Trudny początek

Człowiek nieinformowany, który obserwuje zdarzenia zapowiadające zmianę na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa, zadaje sobie pytania: o co w tym wszystkim chodzi? jak to teraz będzie? jak ja się w tym odnajdę? czy mój obecny szef pozostanie? czy utrzymam pracę? Ludzie wyobrażają sobie różne sytuacje i bardzo to przeżywają. Oczekują, że zmienią się struktury, układy zależności, procedury, przepisy, trzeba będzie się dużo nauczyć. Pojawią się pytania: czy podołam? co będzie z moją dalszą karierą?

Są jednak również pracownicy, którzy tylko czekali na zmianę i są zadowoleni, że będzie coś nowego, pojawią się szanse na rozwój czy ewentualny awans. Ale u większości osób pierwszą reakcją jest myśl, by zachować status quo. Czasami jest to racjonalne, bo może wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany modernizacyjne. Destabilizacja kosztuje - nie należy jej inicjować bez rzeczywistej potrzeby.

Reakcje ludzi

Zdarza się, że konieczna jest jednak poważna zmiana restrukturyzacyjna, z którą łączy się duży stres dla załogi. Ludzie reagują wtedy według dwóch strategii.

Mobilizacja

Jedna to strategia pozytywna. Objawia się ona tym, że człowiek się mobilizuje, zmienia swoje sposoby pracy lub swój obszar zarządzania. Zwykle trzeba się wtedy czegoś nowego nauczyć, przygotować nowy plan lub włączyć się w jakieś przedsięwzięcie; trzeba zmobilizować dodatkowe zasoby, aby poradzić sobie z sytuacją.

Ucieczka

Pracownicy mogą też podjąć strategię negatywną. Jednym jej wariantem jest bierność. Po początkowej mobilizacji ludzie ulegają rezygnacji, a nawet załamaniu. Drugim wariantem jest czynny opór będący wynikiem agresji spowodowanej niedostrzeganiem sensu swojej mobilizacji. Dzieje się tak wtedy, gdy wstępna faza trwa długo, brakuje uczciwej informacji, występują częste zmiany decyzji, rozgrywki polityczne wśród decydentów, wycofywanie się, następują zmiany w zarządzie.

Gdy stan nieokreśloności w oczekiwaniu na zmianę przedłuża się, pracownicy - bez względu na to, jaki wariant strategii negatywnej podjęli - zaczynają popadać w rezygnację, pojawiają się zachowania neurotyczne, infantylne, ludzie stają się drażliwi, próbują robić rzeczy po staremu. Pojawiają się tendencje ucieczkowe. Najpierw jest to ucieczka psychiczna - tak zwany absenteizm („ja tu jestem, a właściwie mnie nie ma - niech się dzieje, co chce”). Więzi społeczne się rozpadają, ludzie starają się chronić swoje interesy, każdy już tylko dba o swoje. Klimat dla zmian jest fatalny. Gdy taki stan długo trwa, pojawiają się objawy psychosomatyczne. W końcu ci, którzy nie mogą dłużej takiego stanu znieść, zwalniają się (ucieczka rzeczywista).

Włączanie załogi w zmiany

Istnieją dwie strategie prowadzenia zmian w przedsiębiorstwie, które mają redukować stan nieokreśloności i obaw.

Strategia gabinetowa

Jedna to strategia gabinetowa. Ocena sytuacji i decyzje ulokowane są wyłącznie na szczycie piramidy zarządzania. Wyznacza się osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie zmiany, która organizuje zespół ludzi zaufanych. Zespół ten w tajemnicy przygotowuje przedsięwzięcie albo zatrudnia się firmę konsultingową i prowadzi przygotowania do zmiany bez udziału załogi. Postępując według tej strategii, przez długi czas utrzymuje się załogę w dużym stresie. Ludzie wyczuwają lub widzą, że coś się dzieje („oni tam obradują, przychodzą jacyś ludzie, coś tu będzie się działo, pewnie nic dobrego dla nas, skoro to ukrywają”) i rozwijają się negatywne procesy psychospołeczne. Najgorsze jest to, że ludzie „nie wpisują się” w nową sytuację i powstaje opór. Aby temu zapobiec, „sprzedaje się zmianę” załodze, korzystając z technik marketingowych. Gdy nie wszyscy chcą „kupić” propozycję nowego rozwiązania i opierają się, trzeba posługiwać się metodą nakazową, procedurą, różnymi taktykami, a często karami, by wdrożyć nowe rozwiązanie. Jest to podejście technokratyczne. W literaturze określane jest jako „zarządzanie zmianą”.

Strategia podmiotowa

Podstawą strategii podmiotowej jest traktowanie członków załogi przedsiębiorstwa jak dorosłych, godnych zaufania i odpowiedzialnych ludzi. Dzięki temu można pokonać lęki i opory, a zyskać współdziałanie.

Strategia podmiotowa mobilizuje wszystkich interesariuszy do uczestnictwa w procesie. Wymaga pokazywania perspektywy, informowania, delegowania uprawnień oraz umacniania ludzi uczestniczących w zmianie. Kierowników i pracowników nie traktuje się tutaj jak tych, którym nie można ufać, którzy nie zrozumieją. Wręcz przeciwnie, traktuje się ich jako ludzi wykwalifikowanych, znających biznes, do których można mieć zaufanie i trzeba ich uświadomić, a oni chętnie się włączą i poradzą sobie. Takie podmiotowe podejście do wprowadzania zmian możliwe jest do zastosowania nawet wtedy, gdy zaczęło się w klasyczny sposób, uprzedmiotowiający załogę.

Znamienne, że w odróżnieniu od amerykańskich szkół zarządzania zmianą i liderskiej, w Anglii, na przykład w obrębie powszechnie stosowanej metodologii realizacji programów zmian MSP (Managing Successful Programmes), obowiązuje włączanie w proces zmian od początku wszystkich interesariuszy i potem odwoływanie się do ich opinii przez cały czas trwania programu, aż do akceptacji jego rezultatów.

Kooperatywna realizacja przedsięwzięcia

Po wstępnym określeniu przez kierownictwo firmy wizji zmian szeroko informuje się załogę i poszukuje chętnych do zespołu realizacji programu. W szerokim gronie przeprowadza się analizy scenariuszowe i określa się strategiczne cele zmiany i sposób jej przeprowadzenia. Dopiero gdy taka strategia przyjęta jest przez wszystkich zainteresowanych, tworzy się strukturę do zarządzania realizacją przedsięwzięcia. W tej formule naczelny szef przedsiębiorstwa jest sponsorem zmiany i poza nią zajmuje się przede wszystkim codziennym funkcjonowaniem całej firmy. Natomiast specjalnie wytypowany lider zmiany jest zwykle członkiem zarządu i przewodniczącym komitetu sterującego - odpowiada za program-projekt i zapewnienie firmie biznesowych korzyści w wyniku jego wdrożenia. Zarządza realizacją szef projektu-programu.

Lepiej jest, gdy zespół realizujący stanowi wydzieloną samodzielną jednostkę, bowiem formuła zespołu problemowego składającego się z osób pozostających w swoich jednostkach macierzystych i podporządkowanych dwóm szefom (tzw. struktura macierzowa), powoduje utrudnienia w realizacji projektu. Warto też jest tworzyć zespoły wsparcia projektu we wszystkich jednostkach, które będą użytkownikami nowego rozwiązania. Czasami tworzy się też całą sieć aktywistów zmian, którzy będą wspierać proces. W ramach angielskiej metodologii MSP ogromną wagę przypisuje się realizacji efektów dla poszczególnych interesariuszy, które zapowiedziano w strategii. Dlatego powołuje się osobę na specjalne stanowisko (a w dużym programie cały zespół), której zadaniem jest pilnowanie, by zapowiedziane korzyści zmaterializowały się.

Profesjonalne podejście do przeprowadzania zmian powinno uwzględniać pozytywne wykorzystanie mechanizmów psychospołecznych działających w przedsiębiorstwie, a to oznacza, że absolutnie konieczne jest wykorzystanie od samego początku całego potencjału tkwiącego w ludziach, wytwarzanie pozytywnego zaangażowania wszystkich partnerów biznesu (wewnątrz i na zewnętrz firmy) i zadbanie o to, by jak najwięcej uczestników procesu odniosło dla siebie korzyści.

PRZYKŁAD 1

W jednym z dużych banków, przy pomocy brytyjskiej firmy konsultingowej, wdrażano kompleksowy system informatyczny, który zmieniał całkowicie dotychczasowe zasady pracy. Szczególnie dramatycznie zareagowali pracownicy pionu księgowego, z których większość stanowiły kobiety z wieloletnim stażem. Stało się tak dlatego, że przygotowanie wdrożenia odbywało się bez informowania ich i bez konsultacji z nimi. Po kilku miesiącach, na skutek przecieków od niektórych pracowników departamentu informatyki uczestniczących w projekcie, pracownice księgowości były przekonane, że po przestawieniu banku na nowy system otrzymają zwolnienia, jako nienadające się do pracy w nowych warunkach. Ich efektywność spadła, klimat znacznie się pogorszył, wiele osób szukało sobie innej pracy. Natomiast odizolowani od projektu dyrektorzy i kadra kierownicza jednostek operacyjnych po kilku miesiącach tylko szukali potknięć w jego realizacji, a wielu otwarcie wyrażało pogląd, że to nie może się udać.

Dopiero po dostarczeniu zarządowi banku wyników badania pokazującego m.in. wyobcowanie przyszłych użytkowników systemu wprowadzono zasadniczą zmianę w ustawieniu ról w projekcie. Uczyniono mianowicie dyrektorów jednostek operacyjnych odpowiedzialnymi za wdrożenie nowego systemu w podległych im jednostkach. I wtedy sytuacja zmieniła się z dnia na dzień. Sceptyczni dotąd dyrektorzy zaczęli dopominać się szkoleń dla siebie i swojej kadry, zainstalowali w specjalnych salach sprzęt komputerowy, z którego można było korzystać w soboty i w niedziele, sprowadzali konsultantów do siebie na dyskusje oraz przedstawiali długie listy propozycji zmodyfikowania rozwiązań. W efekcie po dwóch latach takiej współpracy, krytycznego dnia z soboty na niedzielę, po kliknięciu „Enter”, już na danych rzeczywistych, system ruszył.

PRZYKŁAD 2

Podmiotowe podejście do zmiany zastosowano w jednym z przedsiębiorstw informatycznych, w którym wdrażano nowy system stawiania zadań, ocen i płac. Zaczęto od aktualizacji strategii biznesowej firmy, wykonanej z szerokim udziałem kluczowych pracowników. Stąd wyniknęły priorytety dla rocznych zadań przedsiębiorstwa. Na tej podstawie, przy użyciu analizy procesów, można już było w poszczególnych zespołach ustalić listę priorytetowych zadań. Ten zestaw zadań stał się podstawą projektowania ocen i wyznaczania celów dla osób i zespołów. Następnie w modelu ZPC zaprojektowano system premiowy i zasady udziału w kafeterii bonusów. Powracając do sformułowanej wcześniej strategii, wykonano w zespole reprezentantów załogi wartościowanie prac na stanowiskach i w konsekwencji zaproponowano gradację stanowisk, a następnie siatkę płac. Warto tu nadmienić, że według nowej siatki płac pracownicy otrzymali podstawowe wynagrodzenie o 1/3 mniejsze niż poprzednio, zatem trzeba było wszystkim wymówić płace. Nic jednak złego w firmie się nie stało, ponieważ reprezentanci załogi od początku uczestniczyli w przygotowywaniu nowego systemu, mieli na niego wpływ i byli w stanie przekonać kolegów, że w rezultacie zarobki wzrosną. Co też się i stało.

Wojciech Daniecki

Autor jest psychologiem zarządzania, pracującym jako niezależny konsultant i jako wykładowca w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej.

Kontakt:

akz@akz.com.pl