupie wiekowej (np. 35-45 lat) jest zatrudniana nieproporcjonalnie mała liczba pracowników. Jeśli w firmie dochodzi do niespodziewanych odejść wykwalifikowanych pracowników, z którymi firma wiązała nadzieje na przyszłość, oraz ze względu na niewielkie szanse na rozwój osobisty w firmie, rezygnacji pracowników, którzy byli nieoficjalnie typowani na ich następców, a inni pracownicy narzekają, że decyzje o awansie są podejmowane na podstawie kryteriów niezwiązanych z doświadczeniem i kompetencjami osób awansowanych, to także znak, że należy wprowadzić succession planning.

Większość kierowników do spraw personalnych reaguje nerwowo na każdą nieoczekiwaną informację pochodzącą od pracowników, którzy sygnalizują chęć zwolnienia się z pracy. Natychmiast pojawiają się pytania, jak znaleźć następcę i czy szukać go wśród pracowników, czy też zatrudnić kogoś z zewnątrz. Ale istotą problemu, jaki musi rozwiązać kierownik działu personalnego, jest odpowiedź na pytanie, jak zrealizować zadania, które wykonywał opuszczający firmę pracownik.

Za każdym razem, gdy pojawia się groźba wakatu na kluczowym stanowisku w firmie, kierownik personalny powinien rozważyć wszystkie opcje służące zachowaniu ciągłości procesów biznesowych w firmie. Zostały one przedstawione w tabeli.

Walka o pozyskanie i zatrzymanie pracowników jest faktem na polskim rynku pracy. Otwarcie rynku pracy w Unii Europejskiej dla wielu polskich specjalistów jest interesującą alternatywą. Dlatego nasze firmy muszą dbać, jak to tylko możliwe, o utrzymanie cennych zasobów ludzkich. Jednak gdy nie jest to możliwe, należy zwrócić uwagę na możliwości zatrzymania cennej wiedzy. Kierownictwo działów personalnych powinno zadbać o ciągłość procesów biznesowych opartych na wiedzy poprzez mądre i dalekowzroczne planowanie rozwoju zawodowego pracowników.

Źródło:

W. J. Rothwell, Putting Success into Your Succession Planning, 5-6/2002, s. 32

J. Oliver, High Turnover - find out why your staff are leaving, Management Today, 1/1998, s. 84

http: //www.businessballs.com/

http: //jobsearchtech.about.com

Jan A. Fazlagić

Autor jest doktorem, pracownikiem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

Zajmuje się szkoleniami i badaniami z zakresu zarządzania wiedzą i zasobami ludzkimi w sektorze finansowym i edukacji. Prowadzi portal poświęcony zarządzaniu wiedzą w oświacie headmaster.pl.