Ufać czy kontrolować

Badania dotyczące nadużyć pracowniczych, prowadzone przez takie firmy audytorskie jak Deloitte, Ernst & Young czy PricewaterhouseCoopers pokazują, że przedsiębiorstwa mają poważne problemy z nieuczciwymi zachowaniami zatrudnionych. Na przykład trzech na czterech prezesów największych polskich firm uznało w ostatnim badaniu Deloitte („Nadużycia - niewidzialny wróg przedsiębiorstw 2008”), że nadużycia gospodarcze są poważnym problemem polskiej gospodarki. Wśród tych nadużyć są też te popełniane przez pracowników.

- Firmy nie chwalą się tym oficjalnie, ale wiem, że stosowanie różnych systemów monitorujących zachowania pracowników są na porządku dziennym w bardzo wielu firmach - mówi Andrzej S. Nartowski, prezes zarządu Polskiego Instytutu Dyrektorów. Jest to spowodowane chęcią ochrony wizerunku firmy. W potocznym odbiorze, jeśli ktoś się świetnie zabezpiecza, to najprawdopodobniej nie robi tego bez przyczyny. Stąd tylko jeden krok, aby uznać, że dana firma to jaskinia zbójców.

Nie lubimy, gdy nas śledzą

Z drugiej strony elektroniczne podglądanie, podsłuchiwanie czy śledzenie pracowników nie stwarza również dobrej atmosfery w samej firmie - pracownicy mogą czuć się poniżani. Z tego też powodu monitorowanie zachowań pracowników nie spotyka się z aprobatą społeczną. Nawet racjonalnie wytłumaczone wprowadzenie monitoringu GPS w Urzędzie Miasta w Lublinie gazeta opatrzyła tytułem „Satelitarny Wielki Brat pilnuje urzędników”, co samo w sobie stanowi nieprzychylny komentarz.

13 września w gazecie.pl ukazał się artykuł poświęcony wyposażeniu samochodów urzędników lubelskiego Ratusza w nadajniki GPS. Według zwierzchników chodziło przede wszystkim o bezpieczeństwo, ale nie kryją też oni zadowolenia, że spadła liczba przejechanych przez kierowców kilometrów. Od 2009 roku urząd chce wyposażyć urzędników również w telefony komórkowe z nadajnikami GPS. Dostaną je poborcy podatkowi, inkasenci, a nawet serwisanci komputerowi. Inżynierowie, geodeci czy specjaliści od ochrony środowiska tworzący mapę drzewostanu mają korzystać z GPS-ów, by precyzyjnie nanosić obiekty na mapy. A jednak telefony z GPS-ami będą służyć także do kontroli nierzetelnych urzędników. Zdaniem przełożonych nie ma nic złego w tym, że pracownicy w czasie przysługującej im przerwy wypiją kawę, ale nie powinni tego robić w czasie załatwiania spraw urzędowych.

Czytając taki artykuł, można mieć wątpliwości, czy większym złem jest nierzetelna praca, czy używanie przez firmę nowoczesnej technologii, by sprawdzić, czy zatrudniony rzeczywiście robi to, za co dostaje pensję.

Kosztowna granica prywatności

Możemy się sprzeczać, czy lepiej postawić wysokie standardy uczciwości i ich pilnować, nie patrząc na koszty, czy raczej nie narażać się na śmieszność. Bo przecież trochę to trąci absurdem, że mogąc pracownika rozliczać z wykonywanych zadań, pracodawca woli sprawdzać, gdzie i kiedy pije kawę. Nie ma jednak dyskusji, gdy pracodawca zapomina o przestrzeganiu prawa.

Do czego może doprowadzić nadmierna kontrola, przekonała się ostatnio niemiecka sieć supermarketów Lidl, która ma zapłacić ok. 1,46 mln euro kary za szpiegowanie pracowników. Nałożyły ją urzędy ochrony danych z 12 niemieckich landów.

Jak podaje portal wp.pl (12 września tego roku), wynajęci przez Lidl detektywi na podstawie nagrań z miniaturowych kamer sporządzali protokoły, w których odnotowywano szczegóły dotyczące prywatnej sfery życia pracowników. Zapisywali też treść ich rozmów. Jak twierdzą media, od czasu ujawnienia skandalu zyski Lidla wyraźnie spadają, a koncern prowadzi szeroko zakrojoną kampanię, mająca poprawić wizerunek firmy. Pracownikom wypłacono np. dodatkową premię w wys. 300 euro.

Magdalena Stalpińska

dyrektor personalny Real

Nie narażać na pokusy

Należy i ufać, i kontrolować. Ważne jest jednak, żeby procesy związane z kontrolowaniem nie były odbierane jako naruszanie godności. Takie nieuwłaczające godności postrzeganie kontroli można zapewnić poprzez jasne kryteria, zasady, procedury. Na przykład w sklepach naszej sieci procedury jasno określają, co może mieć przy sobie kasjer rozpoczynający pracę i co - gdy kończy. W regulaminie pracy, podpisywanym przez każdego nowo zatrudnianego pracownika, określane są działania i zachowania niedopuszczalne. Procedury służą zaś temu, by nie stawiać ludzi w sytuacjach dwuznacznych, rodzących pokusy, wywołujących dylematy moralne.

Pracownicy mogą czuć bunt, kiedy np. nie mogą robić w godzinach pracy zakupów w sklepie, w którym pracują, że nie mogą tu kupować przecenianych towarów. I rozumiem taki wewnętrzny opór - są przecież w gorszej sytuacji niż zwykły klient. Ale służy to choćby temu, by ktoś mający wpływ na przecenianie towarów nie był narażony na pokusę robienia tego dla własnej korzyści. Pracowników może również bulwersować uznanie, że każde przywłaszczenie (niezależnie czy to jest 50 groszy czy 500 zł) wiąże się z taką samą konsekwencją - może się to wydawać niesprawiedliwe. Ale tu chodzi o zasadę uczciwości, a nie o wysokość przywłaszczonej kwoty.

Jeżeli w jakiejś części firmy ze względów bezpieczeństwa trzeba zainstalować kamery, to musi to być zgodne z poszanowaniem prywatności, a pracownicy muszą być uprzedzeni o fakcie użycia takich zabezpieczeń. Na tym właśnie polegał - tak jak zrozumiałam z artykułu - problem opisanej sieci handlowej w Niemczech, że pracownicy nie byli uprzedzeni, a kontrola wykraczała daleko poza granice dopuszczalne prawem i szacunkiem dla godności ludzkiej.

Na marginesie rozważań o zaufaniu warto jeszcze wspomnieć o pewnym karygodnym przyzwoleniu społecznym w Polsce, a mianowicie o tolerowaniu ujawniania tajemnic. Z jednej strony żądamy ochrony naszej prywatności i naszych tajemnic, a z drugiej nie jest u nas szczególnie szanowaną cnotą dyskrecja w sprawach służbowych. Na spotkaniach towarzyskich nieraz można niechcący dowiedzieć się np. tajemnic handlowych, ujawniania których nie dopuszczają obyczaje w innych krajach, a prawo pomaga bezwzględnie chronić.

Podsumowując: uważam, że kontrola dotyczy ochrony mienia, majątku firmy, czyli własności należącej do akcjonariuszy. Ludzi zaś należy obdarzać zaufaniem, ale nie narażać na pokusy.

Piotr Hans

starszy konsultant, certyfikowany audytor wewnętrzny, Grant Thorton Frąckowiak Sp. z o.o.

Nie kontrola, lecz zarządzanie ryzykiem

Wymienione w tytule artykułu pojęcia, moim zdaniem, nie stoją ze sobą w opozycji, a raczej powinny się nawzajem uzupełniać. Zasadą powinno być zatem „zaufanie i kontrola”, przy czym oba te elementy powinny być stosowane w sposób wyważony.

Wzajemne zaufanie, partnerstwo oraz etyczne podejście w stosunku do klientów, pracowników, dostawców są wartościami, na których możliwe jest budowanie długofalowego sukcesu organizacji.

Organizacje oparte wyłącznie na wzajemnym zaufaniu mogą bez przeszkód działać efektywnie, ale w zasadzie tylko wtedy, kiedy zakres ich działania oraz liczba zatrudnionych są niewielkie. Dodatkowo musi istnieć silne spoiwo, integrujące pracowników z organizacją. Przykład takich organizacji stanowią firmy rodzinne.

Średnie i duże organizacje, szczególnie wielodziałowe, powinny podejmować działania w celu integrowania pracowników z organizacją i budowania organizacji opartej na zaufaniu i etyce, jak również ustanawiać odpowiednie kontrole, ale tylko w istotnych obszarach, gdzie stwierdzono istotne zagrożenia lub faktyczne problemy. W pozostałych obszarach należy prowadzić bieżący lub okresowy monitoring, np. poprzez dokonywanie okresowych analiz ryzyka.

Ze szczególną ostrożnością należy podejść do kontroli, takich jak: przeglądanie poczty elektronicznej, analizowanie odwiedzanych stron internetowych, nagrywanie rozmów telefonicznych, instalowanie urządzeń rejestrujących ruch pojazdów mechanicznych itp., gdyż może tutaj zadziałać tzw. paradoks zaufania. Stanowi on, iż kontrola jest często wynikiem braku zaufania, ale jednocześnie stosowanie szerokiej kontroli pracowników zmniejsza wzajemny szacunek oraz zaufanie w organizacji. Warto się zatem zastanowić, czy faktycznie zaobserwowano nieprawidłowości wymagające nadzoru lub ograniczenia w przyszłości. Bo nawet jeśli pracownik organizacji część czasu spędzonego w pracy poświęca np. na gry sieciowe czy prowadzenie rozmów na chacie, ale nie ma to wpływu na efekty jego pracy, to czy faktycznie warto ryzykować pogorszenie atmosfery współpracy i efektywności pracowników oraz angażować dodatkowe zasoby (ludzkie i materialne) w celu ustanowienia kontroli, które nie wniosą dodatkowej wartości dla organizacji? Jeśli jednak działania tego typu okażą się rzeczywiście konieczne, należy odpowiednio zakomunikować pracownikom ich cel i zakres.

Warto także korzystać z narzędzi zapobiegania nieprawidłowościom (np. ograniczenie dostępu do cennych informacji), a nie na ich wykrywania (np. śledzenie poczty elektronicznej w celu wykrycia próby przekazania know-how konkurencji).

Analizując obszary działalności organizacji, w celu identyfikacji miejsc, gdzie konieczne jest wprowadzenie dodatkowych kontroli, warto zastanowić się:

•  jakie obszary działania organizacji są szczególnie narażone na nieprawidłowości - wynikające zarówno z błędów pracowników, jak i celowych działań na szkodę organizacji,

•  jakie są istotne aktywa materialne i niematerialne oraz grupy kosztów, których odpowiednio utrata oraz znaczący, niekontrolowany wzrost mogłyby narazić organizację na znaczące straty,

•  czy w ostatnim czasie nastąpiły niekorzystne zmiany w organizacji, np. spadek produktywności maszyn lub pracowników, wzrost kosztów, problemy w przepływie informacji i dokumentów w organizacji.

Dopiero na tej podstawie należy podejmować jakiekolwiek decyzje odnośnie do ustanowienia czy zmian czynności kontrolnych.

Marcin Kossowski

ekspert ds. śledztw i ekspertyz gospodarczych PricewaterhouseCoopers

Nie stwarzać okazji!

Ufać czy kontrolować, to przewrotne pytanie - moim zdaniem ani nie można w 100 proc. przyjąć jednej, ani drugiej postawy. Ani pełne zaufanie, ani 100-procentowa kontrola nie przyniosą oczekiwanych efektów. A gdzie znajdzie się ten „złoty środek” pomiędzy tak określonymi biegunami, zależy od wielu czynników. Między innymi od tego, jak dobrze daną osobę znamy i co o niej wiemy, od specyfiki firmy i branży, od norm społecznych. Na przykład w niektórych częściach USA przejawem pełnego zaufania jest pozostawienie na ulicy otwartego samochodu czy otwartych drzwi do domu. U nas pozostawienie kluczyków w stacyjce samochodu służbowego byłoby wyrazem niezachowania należytej staranności o majątek firmy. Podobnie inaczej będzie odbierana kontrola osobista pracownika skarbca bankowego czy krupiera w kasynie, a inaczej spawacza w stoczni - tam, gdzie ludzie mają kontakt z gotówką, rozumieją wymogi zwiększonej kontroli.

Spójrzmy na problem przez analogię do gospodarstwa domowego: ktoś, zatrudniając gosposię, nie zostawi specjalnie na samym wierzchu najcenniejszej biżuterii i dużych kwot pieniędzy (100 proc. zaufania). Z drugiej strony nie będzie żądał codziennie od gosposi poddania się rewizji osobistej czy nie umieści kamer w mieszkaniu. Zdrowy rozsądek nakazuje po pierwsze nie stwarzać niepotrzebnej pokusy, z drugiej zaś stosować kontrole adekwatne do sytuacji. Ten sam rozsądek nakaże też większą ostrożność wobec nowej gosposi niż osoby długo znanej, która nigdy nie nadużyła zaufania.

Stosując różne zabezpieczenia przed nadużyciami, racjonalnie działające przedsiębiorstwo powinno kierować się kryterium kosztów. Po co wprowadzać skomplikowaną i często dwuznaczną moralnie procedurę, jeśli podobny efekt możemy osiągnąć łatwiej i nie obniżając morale pracowników. Najprostsze rozwiązania są najczęściej najtańsze oraz przynoszą najlepsze efekty i na ogół nie wiążą się z poczuciem naruszania godności. Na przykład wymóg podpisywania faktury przez osobę, która coś zamawiała, nikomu nie urąga, podczas gdy każdorazowe przesłuchiwanie tej osoby na wykrywaczu kłamstw wydawałoby się znaczną przesadą.

Przyczyny powstawania nadużyć w teorii kryminalistyki tłumaczy tzw. trójkąt przestępstwa. Zgodnie z tą teorią dla powstania przestępstwa wymagane jest łączne zaistnienie trzech okoliczności: presji (np. czasu lub nagłej potrzeby finansowej), okazji (np. właśnie niewystarczającej kontroli) oraz uzasadnienia (np. firma mało płaci zatrudnionym). Nawet przysłowie mówi: „Okazja czyni złodzieja”. Obdarzenie więc pracownika przez pracodawcę pełnym zaufaniem stanowi automatycznie spełnienie jednego z trzech warunków koniecznych do popełnienia nadużycia.

Kontrola ma wykluczać takie okazje. Musi być jednak przy tym tania i efektywna. Firmy działają dla zysku i jeśli koszt wdrożenia i sprawowania kontroli jest znacznie wyższy od wartości strat, racjonalnie działająca firma nie będzie jej wprowadzała. Nikt nie będzie wprowadzał systemu ciągłego monitoringu tylko po to, żeby zapobiec wynoszeniu długopisów z biura.

Małgorzata Wnęk-Kolaska

menedżer w dziale Human Capital Deloitte Business Consulting SA

Kodeks etyczny i standardy

Elektroniczny monitoring najczęściej dotyczy pracowników podstawowych, tzw. liniowych. Według prezesów największych polskich firm, którzy brali udział w badaniu Deloitte „Nadużycia - niewidzialny wróg przedsiębiorstw 2008”, to właśnie ta grupa jest w największym stopniu narażona na pokusę nadużyć (67 proc.). Zaraz za nimi prezesi wymieniali menedżerów średniego szczebla zarządzania.

Należy jednak pamiętać, że monitoring jest środkiem prewencyjnym działającym na zasadzie lęku. Zastosowanie kamer ma zniechęcać pracowników do podejmowania niewłaściwych z punktu widzenia firmy zachowań poprzez skojarzenie „lepiej tego nie robić, bo się wyda”. Lepszy z punktu widzenia organizacji byłby komunikat „lepiej tego nie robić, bo to jest nieetyczne”. A takiego myślenia nie zapewni zainstalowanie kamery.

Z tego samego badania Deloitte wynika, że to właśnie działy ds. HR z racji swej funkcji dysponujące systemami kształtowania postaw i zachowań pracowników mogą i powinny mieć wpływ na większość obszarów najczęstszego powstawania nadużyć wewnątrz firm. Od działów personalnych zależy więc w dużej mierze, czy komunikat etyczny zostanie do pracowników właściwie przekazany i przez nich odczytany.

Przypomnijmy: wśród najczęstszych przyczyn wewnętrznych powstawania nadużyć prezesi na pierwszym miejscu wymienili przyzwolenie społeczne. Ryzyko z nim związane z pewnością jest większe, gdy w firmie brak jest powiązania między wartościami i zasadami a biznesem. Wśród zatrudnionych pojawia się wówczas poczucie, że wysokie standardy etyczne są niepraktyczne i zbyt idealistyczne. Nadmierny stres i pogoń za wynikiem za wszelką cenę, niedocenianie celów długoterminowych stanowi dla wielu pracowników wystarczające usprawiedliwienie podejmowania zachowań niekorzystnych dla pracodawcy. Identyfikowanie takich zjawisk należy w dużym stopniu do systemów kontroli, lecz zapobieganie im leży w gestii działów ds. HR. Do zakresu oddziaływania HR należy dodać przeciwdziałanie izolacji pracownika i wynikającemu z niej „osamotnieniu”. Przekonanie, że zwracanie uwagi na etykę może zniszczyć, a przynajmniej opóźnić karierę (trzeba być cwanym, żeby coś osiągnąć) często spotęgowane jest przez złe przywództwo i wrażenie, iż na wysokich stanowiskach ludzie stoją ponad ustalonymi standardami i wartościami.

Działy ds. HR, pilnując z jednej strony tych wrażliwych obszarów, mają olbrzymią rolę w przygotowaniu kodeksów etycznych i standardów zachowań. Nie mogą jednak zapominać, że etykę wprowadza się poprzez kadrę menedżerską. Im więcej uwagi inwestuje się w odpowiednie przygotowanie kierowników, tym łatwiej wprowadzać standardy.

Oczywiście wiele zależy od branży. Tam, gdzie przedmiotem pracy jest produkcja lub dobra materialne są łatwo dostępne, trzeba inwestować także w prewencję odstraszającą. To osłabia pokusę. Natomiast tam, gdzie powstają dobra intelektualne, prewencja odstraszająca nie będzie działać efektywnie. Znacznie lepsze rezultaty dają wówczas działania nakierowane na budowanie dobrego klimatu, lojalności z pracodawcą i wysokich standardów etycznych.

We wszystkich sytuacjach ważne jest jednak jako zasada generalna jasne określenie nie tylko standardów, ale i jednoznacznych reguł działania:

•  co pracownikom oferujemy i za co,

•  co jest dopuszczalne, a co nie,

•  jakie stosujemy mechanizmy kontroli.

Prosty komunikat i konsekwencje to przepis na satysfakcję pracowników. Cykliczne badania pokazują, że ludzie lubią firmy, w których są określane zasady, stawianie wymogów i na koniec kontrolowana realizacja, po czym następuje nagroda albo są wyciągane konsekwencje. Paradoksalnie, nie przeczy to zasadzie zaufania.

 

Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl