Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

• Kto kim zarządza
• Zrozumienie menedżera
• Wiedza o sobie
• Podobieństwa i różnice
• Tworzenie relacji
• Błędy we współpracy

Pomimo spłaszczania struktur organizacyjnych czy budowania struktur macierzowych wieści z dołu, niestety, często dochodzą do zarządów w ograniczonej ilości i przefiltrowane przez kolejne poziomy zarządzania. Obecnie, gdy wiele firm szuka sposobów na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, komunikacja oddolna może stać się języczkiem u wagi. Tymczasem, jak zgłasza to wiele organizacji, komunikacja oddolna jest nadal obszarem, który stanowi duże wyzwanie. Dlaczego pracownicy nie mówią swojemu szefowi tego, co myślą? Najprostsza odpowiedź brzmi: „aby później tego nie żałować”.

Czego się obawiamy? Zablokowania kariery, niższej oceny w systemach pracowniczych, nieuwzględnienia przy podwyżkach, złej opinii, niewysłuchania naszego poglądu, pomysłu, uwagi, dużej różnicy zdań. Mamy również doświadczenia, które utwierdzają nas w przekonaniu, że nie warto się wychylać, ponieważ szef przyjmuje postawę obronną – zaatakuje nas, postawi na swoim w przypadku dużej różnicy zdań lub powie, że nic nie można zrobić, bo koszty, bo kryzys, bo i tak się nie zgodzą. W najlepszym przypadku odwlecze sprawę w czasie i potem do niej nie wróci.

Kto kim zarządza

W literaturze przedmiotu odnajdujemy umiejętność wspierającą komunikację „z dołu do góry”. Jest to umiejętność zarządzania szefem – świadome działania, których celem jest nawiązanie takiej współpracy z przełożonym, która prowadzi do osiągania wspólnie ustalonych celów (naszych, przełożonego, organizacji). Koncepcja zarządzania szefem pojawiła się po raz pierwszy w latach 80. (Gabarro i Kotter¹) i wskazała na zaniedbany obszar, którego zagospodarowanie może prowadzić do wyższej efektywności w organizacjach. Temat był kontrowersyjny w tamtych czasach i pozostał kontrowersyjny obecnie.

Oczywiście jako pracownicy możemy się poddać swoim obawom i obciążyć odpowiedzialnością za komunikację oddolną swojego szefa. Przecież to przełożony powinien korzystać z partycypacyjnego stylu zarządzania i powinien być otwarty na informacje zwrotne, ponieważ mogą być wartościowe. Przecież to przełożony powinien być i menedżerem, i przywódcą, aby zapewnić sobie nasze zaangażowanie. Innymi słowy, możemy przyjąć postawę pasywną i spokojnie realizować swoje zadania. Kłopot polega jednak na tym, że zależność jest obustronna. Tak samo jak sukces szefa zależy od naszej pracy, tak również nasza efektywność i wyniki mogą, a najczęściej zależą od naszego przełożonego. Gdy zlekceważymy relację ze swoim szefem, wybrane przez nas priorytety mogą nie zgadzać się z jego celami, co wywoła frustrację obu stron. Nieefektywna komunikacja sprawi, że będziemy jej unikać, nasze wyniki w związku z tym i tak ucierpią, a kariera zawodowa stanie w miejscu.

Dobra relacja z bezpośrednim przełożonym jest szczególnie ważna, jeżeli jesteśmy specjalistą, liderem zespołu czy kierownikiem. Jej efektem jest liczenie się z naszym zdaniem, otwarta komunikacja, większe wsparcie ze strony szefa. Przekłada się to na lepsze wyniki nasze i grupy ludzi, którymi kierujemy, oraz możliwość rozwoju zawodowego. Zaufanie, jakim obdarza nas szef, prowadzi również do większej samodzielności, unikamy mikrozarządzania, gdy szef czuje się zmuszony do szczegółowego kierowania realizacją naszych zadań.

W interesie pracownika leży podjęcie inicjatywy zbudowania silnej relacji z przełożonym, ponieważ ułatwi nam to życie. Zdecydowanie warto, kwestią do rozwiązania pozostaje, jak to zrobić?

---

Zrozumienie menedżera

Są trzy elementy składowe zarządzania szefem: on, ja i nasza z nim relacja zawodowa. On to przede wszystkim zrozumienie swojego menedżera i środowiska, w jakim się porusza. Przyglądamy się światu jego oczami: jakie są jego cele organizacyjne, jakiej presji i naciskom podlega (szczególnie tym, którym podlega na swoim szczeblu). Dowiedzmy się więcej o jego osobistych priorytetach w kontekście celów organizacyjnych. Coś może być dla niego bardzo ważne i nie wiedząc o tym, będziemy poruszać się po omacku (zabacz przykład 1). Wreszcie poznajmy preferowany przez niego styl pracy: jak lubi się komunikować, co prowokuje go do działania. Pomocna jest też znajomość mocnych i słabych stron szefa.

Wiedzę o swoim przełożonym zdobywamy z obserwacji i bezpośrednich rozmów z nim. Istotne jest, aby proaktywnie szukać takich informacji. Możemy poprosić przełożonego o spotkanie lub wykorzystać rozmowy oceniające, przekazywanie celów, podsumowania rozpoczęcia projektu czy rozmowy rozwojowe, które stają się standardem w wielu organizacjach. Swoje pytania najlepiej uporządkować wokół czterech tematów: co, dlaczego, jak i kto? „Co” to na przykład pytania: na jakich priorytetach powinienem się skoncentrować, jakie są Twoim zdaniem kluczowe potrzeby biznesowe, czego oczekujesz ode mnie? „Dlaczego” to pytania o szerszy kontekst biznesowy: zrozumienie wyzwań, strategii i kultury firmy. „Jak” to poznanie sposobu myślenia i działania przełożonego: w jakim stopniu chce być angażowany w moje działania, jak chce, abym się z nim komunikował, jak chce, abym wspierał jego działania. „Kto” to uzyskanie informacji o tym, z jakich zasobów organizacji mogę korzystać, z kim się kontaktować, gdzie mogę szukać wsparcia dla realizacji swoich zadań. Niekiedy wydaje nam się, że znamy odpowiedzi na te pytania, pamiętajmy jednak, że są to nasze odpowiedzi, a nie naszego przełożonego (zobacz przykład 2).

Wiedza o sobie

Drugim elementem zarządzania przełożonym jesteśmy my sami. Tutaj sprawa wydaje się prostsza, nie musimy zdobywać informacji, wystarczy samoświadomość swoich potrzeb, mocnych i słabych stron oraz ulubionego stylu pracy. Ważnym elementem naszej refleksji powinien być nasz stosunek do władzy i nasze charakterystyczne zachowania związane z sytuacją zależności. To najtrudniejszy obszar do indywidualnej analizy. Stosunki szef i pracownik opierają się na zależności. Podwładny jest uzależniony od swojego szefa, a nie odwrotnie. Działania pracownika mogą być ograniczane czy zmieniane decyzją przełożonego i naturalne jest przeżywanie przez pracownika pewnego poziomu frustracji. W skrajnych przypadkach możemy przyjmować bardzo sztywne postawy w relacji ze swoim szefem: niezależną lub uległą. Postawy te są zbiorem nawyków i odzwierciedlają nasz wzorzec reagowania na autorytety. Skrajna postawa niezależna przejawia się stałym buntem, oporem i kontestacją działań przełożonego. Reakcje pracownika są silne i impulsywne, szef jest postrzegany jako przeszkoda w realizacji celów. Jeśli nie potrafimy kontrolować tej postawy, to stosunki z przełożonym będą bardzo napięte i pełne wzajemnej niechęci. Z kolei postawa uległa charakteryzuje się wiarą w nieomylność szefa. Sądzimy, że on wie lepiej i oddajemy w jego ręce pełną odpowiedzialność za efekty naszej pracy i pomyślność organizacji. Nawet jeżeli nie zgadzamy się z decyzją przełożonego i posiadamy informacje, które mogłyby ją zmienić, milczymy. Obie te skrajne postawy są dużą przeszkodą w budowaniu efektywnej relacji z przełożonym. Zdawanie sobie sprawy z naszej tendencji do przyjmowania którejś z tych postaw sprawia, że możemy przewidzieć swoje reakcje: przesadną kontestację i krytykę czy nadmierne poleganie na szefie oraz korygować je w kierunku relacji partnerskiej i rzeczowej.

---

Podobieństwa i różnice

Gdy mamy wiedzę o swoim menedżerze i sobie samym, pozostaje nam tylko zestawić te dwa elementy równania w efektywną relację. Szukamy punktów wspólnych i wyraźnych różnic. Podobieństwa będą w naturalny sposób sprzyjały i budowały relację z przełożonym – jest to obszar „wspólnego języka”. Na przykład i ja, i szef jesteśmy ludźmi silnie koncentrującymi się na zadaniach, nie lubimy dzielić włosa na czworo, do pracy przystępujemy od razu, zastanawiając się, „jak”, a nie „czy można to zrobić” i „czy jest sens”. Różnice będą stanowiły obszar potencjalnych konfliktów i nieporozumień. Na przykład jestem osobą szczegółową, dokładną, podczas gdy mój szef woli ogólny zarys i nie chce dyskutować o każdym detalu projektu. Jeśli przedstawiając mu wytyczne projektu grzęznę w szczegółach, narażam się na jego zniecierpliwienie, niesłuchanie, przerywanie i swoją frustrację. Cech swoich i szefa nie zmienimy, są one względnie stałe, lecz wiedza o nich pozwoli nam na świadome branie ich pod uwagę i dzięki temu uczyni współpracę efektywniejszą. Dlaczego to my mamy się dostosowywać – ponieważ mamy pełną kontrolę tylko nad swoim zachowaniem, na zachowanie szefa mamy wpływ.

Tworzenie relacji

Uzyskanie wpływu powinno być naszym kolejnym krokiem. Relacja z szefem jest relacją dwustronną, nie wystarczy tylko dostosować się do przełożonego, aby stworzyć silną relację. Silna relacja powstaje, kiedy wnosimy do niej dodatkową wartość płynącą ze współpracy z nami. Ta wartość powstaje, gdy potrafimy stać się partnerem naszego szefa w realizacji jego celów. Budujemy tę wartość poprzez uzgadnianie oczekiwań obu stron, dostarczanie rzetelnych informacji, niezawodność i szczerość, rozsądne korzystanie z czasu i zasobów szefa. Trudne jest zwłaszcza przekazywanie negatywnych informacji. Warto jednak pamiętać, że jeśli na przykład zgodzimy się na optymistyczny termin, aby uniknąć niezadowolenia szefa i potem go nie dotrzymamy, pracujemy na opinię osoby, na którą nie można liczyć. Partnerstwo polega również na wykorzystaniu mocnych i słabych stron przełożonego i podwładnego oraz kompensowania ich słabości (zobacz przykład 3).

Błędy we współpracy

Będąc sprzymierzeńcem swojego szefa w realizacji celów, musimy wiedzieć też, jak przedstawiać szanse, problemy, uwagi i jak przekonać szefa do swoich pomysłów, idei. W dalszym ciągu często popełnianym błędem jest przychodzenie do szefa z problemem bez chociażby zarysu rozsądnego rozwiązania. Równie często zdarza się ustawianie całej sytuacji w kategoriach wygrana–przegrana. Przekonam przełożonego – ja wygram, nie przekonam – on wygra, ja przegram. Tymczasem, jeżeli stanęlibyśmy obaj po tej samej stronie, dużo łatwiej byłoby rozważyć sam pomysł, to, co dzięki niemu zyskamy, rozważyć możliwość realizacji i w konsekwencji przekonać szefa lub zostać przekonanym. Inną klasyczną pułapką jest przedstawianie pomysłu ze swojego punktu widzenia i nierealistyczne oczekiwanie, że przełożony sam zrozumie potencjalne korzyści oraz nie zgłosi żadnych zastrzeżeń. Dyskusja na temat pomysłu oznacza zainteresowanie nim, a nie odrzucenie. Prezentując korzyści i omawiając propozycję, powinniśmy oprzeć się na swojej znajomości priorytetów szefa i jego potrzeb, ponieważ to one najszybciej go przekonają i zmotywują do działania.

Często zdarza mi się słyszeć negatywne komentarze pracowników i menedżerów na temat ich szefów. „Jestem mądrzejszy od niego, on powinien dawno zrobić to i to”. Myślenie typu, gdybym był na jego miejscu, to bym zrobił tak i tak, jest bardzo powszechne. Przypomina mi to opowieści kibiców siedzących przed telewizorem i komentujących mecz piłkarski czy teleturniej. Czy naprawdę gralibyśmy lepiej? Zamiast komentować, włączmy się do gry w swojej organizacji. Dzięki zbudowaniu dobrej relacji ze swoim przełożonym zyskujemy możliwość wpływu na swoją sytuację zawodową, przedstawiania swoich uwag i sugestii i nie będziemy tego żałować.

UWAGA

Zarządzanie przełożonym kojarzy się ze stosowaniem sztuczek, manipulacji czy nawet lizusostwa. Tymczasem jest to umiejętność nawiązania dobrej, efektywnej współpracy ze swoim zwierzchnikiem i nie jest związana z mówieniem pochlebstw. Jeśli ta umiejętność jest rozpowszechniona w firmie, stosowana przez menedżerów, specjalistów i pracowników, to daje ona możliwość wykorzystania całej dostępnej wiedzy i środków do rozwiązywania problemów oraz reagowania na wyzwania.

---

PRZYKŁAD 1

W pewnej firmie zatrudniono nowego, bardzo kompetentnego dyrektora finansowego. Jego głównym zadaniem było uporządkowanie spraw finansowych w firmie. Początkowo współpraca z prezesem układała się doskonale. Wreszcie pani prezes otrzymywała porządne raporty finansowe, poprawiły się relacje z bankami i wdrożono szybszy proces windykacji należności. Nowa dyrektor miała też wiele pomysłów na racjonalizację kosztów w firmie. Pani prezes często wyjeżdżała i w czasie rozmów telefonicznych bardzo silnie koncentrowała się na nieważnych zdaniem dyrektora finansowego sprawach: jakość papieru do drukarek, półgodzinny przestój kopiarki itp. Do wybuchu doszło po kolejnym przyjeździe szefowej, kiedy okazało się, że w trakcie jej nieobecności dyrektor finansowa zmieniła zakres obowiązków dwóm pracownikom z księgowości i przydzieliła im dodatkowe zadania administracyjne. Pani prezes wysłuchała wyjaśnień i po dwóch tygodniach przywróciła stary zakres obowiązków tym dwóm pracownikom. W obliczu tego dyrektor finansowa podjęła decyzję o zwolnieniu się z takiej firmy.

PRZYKŁAD 2

Kierownik z pewnej firmy uzgodnił z szefem działu IT opracowanie dodatkowego oprogramowania do istniejącego systemu obsługi klienta. Był bardzo z siebie zadowolony, co prawda, „nakładka” na stary system nie załatwiała do końca sprawy, ale była pomocna i pracownicy obsługi klienta wreszcie przestali skarżyć się. Zdziwił się, kiedy po kilku dniach został wezwany w trybie pilnym przez swojego szefa. Usłyszał, że zawalił sprawę i przekroczył swoje uprawnienia. Szef od miesiąca walczył o zakup nowego, efektywniejszego systemu i właśnie usłyszał, że „nakładka” już rozwiązała istniejące problemy.

PRZYKŁAD 3

Pracownicy działu marketingu entuzjastycznie przyjęli nowego dyrektora, miał bardzo dobrą opinię na rynku. Rzeczywiście tryskał pomysłami i nawet największego malkontenta potrafił zarazić do pracy. Po trzech miesiącach mieli go już serdecznie dość. Z niepokojem patrzyli na drzwi jego pokoju i tęsknili za spokojnym zarządzaniem zastępcy szefa, który wtedy był p.o. Zdarzały się dni, kiedy kreatywny szef dwa razy dziennie wywracał do góry nogami zatwierdzony projekt, wzbogacając go o nowe szczegóły. Dwóch pracowników się zwolniło, a trzech kolejnych intensywnie szukało nowej pracy. Zastępca dyrektora postanowił zareagować i porozmawiać ze swoim szefem. Od tej pory szef nowe pomysły dyskutował najpierw ze swoim zastępcą i chociaż nadal zdarzało mu się wpaść na salę z nowym pomysłem, to nie wymagał jego natychmiastowej realizacji.

PRZYPIS

John J. Gabarro; John P. Kotter, „Naucz się zarządzać relacjami z własnym szefem” w: Harvard Business School Press, „Zarządzanie samym sobą”, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.