Spopularyzowane przez media od pół roku pojęcie „kryzys” w wielu firmach – zwłaszcza korporacjach – skutkuje cięciem kosztów marketingowych, socjalnych i osobowych. Okazuje się, że mniej lub bardziej enigmatyczne słowo „kryzys” może być sprytnym parawanem, za którym kryje się nie tylko ekonomia, ale zwłaszcza zwalnianie osób najbardziej niewygodnych w firmach, a także kosztotwórczych, czyli menedżerów.
Ze względu na ciężką sytuację ekonomiczną firmy jestem zmuszony ograniczyć zatrudnienie. Planuję zwolnienie dwóch pracowników. Problem w tym, że jestem właścicielem firmy od 2006 r., a pracownicy, których zamierzam zwolnić, zostali zatrudnieni w 2003 r. przez poprzedniego właściciela. Czy możliwe jest rozwiązanie umów o pracę z tymi pracownikami na podstawie porozumienia stron? Jak należy policzyć okres, za który będzie im przysługiwała odprawa pieniężna?
W czerwcu 2009 r. wypowiedziałem jednemu z moich pracowników umowę o pracę z powodu likwidacji jego stanowiska pracy. Pracownik ten ma 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Pracownik przyszedł do mnie z pytaniem, czy wypłacę mu odprawę emerytalną, bo będzie się starał w ZUS o przyznanie świadczenia przedemerytalnego, i odprawę z tytułu zwolnień grupowych. Moim zdaniem nie muszę wypłacać ani jednej, ani drugiej odprawy, przecież świadczenie przedemerytalne to nie emerytura, zwolnień grupowych też nie przeprowadzałem, zwolniłem tylko tego jednego pracownika. Kto ma rację, ja czy pracownik?
Zarządzanie poprzez wartości to uzupełnienie klasycznych metod i teorii zarządzania. Istnieje wiele teorii zarządzania, po co więc zarządzanie przez wartości i czym różni się od zarządzania poprzez cele, zarządzania poprzez motywowanie, kompetencje czy controlling? Zarządzanie poprzez wartości, w odróżnieniu od innych teorii zarządzania, bardzo głęboko dotyka tej sfery naszego życia, która jest dla nas najcenniejsza – sfery etycznej i moralnej.
W maju 2009 r. wypowiedziałem jednemu z moich pracowników umowę o pracę z powodu likwidacji jego stanowiska pracy. Pracownik ten ma 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Pracownik przyszedł do mnie z pytaniem, czy wypłacę mu odprawę emerytalną, bo będzie się starał w ZUS o przyznanie świadczenia przedemerytalnego, i odprawę z tytułu zwolnień grupowych. Moim zdaniem nie muszę wypłacać ani jednej, ani drugiej odprawy, przecież świadczenie przedemerytalne to nie emerytura, zwolnień grupowych też nie przeprowadzałem, zwolniłem tylko tego jednego pracownika. Kto ma rację, ja czy pracownik?
Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?
Jestem osobą umotywowaną do pracy nad rozwojem własnych umiejętności menedżerskich. Oprócz uczęszczania na odpowiednie szkolenia staram się poświęcać czas na lekturę poradników dla menedżerów, które opisują, w jaki sposób warto zarządzać zespołem i komunikować się z podwładnymi, aby osiągać pożądane wyniki. Czasami jednak mam wrażenie, że lektura tych poradników w niczym mi tak naprawdę nie pomaga, że treści zawarte w nich są często dyskusyjne, a niekiedy wręcz nieżyciowe. Zastanawiam się, czy jest tak, że to ja nie potrafię zrozumieć przesłania tych lektur, czy też owe lektury upowszechniają rady, z których nie warto po prostu korzystać.
Ponad miesiąc temu w związku z rozwiązaniem stosunku pracy mój były pracodawca wydał mi świadectwo pracy. Ostatnio znalazłem zatrudnienie w nowej firmie, ale w kadrach poinformowano mnie o nieścisłościach w świadectwie. Poproszono mnie, abym wystąpił o jego sprostowanie. Czy dotychczasowy przełożony ma obowiązek sprostowania świadectwa? W kadrach wspomniano, że mogę mieć problem, bo obowiązuje tu jakiś termin. Czy mam jakąkolwiek możliwość wpłynąć na byłego pracodawcę, aby pozytywnie załatwić tę sprawę?
Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?
Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?
Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?
Jestem menedżerem wyższego szczebla i zarządzam 60-osobowym zespołem pracowników. Moi bezpośredni podwładni to zespół ośmiu kierowników. Z uwagi na trudną sytuację na rynku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jesteśmy zmuszeni do wprowadzania nowych technologii i rozwiązań, co z kolei wymusza organizowanie niezliczonej liczby zebrań mojego zespołu i komunikowanie nowych ustaleń. Ostatnio usłyszałem opinię, że zebrania to strata czasu. Są nudne, nic nie wnoszą do działalności zespołu i ciągle mówimy o tym samym. W mojej opinii mamy problem z przepływem informacji, więc zebrania są konieczne, gdyż bez nich zaistniałby chaos komunikacyjny. Szczerze mówiąc, sam czasami mam wrażenie, że zebrania to zło konieczne i nie rozwiązują problemów w zespole. Co mogę zrobić, aby zmienić tę sytuację?
