Co robić, aby zyskać reputację pozytywnego lidera?

• Kim jest szef?
• Docenianie ludzkiej energii
• Raczej inspirowanie, niż przerażanie
• Konstruktywna krytyka
• Więcej niż chwalenie

Idea pozytywnego przywództwa (positive leadership) nawiązuje do koncepcji psychologii pozytywnej – nurtu, który zajmuje się badaniem istoty i uwarunkowań optymalnego funkcjonowania jednostek, zespołów i organizacji. Najkrócej, ujmując, psychologowie pozytywni koncentrują się na cechach, za które warto pochwalić człowieka, zespół i organizację oraz na czynnikach, które warunkują rozwój tych cech. Pozytywne przywództwo jawi się w tym kontekście zarówno jako cecha godna pochwały, jak i ważny czynnik warunkujący rozwój innych godnych wyróżnienia cech, takich jak współdziałanie i zaufanie w zespole, wysoka efektywność pracy zespołowej, innowacyjność w myśleniu i działaniu członków zespołu.

Kim jest szef?

Pozytywny przywódca to taki, który swoim działaniem sprawia, że jego zespół i organizacja prosperują, przy czym za ważne kryteria owego prosperowania uznaje się, obok kryteriów efektywnościowych i finansowych, także te związane z atmosferą w pracy, poziomem zaangażowania podwładnych w pracę, ich produktywnością, innowacyjnością oraz lojalnością wobec zespołu i organizacji. Pozytywne przywództwo oferuje więc szeroką perspektywę na to, kim powinien być przywódca i jakich efektów należałoby oczekiwać po jego pracy. Sama idea jest rzeczywiście nowością, gdyż jej początek datuje się na rok 2003. Od tego czasu dynamicznie się rozwija i w przeciwieństwie to różnego typu mód, które regularnie przewijają się przez świat biznesu i zarządzania, pozytywne przywództwo wyróżnia się mocnymi fundamentami w postaci innowacyjnych, nieustannie rozwijanych koncepcji i modeli oraz wyników badań empirycznych, które są wsparciem dla ich twierdzeń.

Docenianie ludzkiej energii

Pozytywny lider stwarza warunki, dzięki którym jego zespół prosperuje. Jednym z takich warunków jest dobra atmosfera w zespole, której wyznacznikiem jest między innymi oczekiwanie, że po współpracownikach oraz przełożonym można spodziewać się raczej dobrych, a nie złych rzeczy. Jeżeli przełożony komunikuje się głównie poprzez krytykowanie, wytykanie błędów, niedociągnięć lub niedostatecznych wyników, to samo jego pojawienie się zostaje skojarzone z czymś mało przyjemnym, zaś perspektywa rozmowy kojarzy się już jednoznacznie negatywnie i powoduje przyjęcie przez podwładnego postawy obronnej. Postawa taka ma charakter zachowawczy. Oznacza to, że stymuluje podwładnego do tłumaczenia się i usprawiedliwiania raczej niż do konstruktywnego myślenia i planowania bardziej adekwatnych działań. Ponadto efektem przyjęcia takiej postawy jest także skłonność do nieprzyjmowania odpowiedzialności za własne zachowania i jego efekty, która jednocześnie idzie w parze z obwinianiem innych ludzi lub niesprzyjających okoliczności oraz traktowaniem ich jako głównych przyczyn wytykanych niedociągnięć. W ten oto sposób potencjał podwładnego do rozwoju jest stopowany. Podwładny zamiast prosperować, rozwijać się i wykorzystywać w pełni swoje możliwości do realizacji stawianych przed nim zadań, pożytkuje swoją energię na obronę siebie, własnej godności i własnego punktu widzenia. Pozytywny lider nigdy nie dopuściłby do takiego marnotrawstwa ludzkiej energii.

---

Raczej inspirowanie, niż przerażanie

Pozytywny lider dąży do tego, aby być kojarzony z czymś przyjemnym. Kluczem do tego jest odpowiednia komunikacja ze współpracownikami. Udzielanie im pochwał za dobrą jakość i efektywność podejmowanych przez nich działań jest jedną z dróg prowadzących do zyskania pozytywnej reputacji – wizerunku osoby, która inspiruje i motywuje. Pozytywne oczekiwania i emocje wynikające z dobrych relacji z przełożonym przyczyniają się do prosperowania podwładnych dzięki zjawisku „poszerzania i budowania” (broaden and build effect). Zjawisko to zostało zidentyfikowane, nazwane i opisane przez psychologów pozytywnych. Polega ono na tym, że osoby, które odczuwają pozytywne emocje, mają tendencję do przyjmowania szerszej perspektywy wobec swoich obowiązków, co sprzyja bardziej innowacyjnemu, niesztampowemu myśleniu i działaniu, które potencjalnie może prowadzić do większej efektywności pracy, jej usprawnień oraz nowych, ciekawych rozwiązań. Konsekwencje tego zjawiska są szczególnie pożądane w przypadku ról zawodowych, które wymagają dużej dozy kreatywności, w tym stanowisk specjalistycznych, gdzie ważne jest twórcze korzystanie ze specjalistycznej wiedzy. Ponadto zjawisko „poszerzania i budowania” jest podstawą do wyzwolenia w pracowniku wewnętrznej motywacji do doskonalenia siebie.

Konstruktywna krytyka

Pozytywny lider powinien jednak także zwracać uwagę na ewentualne niedociągnięcia lub niewystarczające wyniki swojego zespołu. Może i powinien dawać podwładnym konstruktywną informację zwrotną. Sztuka polega jednak na tym, w jaki sposób ta informacja jest komunikowana. Pozytywny odbiór lidera przez współpracowników tworzy kontekst, w którym konstruktywna krytyka nie prowokuje postawy obronnej, lecz sprzyja rzeczowej rozmowie, trzeźwej ocenie stanu faktycznego i racjonalnemu planowaniu wdrożenia niezbędnych zmian w jakości i efektywności działań. Zatem pozytywny lider poprzez umiejętne zadawanie pytań stwarza podwładnemu okazję do refleksji nad własnym działaniem i jego efektami oraz stymuluje do wyciągnięcia konstruktywnych wniosków. Lider więc nie krytykuje otwarcie podwładnego i nie mówi mu, co ten powinien zrobić, lecz pozwala lepiej zrozumieć jego działania oraz zaplanować sposób, który pozwoli mu efektywniej realizować obowiązki.

Więcej niż chwalenie

Pozytywnego przywództwa nie można sprowadzić tylko i wyłącznie do chwalenia i umiejętnego przekazywania informacji zwrotnej. Innym jego ważnym aspektem jest budowanie pozytywnej, atrakcyjnej tożsamości zespołowej i organizacyjnej. Tworzy ona wśród pracowników poczucie wartości i wyjątkowości, nadaje sens ich pracy oraz sprzyja lojalności wobec organizacji, jej wartości i celów. W idei pozytywnego przywództwa wiele uwagi poświęca się więc kwestii identyfikacji pracowników z organizacją, a także roli lidera, w tym zaufania współpracowników do przełożonego, jako czynnika, który jest w dużym stopniu odpowiedzialny za ich identyfikację z organizacją.