Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Zawarliśmy z pracownicą sklepu umowę o pracę na 3-miesięczny okres próbny. Ustaliliśmy wynagrodzenie zasadnicze, ale pominęliśmy premię prowizyjną za utargi, którą przewiduje regulamin wynagradzania, ze względu na brak doświadczenia pracownicy. Ustaliliśmy ustnie, że jeżeli pracownica będzie dobrze wywiązywała się ze swoich obowiązków, to przedłużymy jej umowę i będzie również otrzymywała premię. Czy postąpiliśmy prawidłowo?
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, lecz także psychologiczną i społeczno-polityczną. Dlatego, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach, należy pamiętać o czterech podstawowych funkcjach płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Są one niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i żadnej z nich nie można ignorować.
Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?
Wielu autorów zainteresowanych problematyką funkcjonowania człowieka w pracy podkreśla, że takie pojęcia, jak motywy i wartości są sobie bardzo bliskie. Zakłada się, że pełnią one podobne funkcje, organizując i sterując zachowaniem ludzi. Co istotne, wartości są łatwo dostępne w bezpośrednim pomiarze, podczas gdy pomiar motywów jest właściwie niemożliwy. Dlatego też sądzi się, że często jesteśmy zmuszeni wnioskować o motywach pośrednio, właśnie z pomiaru wartości. Czego dzięki takiemu podejściu dowiadujemy się o motywach młodych i przyszłych pracowników?
Zatrudniamy pracownika na podstawie umowy o pracę, który równocześnie powadzi jednoosobową działalność gospodarczą. Jest architektem. Od listopada 2008 r. pracownik był na zwolnieniu lekarskim i otrzymał wynagrodzenie chorobowe i zasiłek. Okazało się, że z działalności nie brał zwolnienia lekarskiego, ponieważ i tak nie ma prawa do zasiłku. Wypłaciliśmy pracownikowi świadczenia, a teraz ZUS wydał decyzję o zwrocie wypłaconego zasiłku, ponieważ pracownik prowadził działalność w trakcie zwolnienia lekarskiego. Czy słusznie? Czy pracownik musi zwrócić wypłacone świadczenia?
Do 30 kwietnia 2009 r. każdy podatnik ma obowiązek rozliczyć się z przychodów, które uzyskał w całym 2008 r. Z podatku powinni rozliczyć się zatrudnieni na podstawie umowy o pracę, umowy cywilnej, a także przedsiębiorcy. Ważnym elementem, o którym powinien pamiętać podatnik, jest odliczenie części składki zdrowotnej zapłaconej w 2008 r.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Jestem dyrektorem sprzedaży w dużej firmie produkcyjnej. Nasz dział personalny zaproponował kadrze menedżerskiej udział w szkoleniu z coachingu, abyśmy mogli wykorzystać to narzędzie w pracy z podwładnymi. Pomysł wydał mi się bardzo interesujący, jednak kiedy próbowałem zastosować coaching w praktyce, spotkałem się z oporem pracowników. Zarzucili mi, że nie ufam ich umiejętnościom i że wprowadzam kolejne narzędzie oceny. Moją intencją był rozwój moich pracowników i ich kompetencji sprzedażowych. Dostałem od nich informację zwrotną, że stresuje ich moja obecność podczas rozmów z klientami, a każde proponowane przeze mnie rozwiązanie negują stwierdzeniem, że „już próbowali i to nie działa”. Mam bardzo dobre relacje z zespołem i nie chcę ich stracić. Wierzę jednak, że coaching może im pomóc. Jak poradzić sobie z ich oporem?
