Jak wykorzystać kryzys i nie zwalniać ludzi

• Symptomy kryzysu i dwie strategie
• Menedżer na trudne czasy
• Czynniki sukcesu
• Kapitał to ludzie
• Utrzymać zaangażowanie

W globalnych koncernach pracodawcy w ciągu dwóch pierwszych tygodni grudnia 2008 roku zapowiedzieli zwolnienie ludzi na 90 tysiącach etatów, co może oznaczać, że światowa gospodarka otworzy nowy rok wynikiem nawet 500 tysięcy zredukowanych pracowników. Na pierwszym miejscu wśród branż objętych dotkliwymi skutkami recesji są finanse i motoryzacja, gdzie decyzje o zwolnieniach już zapadły, a kryzys z fabryk stopniowo przenosi się również na kooperantów. Redukcję kadr widać też w naszym kraju. Jej skala nie jest jeszcze znana, jednak już wiadomo, że sektor nieruchomości i branża deweloperska, motoryzacja, a także producenci-eksporterzy rozważają i wprowadzają cięcie kosztów, w tym zatrudnienia. Dla większości przedsiębiorstw to sposób na przetrwanie.

Symptomy kryzysu i dwie strategie

- Niewiele firm widzi w kryzysie szansę na rozwój, co więcej - na wyprzedzenie konkurencji i wzrost udziału w rynku, a nawet na zdobycie i utrzymanie nowych klientów - twierdzi Przemysław Dybek, konsultant zarządzający w Hewitt Business Consulting. Dodaje, że największe przetasowania na rynkach dokonują się w czasach najtrudniejszych dla gospodarki, a takie mogą dać znać o sobie już wkrótce w wielu sektorach. Z prowadzonych przez eksperta obserwacji firm na terenie naszego kraju w ciągu ostatnich kilku miesięcy oraz z rozmów z menedżerami wynika, że kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem ma trzy zasadnicze symptomy:

• bardzo krótki czas na analizę sytuacji lub problemu, a co za tym idzie - bardzo krótki czas na podjęcie decyzji w obawie, że szybciej to zrobi konkurencja;

• zaskoczenie sytuacją, której nikt wcześniej się nie spodziewał i która wydawała się zupełnie nieprawdopodobna;

• strach wynikający z tego, że trudno jest przewidzieć dalszy rozwój sytuacji na rynku.

Zaskoczenie to podstawowa i najczęstsza reakcja wobec zagrożenia. W ciągu ostatnich miesięcy w wielu firmach zanotowano objawy tzw. ukrytego kryzysu. Nie ma jeszcze bezpośredniego zagrożenia dla przedsiębiorstwa i kontynuacji jego działalności, ale już widać, że nie realizuje się wszystkich wyznaczonych celów, wstrzymywane są wypłaty niektórych wynagrodzeń, zaczyna się rozważać redukcję zatrudnienia. Ukryty kryzys staje się jawny wtedy, kiedy już bezpośrednio zagrożony jest byt firmy (np. wskutek braku stabilności walutowej), przedsiębiorstwo traci płynność finansową, pracownicy przestają otrzymywać pensję i nie rozważa się redukcji zatrudnienia, ale podejmuje się w tym zakresie konkretne decyzje.

W obliczu kryzysu firmy przyjmują zazwyczaj strategię przetrwania. Polega ona głównie na zabezpieczaniu się przed różnego rodzaju ryzykiem, minimalizowaniu swoich słabych stron, ograniczaniu strat będących wynikiem tych słabości, przyjmowaniu scenariusza kryzysu.

Przeciwieństwem strategii przetrwania jest poszukiwanie szans i możliwości, aby zająć taką pozycję na rynku, która będzie silniejsza niż w przypadku konkurencji, wykorzystywanie swoich mocnych stron, koncentrowanie działań na sukcesie i przekonanie, że działanie firmy jest w pełni dopasowane do bieżącej sytuacji na rynku.

---

Menedżer na trudne czasy

Jakie cechy powinien mieć menedżer na trudne czasy? Takie pytanie zadali specjaliści z Hewitt Business Consulting kilkudziesięciu osobom na kierowniczych stanowiskach w kilkunastu firmach w naszym kraju. Na tej podstawie określony został profil menedżera zarządzającego kryzysem. Jest więc zaangażowany (nie chłodno kalkulujący), odporny na stres, szybko podejmujący decyzje, racjonalny (niekierujący się emocjami), samokrytyczny, operatywny i planujący działania w krótkim horyzoncie czasowym (nie strateg planujący działania w długiej perspektywie). W profilu menedżera na kryzysową sytuację jeszcze dwie cechy zostały przez badanych kierowników wskazane jako istotne i cenne w zależności od przyjętej strategii: orientacja na zabezpieczanie się może być cechą właściwą dla menedżera przyjmującego strategię przetrwania, natomiast skoncentrowanie się na podejmowaniu ryzyka - w strategii poszukiwania szans i nowych możliwości.

Generalnie biorąc, z przeprowadzonych w ostatnim czasie obserwacji wynika, że w sytuacji kryzysu lepiej sprawdzają się ludzie operatywni i przyjmujący krótki, czyli nawet dwu- lub trzymiesięczny horyzont działania. Szybkie planowanie i działanie jest bowiem bardzo ważne i często decyduje o pozycji firmy w obliczu recesji. Dlatego wcześniej projektowane strategie długofalowe trzeba raczej odłożyć na bok, przyjąć trochę krótszą perspektywę działania i lepiej monitorować to, co dzieje się w otoczeniu firmy.

Czynniki sukcesu

Aby wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej, warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Przemysław Dybek radzi więc:

• Tworzyć konkretne scenariusze działania dla firmy, a nie jedynie obserwować trendy w gospodarce; analizować, w jaki sposób te trendy mogą wpływać na firmę - na jej funkcjonowanie, kondycję, klientów, a także na konkurentów;

• Określać priorytety i podejmować tylko te wyzwania, którym firma jest w stanie podołać; nie rozpraszać się na kilka czy kilkanaście projektów - wybrać dwa lub trzy i na nich się skoncentrować;

• Tworzyć mikrostrategie - planować w krótkim horyzoncie czasowym. W miejsce wcześniejszych kilkuletnich strategii warto opracowywać plany operacyjne na kilka miesięcy, maksimum na jeden rok ze względu na postępującą zmienność i nieprzewidywalność gospodarki;

• Monitorować otoczenie i uważnie przyglądać się wszystkim aspektom działania firmy (nie bagatelizować sytuacji, do których wcześniej nie przywiązywano szczególnie uwagi, a obecnie mogą być sygnałem trudności, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć);

• Sprawnie zarządzać zmianą - tworzyć szybkie ścieżki decyzyjne, przekazywać kompetencje i uprawnienia do podejmowania decyzji i reagować elastycznie na bieżącą sytuację (nie trzymać się sztywno budżetów i planów sporządzonych wiele miesięcy wcześniej) i w ten sposób wspierać konsekwencję w działaniu w kryzysowych warunkach.

Kapitał to ludzie

Motywacja i zaangażowanie pracowników stanowią olbrzymi kapitał na trudne czasy. W opinii Magdaleny Warzybok, menedżera projektu Badanie Najlepsi Pracodawcy w Hewitt Associates, trudno jest w czasach spowolnienia gospodarczego, recesji czy kryzysu od podstaw budować motywację i zaangażowanie, które będą - po pierwsze - spontaniczne, po drugie - trwałe. Dlatego też o te cechy postawy pracowników warto zadbać, zanim pojawią się pierwsze oznaki zagrożenia. Potwierdzają to wyniki badania, które od 2005 roku realizowane jest także w naszym kraju. Koszt braku zaangażowania w branżach o wysokim udziale kapitału ludzkiego wynosi obecnie nawet 30 tys. zł rocznie na jednego pracownika. Oznacza to, że brak zaangażowania ludzi może przynieść milionowe straty z powodu ich nieefektywnego działania oraz ze względu na utratę korzyści, jakie firma mogłaby odnieść, gdyby postawa pracowników była inna.

Z kolei sytuacja kryzysowa prowokuje do poszukiwania obszarów firmy, w których można by było dokonywać cięć. Czasami „pod nóż”, niestety, idą stosowane wcześniej działania w zakresie budowy zaangażowania i motywacji. Jednak w ciągu ostatnich pięciu lat w 6 tysiącach organizacji przebadanych przez Hewitt Associates na całym świecie ogólny poziom zaangażowania był w miarę stabilny (na poziomie 50 proc., czyli średnio połowa pracowników wykazywała taką postawę). Pierwsze sygnały z najnowszej analizy firm w Stanach Zjednoczonych są niepokojące - wskazują bowiem na spadek zaangażowania pracowników w znacznie większej liczbie organizacji niż wcześniej.

---

Utrzymać zaangażowanie

Według Magdaleny Warzybok, zaangażowanie pracowników nie tylko w okresie koniunktury, ale w czasach trudnych można utrzymać, stosując niemal podręcznikowe zasady, co znajduje potwierdzenie we wspomnianej wyżej wieloletniej analizie firm przechodzących zmiany w obliczu kryzysu. Warto zatem:

• jasno i otwarcie komunikować pracownikom, jakie nastąpią zmiany w ich pracy oraz w procesach obowiązujących w firmie;

• dbać o utrzymanie w firmie grupy prawdziwych liderów nadających kierunek działania wszystkim pracownikom;

• jasno określać możliwości rozwoju kariery w trakcie wprowadzania zmiany i po jej wprowadzeniu;

• przedefiniować to, co firma proponuje pracownikom w trzech obszarach:

- powody, dla których nadal warto pracować w firmie przechodzącej zmiany,

- oczekiwania firmy od pracowników w okresie zmian,

- oczekiwania pracowników wobec firmy w okresie zmian.

W wielu firmach w naszym kraju sytuacja spowolnienia gospodarczego, a w perspektywie groźba kryzysu, już sprawiła, że w działach HR zaczęto przyglądać się uważniej niż dotychczas wielu metodom, narzędziom i procedurom funkcjonowania. Zwłaszcza że w niepewnych czasach ludzie wykazują mniejszą skłonność do zmiany miejsca pracy, więc przedefiniowania wymagają działania skoncentrowane dotąd na zatrzymywaniu pracowników i spełnianiu ich coraz bardziej „wyśrubowanych” oczekiwań. Dlatego też poczucie zagrożenia może mieć wartość ożywczą. Powoduje potrzebę uporządkowania i przeanalizowania, co tak naprawdę jest ważne i potrzebne, aby działać sprawnie, efektywnie i z korzyścią dla wizerunku firmy na rynku.

PRZYKŁAD

Reakcja na kryzys

Przykładem jest średniej wielkości polska firma, która dostarcza wyroby dla hut (hutnictwo jest jedną z branż najbardziej odczuwającą skutki kryzysu na świecie). Jeszcze wiosną 2008 roku firma potwierdzała realizację strategii wzrostu i ekspansji na rynki zagraniczne, ciesząc się ze znakomitej kondycji własnej i sektora. Plany zakładały dalszy rozwój przedsiębiorstwa i osiągnięcie przewagi strategicznej dzięki inwestycjom w technologię. Jednak latem sytuacja zaczęła się zmieniać. Zaczął się zmniejszać popyt na dostawy. Długoterminowe umowy stały się mniej opłacalne wskutek obniżenia cen dostaw. Okazało się też, że klienci zagraniczni nie są wcale zainteresowani współpracą z polską firmą. Nie było też pozytywnych reakcji na oferowane przez nią nowinki technologiczne. Wówczas zarząd firmy podjął radykalne i szybkie decyzje:

• wstrzymano prace badawcze,

• technologów skierowano na obszar sprzedaży,

• skoncentrowano się na obecnych klientach,

• wypowiedziano lub renegocjowano umowy na dostawy surowców,

• wykorzystano destabilizację produkcji klientów do wzrostu sprzedaży usług.

Chyba najbardziej kontrowersyjna była decyzja związana z przesunięciem technologów do kontaktów z klientami na rynku. Jednak to posunięcie przyniosło bardzo dobre wyniki - wzrosło bowiem zadowolenie klientów dzięki prowadzeniu rozmów bezpośrednio przez technologa, a nie tylko sprzedawcę (technolog dysponował bardziej szczegółową wiedzą merytoryczną od sprzedawcy, co dawało klientowi gwarancję uzyskania odpowiedzi niemal na każde pytanie dotyczące proponowanych przez firmę wyrobów i usług). Udało się więc zredukować koszty działania przedsiębiorstwa, utrzymać planowany poziom rentowności, poprawić jakość i zyskać większe zadowolenie - a co za tym idzie - lojalność odbiorców. Nie doszło do zwalniania pracowników.

Ten model jest przykładem rozwiązania zastosowanego w konkretnej firmie. Nie można go traktować jako model uniwersalny. Pokazuje jednak dobrze, w jaki sposób szybkimi i odważnymi decyzjami można zareagować na trudną sytuację. Jak - nie patrząc na wcześniej opracowaną długofalową strategię - wprowadzić gwałtowne zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i elastycznie dostosować się do warunków, jakie pojawiają się na rynku. I jak można - mimo wszystko - wygrać.

UWAGA

W sytuacji kryzysu lepiej sprawdzają się ludzie operatywni i przyjmujący krótki, czyli nawet dwu- lub trzymiesięczny horyzont działania. Szybkie planowanie i działanie jest bowiem bardzo ważne i często decyduje o pozycji firmy w obliczu recesji. Dlatego wcześniej projektowane strategie długofalowe trzeba raczej odłożyć na bok, przyjąć trochę krótszą perspektywę działania i lepiej monitorować to, co dzieje się w otoczeniu firmy.