REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Czy rzucać na głęboką wodę

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski

REKLAMA

Sam pomysł budzi sprzeciw w dobie rozpieszczania pracowników. Naukowcy, doradcy i praktycy HRM prześcigają się w wymyślaniu rozbudowanych systemów służących do bezpiecznego startu utalentowanych pracowników na drodze przywództwa. Czy jednak słusznie?
Określenie „rzucać na głęboką wodę” kojarzy się najczęściej z bardzo ambitnym zadaniem, często awansem. Podobnie jak w nauce pływania, tak i w rozwoju menedżerskim metoda uznawana jest za brutalną. Osoba rzucana musi sama nauczyć się pływać, bo w przeciwnym przypadku po prostu utonie.

W nowej roli

Nauka związana z HRM zmierza w kierunku większej przewidywalności, tworzenia bezpieczeństwa. Rozwój pracowników pojmowany jest jako przygotowanie do nowych, bardziej odpowiedzialnych zadań i ról.

Autopromocja

W praktyce organizacji mówi się o zarządzaniu karierą, buduje się ścieżki kariery. Firmy tworzą programy dla osób z wysokim potencjałem i rezerwę kadrową. Mówi się o planach sukcesji, a zdiagnozowanych pracowników o wysokim potencjale wysyła się na specjalne szkolenia, daje się im możliwość udziału w elitarnych programach rozwoju przywództwa, poprzez przemyślany awans poziomy przygotowuje się do odgrywania nowych ról.

Niczym młode wino

Kiedy spojrzymy na najbardziej spektakularne sukcesy firm, to często wymykają się one trendowi bezpiecznego rozwoju. Firmy zakładane w garażach przez młodych ludzi, którzy sami rwali się do owej głębokiej wody, zadziwiają nieraz świetnie zarządzane i dawno okrzepłe na rynku organizacje.

Można powiedzieć: to zależy od etapu rozwoju organizacji. Nie leje się młodego wina do starych bukłaków. To, co dobre dla nowo powstających firm, może być zabójcze dla organizacji dojrzałych.

Kiedy zabłyśnie talent

Wsłuchując się w opinie menedżerów z różnych firm, różnych kultur organizacyjnych, o różnym podejściu do problemu rzucania na głęboką wodę, zobaczymy w nich wiele wspólnego. Bo przecież nie można jednoznacznie stwierdzić, gdzie jest granica tej głębokiej wody, za którą czujny menedżer wyższego szczebla spogląda jednak z uwagą na poczynania awansowanej osoby i w określonych przypadkach jest gotów interweniować.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

I z drugiej strony - trudno stwierdzić, ile jeszcze szkoleń, programów, studiów MBA czy doświadczeń projektowych potrzeba pracownikowi, by mógł zabłysnąć jego przywódczy talent.

Anna Borg

dyrektor generalny Timex Group Polska

Rzucać i asekurować

Jestem za rzucaniem na głęboką wodę, ale nie w tym potocznym rozumieniu (czyli bez żadnego wsparcia), tylko z przełożonym „w łodzi ratunkowej” obok. Jeżeli kandydat do awansu posiada potencjał, jeżeli decyzję o jego promocji poświadcza swoim autorytetem doświadczony menedżer, to warto to wykorzystać.

Zaletą takiego wyboru jest zwiększenie lojalności kandydata, który jest wdzięczny za zaufanie. To sposób na wynajdywanie i zatrzymywanie ludzi z potencjałem, wsparcie w ich rozwoju. Jako osoba bez doświadczenia menedżer taki nie zakłada z góry, że coś nie może się udać. Przeciwnie - posiada dużą inwencję i jest przekonany, że musi odnieść sukces i chętnie podejmuje śmiałe decyzje.

Są oczywiście zagrożenia: np. że potencjał został źle rozpoznany, że takiemu kandydatowi trudno będzie godzić liczne obowiązki na nowym stanowisku z uzupełnianiem brakujących w chwili awansu kompetencji menedżerskich. Jeżeli dla firmy duże znaczenie ma czas adaptacji, to osoba z zewnątrz, posiadająca odpowiednie kwalifikacje, może być lepszym kandydatem, bo nie będzie musiała się długo wdrażać.

Z kolei długie i solidne przygotowanie kandydatów z wewnątrz organizacji do objęcia wyższego stanowiska stwarza zagrożenie, że odejdą, gdy firma nie będzie mogła im szybko oferować promocji. W ten sposób firmy często szkolą dla konkurencji.

Ja sama jestem pozytywnym przykładem „rzucania na głęboką wodę”. Pracę w swojej obecnej firmie rozpoczęłam już podczas studiów dziennych, zaczynając od wakacyjnych praktyk. Przez cztery lata poznawałam specyfikę firmy z perspektywy różnych działów - m.in. księgowości i handlowego, po czym zostałam dostrzeżona przez zwierzchników jako osoba z potencjałem i zaproponowano mi stanowisko Country Managera. To była trudna decyzja życiowa - dopiero kończyłam studia w Szkole Głównej Handlowej, właśnie wyszłam za mąż, urodziłam dziecko.

Na pewno pomogło mi to, że miałam poczucie, iż jestem „asekurowana” przez moich przełożonych. Również pomocne było to, że dość szybko ułożyła się dobra współpraca z moimi dotychczasowymi kolegami. Na pewno nie było to dla nich łatwe, a ja również przeżywałam duży stres. Byłam 24-letnią studentką, a zarządzać miałam zespołem przedstawicieli handlowych - głównie mężczyzn, osób starszych i bardziej doświadczonych ode mnie, przejść z pozycji ich koleżanki z działu na funkcję zwierzchnika.

Z uzupełnianiem teoretycznej wiedzy menedżerskiej było mi o tyle łatwiej, że studiując na ostatnim roku finansów i bankowości SGH, mogłam korzystać z najlepszej wiedzy akademickiej. Awans dostarczył mi olbrzymiej motywacji do nauki. Co więcej, mogłam uczęszczać na zajęcia, dobierając tematy pod kątem mojej nowej pracy. Odpowiednia organizacja własnego czasu, ogromne wsparcie rodziny (a szczególnie męża), a także kolegów z pracy pozwoliły pogodzić naukę, rodzinę i kierowanie firmą.

Wojciech Serafin

HoReCa Sales Manager, Nestlé Professional

Nie krzywdzić ludzi

Rzucanie nieprzygotowanych ludzi na głęboką wodę odbywa się najczęściej z krzywdą dla nich samych, ze stratami w zespole i z pogorszeniem wyników firmy. W Nestlé przeszedłem wiele szczebli zarządzania (obecnie jestem szefem działu sprzedaży w segmencie out of home i odpowiadam za dystrybucję produktów Nestlé w kanale HoReCa oraz zbiorowego żywienia) i zawsze zanim następowała promocja, byłem do niej odpowiednio przygotowany. Nestlé Polska zapewnia przyszłym menedżerom plany rozwoju, jest coroczna ocena kompetencji, są odpowiednie szkolenia wspierające tych, którzy mają potencjał menedżerski.

Oczywiście są sytuacje, gdy awans jest wymuszony okolicznościami i firmy decydują się promować kogoś z wewnątrz organizacji, jeszcze nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji. Dzieje się tak np., gdy trudno znaleźć szybko odpowiedniego kandydata na rynku zewnętrznym, a trzeba koniecznie zapełnić wakat. Czasem kultura organizacyjna wręcz nie dopuszcza do takiej rekrutacji - byłoby to złamanie jakichś wewnętrznych zasad i wartości, a zatem mogłyby się pojawić duże koszty związane z demotywacją zespołu. Jednak ryzyko promowania osoby nieprzygotowanej jest wielkie.

Byłem kiedyś świadkiem awansu lidera nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji i miałem odczucie, że człowiek ten został skrzywdzony. Podczas pierwszych trzech miesięcy, gdy wszyscy bacznie przyglądają się decyzjom nowego szefa, zaczął popełniać błędy, jego autorytet w zespole znacznie zmalał. Brakowało mu przygotowania psychologicznego, umiejętności indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu, motywowania ludzi. W sytuacji gdy pojawił się w jego zespole duży opór, usiłował zarządzać w sposób dyktatorski, co było jeszcze na krótki dystans skuteczne - przez pewien czas udawało się osiąganie doraźnych wyników, ale wkrótce wymuszanie takich relacji zagroziło funkcjonowaniu zespołu w ogóle. Zamiast sukcesu, spotkała go porażka.

Dlatego jestem za dobrym przygotowaniem przyszłych liderów. Zarówno ze względu na dobro firmy, jak i w trosce o ich późniejszą kondycję.

Anna Żołnierzak

dyrektor personalny American Express na Europę Centralną i Wschodnią

Nie każdy jest jak ryba

Różne organizacje w bardzo różny sposób podchodzą do kwestii zarządzania talentami oraz rozwoju swoich liderów. Oczywiście najlepszym sposobem, aby zatrzymać kluczowych pracowników, jest zapewnić im możliwość awansu w ramach firmy. Czasami zdarza się, że proces ten nie jest właściwie zaplanowany, jeśli chodzi o rozwój kompetencji niezbędnych osobie, która w ramach promocji ma przejąć na siebie nowe, szersze niż dotychczas, obowiązki i zakres odpowiedzialności.

Bycie rzuconym na głęboką wodę, bez koniecznego wsparcia i coachingu, może być bardzo stresujące dla awansowanej osoby. Oczywiście są menedżerowie, którzy w takich warunkach czują się jak ryba w wodzie, każdą napierającą falę rozbijają własną piersią. Ale - według moich szacunków - jest bardzo wiele przypadków, gdy utalentowane i zmotywowane osoby nie radzą sobie z nowym wyzwaniem właśnie z powodu braku wsparcia. Rezultatem tego jest niepotrzebnie wysoki poziom stresu i niski poziom, jeśli chodzi o osiągane wyniki. Krótko mówiąc - po pierwsze, pracownik nie ma sprzyjających warunków, aby osiągnąć sukces. Nowo awansowana osoba rzucona na głęboką wodę, bez żadnej kamizelki ratunkowej, będzie działała w warunkach ciągłej niepewności. Po drugie, zwykle jest to awans wewnętrzny i cała grupa już od pierwszego dnia oczekuje, że ta osoba stanie się 100-procentowym liderem. Każdą jej decyzję i każde potknięcie ludzie analizują dużo wnikliwiej aniżeli działania poprzedniego szefa, który przecież już miał doświadczenie.

W American Express istnieje bardzo efektywny system zarządzania wynikami pracy, w którym pracownik i przełożony wspólnie ustalają cele i oceniają stopień przygotowania pracownika do ich realizacji. W przypadku osób, które nie miały jeszcze doświadczenia na danej pozycji, lider zakłada, że stopień ten jest bardzo niski, a co za tym idzie, zobowiązuje lidera do udzielenia pracownikowi większego wsparcia.

Również rozwój samych liderów traktujemy bardzo poważnie, czego przykładem jest wprowadzony w ostatnim czasie program „Aspire2Lead”. Zgodnie z jego założeniami każdy z obecnych liderów powinien w swojej grupie zidentyfikować osoby, które mają predyspozycje, by w przyszłości zostać liderem.

Także każdy z pracowników może mieć aspiracje, by takim liderem zostać. Co roku z każdym pracownikiem przełożony przeprowadza rozmowę na temat planu rozwoju i podczas niej identyfikuje się taką potrzebę. Następnie obecny lider razem z pracownikiem określają, jakie doświadczenia dotyczące zarządzania ludźmi dana osoba już posiada, co wie o pracy lidera, a czego musi się jeszcze nauczyć. Ustalają także, w jaki sposób będą dalej nad tym pracować.

Oczywiście taki program i związany z nim coaching nie gwarantują, że ktoś w przyszłości uzyska stanowisko lidera. Jest to program, który pomaga się do tej roli przygotować i, będąc już promowanym, zwiększa szanse na sukces.

Moim zdaniem to jest najwłaściwsze podejście do selekcji i rozwoju liderów w organizacji. Wybór innej drogi mógłby skutkować tym, że utalentowane, ale bardzo sfrustrowane sytuacją osoby nie rozwijałyby w pełni swojego potencjału. Pracownicy stanowią integralną część sukcesu organizacji, więc organizacja powinna pamiętać, aby właściwie zaplanować i przygotować ich własny sukces, tak jak to robi w przypadku promocji swoich produktów czy usług.

Joanna Bączyk

kierownik działu zasobów ludzkich w British-American Tobacco Polska SA

Rzucać - ale odpowiedzialnie

Temat wyłaniania i rozwijania utalentowanych ludzi w organizacjach jest często poruszany na konferencjach poświęconych zarządzaniu talentami. Słyszymy wówczas o rozmaitych programach przyspieszonego rozwoju, sposobach wyłaniania uczestników do nich czy też metodach selekcji wewnętrznej na wysokie stanowiska. Nasuwa się wówczas pytanie, która z metod selekcji powinna ostatecznie decydować o wyborze? Może... assessment center, a może senior management zdecyduje, kto jest najzdolniejszy, z potencjałem na przyszłość. Jaki jest efekt? W pierwszym przypadku łączy się to z dużym nakładem finansowym oraz wysiłkiem działu HR, a czasem również wyższego kierownictwa, ponieważ przeprowadzenie assessment center to nie lada wyzwanie. W drugim przypadku możemy mimo naszych wysiłków skończyć z grupą wyłonionych osób, które nie spełniają naszych oczekiwań, ponieważ zostały wybrane przez wyższe kierownictwo na podstawie indywidualnie interpretowanych i rozumianych kryteriów. Tak źle i tak niedobrze!

W ocenie potencjału nie doceniamy często wagi codziennych zadań, roli, jaką mogą one odgrywać w rozwoju i ocenie samego potencjału. I tu dochodzimy do sedna sprawy. Jeżeli rola jest mało wymagająca, a zadania nie stanowią dla nas żadnej trudności, wówczas nie ma szans, aby wykazać, jaki drzemie w nas potencjał. „Powiedz mi, co robisz, gdy nie wiesz, co zrobić?” - to jest pytanie o potencjał! To właśnie rzucanie pracowników na głęboką wodę daje na nie odpowiedź. Czy warto iść w tym kierunku? Uważam, że tak, pod warunkiem że wiemy, co chcemy osiągnąć. Kij ma jak zwykle dwa końce. Jeśli robimy to tylko po to, aby uzyskać większe zaangażowanie pracownika, wówczas w dalszej perspektywie możemy się spotkać z problemem wypalenia zawodowego, tym bardziej jeśli nie zaoferujemy pracownikowi odpowiedniego wsparcia w tak trudnym dla niego okresie.

Pamiętajmy, że rzucanie na głęboką wodę to wywieranie presji na pracownika, by pokazał, co potrafi, tak by móc określić, na jakich stanowiskach się sprawdzi, a na jakich nie powinien pracować. Nie może być to jednak stała praktyka w zarządzaniu ludźmi, gdyż wówczas jest ona szkodliwa zarówno dla samego pracownika, jak i dla organizacji. Jeśli jest trudno, ale pracownik się sprawdza i dodatkowo jest pozytywnie zmotywowany, mamy większą gwarancję, że nominacja do programu przyspieszonego rozwoju czy wręcz bezpośrednio na wysokie stanowisko okaże się dobrą decyzją.

W BAT Polska podchodzimy do tematu rzucania na głęboką wodę właśnie w sposób odpowiedzialny. Uważnie obserwujemy każdego pracownika pod kątem radzenia sobie z codziennymi zadaniami. Ponadto w trakcie rozmowy z nim dowiadujemy się, jakie są jego oczekiwania. Taki dialog odgrywa niezwykle istotną rolę w ocenie potencjału pracownika. Często słyszę od naszych menedżerów, że wręcz oczekują dużych wyzwań jako elementu mobilizacji i czynnika determinującego ich rozwój zawodowy. Jeśli widzimy, że osoba chce realizować trudne zadania, a tym bardziej radzi sobie z nimi, wówczas chętniej powierzamy jej większą odpowiedzialność. Jeśli natomiast zadania nie stanowią dla niej wyzwania, staramy się to zmienić, wybijając z tzw. strefy komfortu. W ten sposób sprawdzamy, jak pracownik radzi sobie z obszarem zadań, z którym wcześniej nie miał do czynienia.

Te i podobne procesy pozwalają wybrać jak najlepszy dla pracownika kierunek jego rozwoju zawodowego, z pożytkiem dla niego samego oraz organizacji.

Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl

 

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(2)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
  • Alicja
    2022-06-20 10:17:07
    Na chwilę obecną jestem rzucona na głęboką wodę. Po steku procedur mam obsługiwać klientow, z którymi nie wiem czy się dogadam. Nie czuję się przygotowana do tej roli.
    0
    pokażodpowiedzi (1)
QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
29 lutego – dodatkowy dzień w roku? Jak to jest z tym czasem i czy masz go dla siebie?

Dziś 29 lutego 2024 roku – masz dodatkowy dzień w roku i zastanawiasz się co z nim zrobić? Czym dla Ciebie jest czas? Czy umiesz nadać mu priorytet? Poznaj 8 zasad efektywnego zarządzania czasem i znajdź czas dla siebie. Finalnie „nie chodzi o to, żeby mieć czas. Chodzi o to, żeby z niego korzystać”. Praktycznych rad udziela psycholog Aleksandra Kolińska.

Od 1 kwietnia nowe stawki za wypadki przy pracy. 1431 zł za 1% uszczerbku [Obwieszczenie z 21 lutego 2024 r.]

Są już znane stawki odszkodowań za wypadki przy pracy. 1% uszczerbku na zdrowiu wyceniono na 1431 zł.

Czy 10 marca 2024 to niedziela handlowa?

Czy 10 marca 2024 to niedziela handlowa? Czy w marcu 2024 jest niedziela handlowa? Kiedy wypadają niedziele handlowe w 2024 roku? Gdzie nie obowiązuje zakaz handlu? 

Urlop macierzyński dla rodziców wcześniaków i noworodków wymagających hospitalizacji - ruszyły prace

W dniu 15 lutego 2024 roku ruszyły prace w Ministerstwie Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej nad opracowaniem prawnych rozwiązań w zakresie uprawnień rodzicielskich dla rodziców dzieci przedwcześnie urodzonych oraz dzieci hospitalizowanych po urodzeniu. To poważny problem. Środowiska reprezentujące rodziców wcześniaków wskazują, że mama każdego wcześniaka, który wymaga hospitalizacji po narodzinach, miała prawo skorzystać z pełnopłatnego zwolnienia lekarskiego z tytułu opieki nad dzieckiem, a urlop macierzyński, żeby zaczynał się wraz z wypisem dziecka do domu. Dodatkowo, mamy wcześniaków aktualnie przebywające na urlopie macierzyńskim proszą o wydłużenie im tego urlopu o czas, jaki dziecko spędziło w szpitalu. 

REKLAMA

1,5 mld zł dla samorządów - zyskają pracownicy administracji i interesanci

Jak podaje Ministerstwo Cyfryzacji ponad 2 tys. samorządów ze wszystkich województw uzyskało wsparcie w ramach projektu Cyberbezpieczny Samorząd. Otrzymają one do 850 tys. złotych na działania z zakresu cyberbezpieczeństwa. Podpisaliśmy pierwszą umowę na realizację grantu, teraz rusza podpisywanie umów ze wszystkimi jednostkami samorządu, które zakwalifikowały się do wsparcia – poinformował wicepremier, minister cyfryzacji Krzysztof Gawkowski.

Świadczenie wyrównawcze dla działaczy opozycji antykomunistycznej. Od 1 marca 2024 r. próg uprawniający do świadczenia wzrasta do 3415,50 zł

Działacze opozycji antykomunistycznej są uprawnieni do świadczenia wyrównawczego jeżeli pobierane przez nich świadczenia emerytalno-rentowe są niższe niż określona przepisami kwota. Obecnie próg uprawniający do świadczenia wyrównawczego wynosi 3046,29 zł; 1 marca 2024 r. wzrośnie do 3415,50 zł. 

Słowacja – Dni wolne od pracy 2024

Słowacja ma w swoim kalendarzu aż piętnaście dni wolnych od pracy w ciągu roku. Dzięki temu kraj ten plasuje się pod tym względem w czołówce Unii Europejskiej. Dla porównania – w Polsce są o dwa dni wolne mniej. Kiedy przypadają dni wolne od pracy na Słowacji w 2024 r.?

Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego dostanie podwyżki. Funkcjonariusze ABW zarobią nawet 16200 zł miesięcznie [Wyrównanie od 1 stycznia 2024 r.]

Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego to kolejna państwowa instytucja, którą dosięgnie fala podwyżek w sferze budżetowej. Zarobki w ABW wzrosną z poziomu 3900–13500 zł do poziomu 4700–16200 zł. Pójdą w górę także dodatki za stopień służbowy. Funkcjonariusze Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego dostaną podwyżki z wyrównaniem od 1 stycznia 2024 r. 

REKLAMA

Nowe kwoty jednorazowego odszkodowania z tytułu wypadku przy pracy lub choroby zawodowej. Czy wzrosną od 1 kwietnia 2024 r.?

Znamy wysokość odszkodowań z tytułu wypadku przy pracy lub choroby zawodowej. Jest nowe obwieszczenie Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

2121 zł – taki miesięczny przychód może mieć bezrobotny. Od lipca 2024 r. – maksymalnie 2150 zł

Bezrobotny zostanie wyrejestrowany z urzędu pracy jeśli podejmie jakąkolwiek pracę. Może jednak zachować status osoby bezrobotnej mając źródła przychodów z innego tytułu niż praca. Przepisy określają limit kwoty przychodów, jakie może uzyskiwać bezrobotny. 

REKLAMA