Czy rzucać na głęboką wodę

Określenie „rzucać na głęboką wodę” kojarzy się najczęściej z bardzo ambitnym zadaniem, często awansem. Podobnie jak w nauce pływania, tak i w rozwoju menedżerskim metoda uznawana jest za brutalną. Osoba rzucana musi sama nauczyć się pływać, bo w przeciwnym przypadku po prostu utonie.

W nowej roli

Nauka związana z HRM zmierza w kierunku większej przewidywalności, tworzenia bezpieczeństwa. Rozwój pracowników pojmowany jest jako przygotowanie do nowych, bardziej odpowiedzialnych zadań i ról.

W praktyce organizacji mówi się o zarządzaniu karierą, buduje się ścieżki kariery. Firmy tworzą programy dla osób z wysokim potencjałem i rezerwę kadrową. Mówi się o planach sukcesji, a zdiagnozowanych pracowników o wysokim potencjale wysyła się na specjalne szkolenia, daje się im możliwość udziału w elitarnych programach rozwoju przywództwa, poprzez przemyślany awans poziomy przygotowuje się do odgrywania nowych ról.

Niczym młode wino

Kiedy spojrzymy na najbardziej spektakularne sukcesy firm, to często wymykają się one trendowi bezpiecznego rozwoju. Firmy zakładane w garażach przez młodych ludzi, którzy sami rwali się do owej głębokiej wody, zadziwiają nieraz świetnie zarządzane i dawno okrzepłe na rynku organizacje.

Można powiedzieć: to zależy od etapu rozwoju organizacji. Nie leje się młodego wina do starych bukłaków. To, co dobre dla nowo powstających firm, może być zabójcze dla organizacji dojrzałych.

Kiedy zabłyśnie talent

Wsłuchując się w opinie menedżerów z różnych firm, różnych kultur organizacyjnych, o różnym podejściu do problemu rzucania na głęboką wodę, zobaczymy w nich wiele wspólnego. Bo przecież nie można jednoznacznie stwierdzić, gdzie jest granica tej głębokiej wody, za którą czujny menedżer wyższego szczebla spogląda jednak z uwagą na poczynania awansowanej osoby i w określonych przypadkach jest gotów interweniować.

I z drugiej strony - trudno stwierdzić, ile jeszcze szkoleń, programów, studiów MBA czy doświadczeń projektowych potrzeba pracownikowi, by mógł zabłysnąć jego przywódczy talent.

Anna Borg

dyrektor generalny Timex Group Polska

Rzucać i asekurować

Jestem za rzucaniem na głęboką wodę, ale nie w tym potocznym rozumieniu (czyli bez żadnego wsparcia), tylko z przełożonym „w łodzi ratunkowej” obok. Jeżeli kandydat do awansu posiada potencjał, jeżeli decyzję o jego promocji poświadcza swoim autorytetem doświadczony menedżer, to warto to wykorzystać.

Zaletą takiego wyboru jest zwiększenie lojalności kandydata, który jest wdzięczny za zaufanie. To sposób na wynajdywanie i zatrzymywanie ludzi z potencjałem, wsparcie w ich rozwoju. Jako osoba bez doświadczenia menedżer taki nie zakłada z góry, że coś nie może się udać. Przeciwnie - posiada dużą inwencję i jest przekonany, że musi odnieść sukces i chętnie podejmuje śmiałe decyzje.

Są oczywiście zagrożenia: np. że potencjał został źle rozpoznany, że takiemu kandydatowi trudno będzie godzić liczne obowiązki na nowym stanowisku z uzupełnianiem brakujących w chwili awansu kompetencji menedżerskich. Jeżeli dla firmy duże znaczenie ma czas adaptacji, to osoba z zewnątrz, posiadająca odpowiednie kwalifikacje, może być lepszym kandydatem, bo nie będzie musiała się długo wdrażać.

Z kolei długie i solidne przygotowanie kandydatów z wewnątrz organizacji do objęcia wyższego stanowiska stwarza zagrożenie, że odejdą, gdy firma nie będzie mogła im szybko oferować promocji. W ten sposób firmy często szkolą dla konkurencji.

Ja sama jestem pozytywnym przykładem „rzucania na głęboką wodę”. Pracę w swojej obecnej firmie rozpoczęłam już podczas studiów dziennych, zaczynając od wakacyjnych praktyk. Przez cztery lata poznawałam specyfikę firmy z perspektywy różnych działów - m.in. księgowości i handlowego, po czym zostałam dostrzeżona przez zwierzchników jako osoba z potencjałem i zaproponowano mi stanowisko Country Managera. To była trudna decyzja życiowa - dopiero kończyłam studia w Szkole Głównej Handlowej, właśnie wyszłam za mąż, urodziłam dziecko.

Na pewno pomogło mi to, że miałam poczucie, iż jestem „asekurowana” przez moich przełożonych. Również pomocne było to, że dość szybko ułożyła się dobra współpraca z moimi dotychczasowymi kolegami. Na pewno nie było to dla nich łatwe, a ja również przeżywałam duży stres. Byłam 24-letnią studentką, a zarządzać miałam zespołem przedstawicieli handlowych - głównie mężczyzn, osób starszych i bardziej doświadczonych ode mnie, przejść z pozycji ich koleżanki z działu na funkcję zwierzchnika.

Z uzupełnianiem teoretycznej wiedzy menedżerskiej było mi o tyle łatwiej, że studiując na ostatnim roku finansów i bankowości SGH, mogłam korzystać z najlepszej wiedzy akademickiej. Awans dostarczył mi olbrzymiej motywacji do nauki. Co więcej, mogłam uczęszczać na zajęcia, dobierając tematy pod kątem mojej nowej pracy. Odpowiednia organizacja własnego czasu, ogromne wsparcie rodziny (a szczególnie męża), a także kolegów z pracy pozwoliły pogodzić naukę, rodzinę i kierowanie firmą.

Wojciech Serafin

HoReCa Sales Manager, Nestlé Professional

Nie krzywdzić ludzi

Rzucanie nieprzygotowanych ludzi na głęboką wodę odbywa się najczęściej z krzywdą dla nich samych, ze stratami w zespole i z pogorszeniem wyników firmy. W Nestlé przeszedłem wiele szczebli zarządzania (obecnie jestem szefem działu sprzedaży w segmencie out of home i odpowiadam za dystrybucję produktów Nestlé w kanale HoReCa oraz zbiorowego żywienia) i zawsze zanim następowała promocja, byłem do niej odpowiednio przygotowany. Nestlé Polska zapewnia przyszłym menedżerom plany rozwoju, jest coroczna ocena kompetencji, są odpowiednie szkolenia wspierające tych, którzy mają potencjał menedżerski.

Oczywiście są sytuacje, gdy awans jest wymuszony okolicznościami i firmy decydują się promować kogoś z wewnątrz organizacji, jeszcze nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji. Dzieje się tak np., gdy trudno znaleźć szybko odpowiedniego kandydata na rynku zewnętrznym, a trzeba koniecznie zapełnić wakat. Czasem kultura organizacyjna wręcz nie dopuszcza do takiej rekrutacji - byłoby to złamanie jakichś wewnętrznych zasad i wartości, a zatem mogłyby się pojawić duże koszty związane z demotywacją zespołu. Jednak ryzyko promowania osoby nieprzygotowanej jest wielkie.

Byłem kiedyś świadkiem awansu lidera nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji i miałem odczucie, że człowiek ten został skrzywdzony. Podczas pierwszych trzech miesięcy, gdy wszyscy bacznie przyglądają się decyzjom nowego szefa, zaczął popełniać błędy, jego autorytet w zespole znacznie zmalał. Brakowało mu przygotowania psychologicznego, umiejętności indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu, motywowania ludzi. W sytuacji gdy pojawił się w jego zespole duży opór, usiłował zarządzać w sposób dyktatorski, co było jeszcze na krótki dystans skuteczne - przez pewien czas udawało się osiąganie doraźnych wyników, ale wkrótce wymuszanie takich relacji zagroziło funkcjonowaniu zespołu w ogóle. Zamiast sukcesu, spotkała go porażka.

Dlatego jestem za dobrym przygotowaniem przyszłych liderów. Zarówno ze względu na dobro firmy, jak i w trosce o ich późniejszą kondycję.

Anna Żołnierzak

dyrektor personalny American Express na Europę Centralną i Wschodnią

Nie każdy jest jak ryba

Różne organizacje w bardzo różny sposób podchodzą do kwestii zarządzania talentami oraz rozwoju swoich liderów. Oczywiście najlepszym sposobem, aby zatrzymać kluczowych pracowników, jest zapewnić im możliwość awansu w ramach firmy. Czasami zdarza się, że proces ten nie jest właściwie zaplanowany, jeśli chodzi o rozwój kompetencji niezbędnych osobie, która w ramach promocji ma przejąć na siebie nowe, szersze niż dotychczas, obowiązki i zakres odpowiedzialności.

Bycie rzuconym na głęboką wodę, bez koniecznego wsparcia i coachingu, może być bardzo stresujące dla awansowanej osoby. Oczywiście są menedżerowie, którzy w takich warunkach czują się jak ryba w wodzie, każdą napierającą falę rozbijają własną piersią. Ale - według moich szacunków - jest bardzo wiele przypadków, gdy utalentowane i zmotywowane osoby nie radzą sobie z nowym wyzwaniem właśnie z powodu braku wsparcia. Rezultatem tego jest niepotrzebnie wysoki poziom stresu i niski poziom, jeśli chodzi o osiągane wyniki. Krótko mówiąc - po pierwsze, pracownik nie ma sprzyjających warunków, aby osiągnąć sukces. Nowo awansowana osoba rzucona na głęboką wodę, bez żadnej kamizelki ratunkowej, będzie działała w warunkach ciągłej niepewności. Po drugie, zwykle jest to awans wewnętrzny i cała grupa już od pierwszego dnia oczekuje, że ta osoba stanie się 100-procentowym liderem. Każdą jej decyzję i każde potknięcie ludzie analizują dużo wnikliwiej aniżeli działania poprzedniego szefa, który przecież już miał doświadczenie.

W American Express istnieje bardzo efektywny system zarządzania wynikami pracy, w którym pracownik i przełożony wspólnie ustalają cele i oceniają stopień przygotowania pracownika do ich realizacji. W przypadku osób, które nie miały jeszcze doświadczenia na danej pozycji, lider zakłada, że stopień ten jest bardzo niski, a co za tym idzie, zobowiązuje lidera do udzielenia pracownikowi większego wsparcia.

Również rozwój samych liderów traktujemy bardzo poważnie, czego przykładem jest wprowadzony w ostatnim czasie program „Aspire2Lead”. Zgodnie z jego założeniami każdy z obecnych liderów powinien w swojej grupie zidentyfikować osoby, które mają predyspozycje, by w przyszłości zostać liderem.

Także każdy z pracowników może mieć aspiracje, by takim liderem zostać. Co roku z każdym pracownikiem przełożony przeprowadza rozmowę na temat planu rozwoju i podczas niej identyfikuje się taką potrzebę. Następnie obecny lider razem z pracownikiem określają, jakie doświadczenia dotyczące zarządzania ludźmi dana osoba już posiada, co wie o pracy lidera, a czego musi się jeszcze nauczyć. Ustalają także, w jaki sposób będą dalej nad tym pracować.

Oczywiście taki program i związany z nim coaching nie gwarantują, że ktoś w przyszłości uzyska stanowisko lidera. Jest to program, który pomaga się do tej roli przygotować i, będąc już promowanym, zwiększa szanse na sukces.

Moim zdaniem to jest najwłaściwsze podejście do selekcji i rozwoju liderów w organizacji. Wybór innej drogi mógłby skutkować tym, że utalentowane, ale bardzo sfrustrowane sytuacją osoby nie rozwijałyby w pełni swojego potencjału. Pracownicy stanowią integralną część sukcesu organizacji, więc organizacja powinna pamiętać, aby właściwie zaplanować i przygotować ich własny sukces, tak jak to robi w przypadku promocji swoich produktów czy usług.

Joanna Bączyk

kierownik działu zasobów ludzkich w British-American Tobacco Polska SA

Rzucać - ale odpowiedzialnie

Temat wyłaniania i rozwijania utalentowanych ludzi w organizacjach jest często poruszany na konferencjach poświęconych zarządzaniu talentami. Słyszymy wówczas o rozmaitych programach przyspieszonego rozwoju, sposobach wyłaniania uczestników do nich czy też metodach selekcji wewnętrznej na wysokie stanowiska. Nasuwa się wówczas pytanie, która z metod selekcji powinna ostatecznie decydować o wyborze? Może... assessment center, a może senior management zdecyduje, kto jest najzdolniejszy, z potencjałem na przyszłość. Jaki jest efekt? W pierwszym przypadku łączy się to z dużym nakładem finansowym oraz wysiłkiem działu HR, a czasem również wyższego kierownictwa, ponieważ przeprowadzenie assessment center to nie lada wyzwanie. W drugim przypadku możemy mimo naszych wysiłków skończyć z grupą wyłonionych osób, które nie spełniają naszych oczekiwań, ponieważ zostały wybrane przez wyższe kierownictwo na podstawie indywidualnie interpretowanych i rozumianych kryteriów. Tak źle i tak niedobrze!

W ocenie potencjału nie doceniamy często wagi codziennych zadań, roli, jaką mogą one odgrywać w rozwoju i ocenie samego potencjału. I tu dochodzimy do sedna sprawy. Jeżeli rola jest mało wymagająca, a zadania nie stanowią dla nas żadnej trudności, wówczas nie ma szans, aby wykazać, jaki drzemie w nas potencjał. „Powiedz mi, co robisz, gdy nie wiesz, co zrobić?” - to jest pytanie o potencjał! To właśnie rzucanie pracowników na głęboką wodę daje na nie odpowiedź. Czy warto iść w tym kierunku? Uważam, że tak, pod warunkiem że wiemy, co chcemy osiągnąć. Kij ma jak zwykle dwa końce. Jeśli robimy to tylko po to, aby uzyskać większe zaangażowanie pracownika, wówczas w dalszej perspektywie możemy się spotkać z problemem wypalenia zawodowego, tym bardziej jeśli nie zaoferujemy pracownikowi odpowiedniego wsparcia w tak trudnym dla niego okresie.

Pamiętajmy, że rzucanie na głęboką wodę to wywieranie presji na pracownika, by pokazał, co potrafi, tak by móc określić, na jakich stanowiskach się sprawdzi, a na jakich nie powinien pracować. Nie może być to jednak stała praktyka w zarządzaniu ludźmi, gdyż wówczas jest ona szkodliwa zarówno dla samego pracownika, jak i dla organizacji. Jeśli jest trudno, ale pracownik się sprawdza i dodatkowo jest pozytywnie zmotywowany, mamy większą gwarancję, że nominacja do programu przyspieszonego rozwoju czy wręcz bezpośrednio na wysokie stanowisko okaże się dobrą decyzją.

W BAT Polska podchodzimy do tematu rzucania na głęboką wodę właśnie w sposób odpowiedzialny. Uważnie obserwujemy każdego pracownika pod kątem radzenia sobie z codziennymi zadaniami. Ponadto w trakcie rozmowy z nim dowiadujemy się, jakie są jego oczekiwania. Taki dialog odgrywa niezwykle istotną rolę w ocenie potencjału pracownika. Często słyszę od naszych menedżerów, że wręcz oczekują dużych wyzwań jako elementu mobilizacji i czynnika determinującego ich rozwój zawodowy. Jeśli widzimy, że osoba chce realizować trudne zadania, a tym bardziej radzi sobie z nimi, wówczas chętniej powierzamy jej większą odpowiedzialność. Jeśli natomiast zadania nie stanowią dla niej wyzwania, staramy się to zmienić, wybijając z tzw. strefy komfortu. W ten sposób sprawdzamy, jak pracownik radzi sobie z obszarem zadań, z którym wcześniej nie miał do czynienia.

Te i podobne procesy pozwalają wybrać jak najlepszy dla pracownika kierunek jego rozwoju zawodowego, z pożytkiem dla niego samego oraz organizacji.

Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl