W jaki sposób motywować pracowników

• Awans poziomy
• Awans pionowy
• Ścieżki kariery
• Nadawanie tytułów
• Rekrutacje wewnętrzne
• Szkolenia w czasach recesji
• Pozytywnie o atmosferze w pracy
• Dobre relacje z przełożonym
• Rola prestiżu
• Wynagrodzenia realizujące cele
• Wysoka pensja
• Wynagrodzenie z premią regulaminową
• Premia uznaniowa
• Programy specjalne w cenie

W firmach typu SSC, gdzie 90 proc. pracowników wykonuje pracę tego samego rodzaju, a struktura organizacyjna jest płaska, szansę na awans pionowy ma tak naprawdę niewiele osób. Pracownicy to dostrzegają. Bardziej niecierpliwi szukają możliwości pięcia się w górę poza firmą, pozostali rozglądają za możliwościami wzbogacenia swojego zakresu obowiązków o nowe elementy.

Awans poziomy

Zmiana jakości wykonywanej pracy, na przykład przejście do zespołu obsługującego bardziej wymagających klientów, trudniejsze rozliczenia czy reklamacje lub zmiana działu na nowy, w którym zaczyna się proces wdrożenia do pracy praktycznie od nowa, jest związana z nabywaniem nowych kompetencji, szkoleniem, zdobywaniem dodatkowych kwalifikacji. Wielu pracowników ceni sobie nowe doświadczenia zawodowe, często jednak ich przełożeni bronią się przed tym. Szefowie bywają niechętni rekrutacjom wewnętrznym, bo dla nich utrata ambitnego, zdolnego pracownika oznacza problem. W takiej sytuacji dział personalny powinien zdiagnozować źródła oporu i uświadomić, że jeśli nie zapewni się pracownikom szansy na rozwój w firmie, poszukają ich poza nią. Warto, by z potencjału zdolnej i zaangażowanej osoby skorzystał w porę ktoś inny w organizacji, zanim okaże się, że szef blokujący awans został przez nią zaskoczony wypowiedzeniem. Wówczas i tak będzie musiał radzić sobie bez tego zdolnego pracownika.

Awans pionowy

Wielu młodych, ambitnych pracowników SSC tylko w awansach pionowych upatruje możliwości swojego rozwoju. Wielu z nich z tą myślą rozpoczyna pierwszą pracę i otwarcie to komunikuje. Co może zrobić pracodawca, w którego interesie biznesowym jest trzymanie kosztów w ryzach i utrzymanie jak największej liczby stanowisk produkcyjnych, przynoszących firmie zysk, a nie koszty?

Ścieżki kariery

W wielu SSC tworzy się ścieżki kariery, których podstawą jest promowanie wiedzy eksperckiej, poprzez odpowiednie nazewnictwo stanowisk pracy, szerszy zakres uprawnień i wyższą płacę. Przykładowa ścieżka kariery może zaczynać się od stanowiska młodszego specjalisty, przez specjalistę, starszego specjalistę, eksperta, trenera, koordynatora zespołu i kierownika zespołu. Nazwa stanowiska jest dla wielu wartościowym dodatkiem do pensji, choć należy tu zachować pewną powściągliwość. Nazywanie każdego menedżerem może szybko doprowadzić do utraty rangi tej funkcji w firmie, więc wcześniej czy później przestaje to być motywatorem.

---

Nadawanie tytułów

Istnieje duża pokusa, by zaspokajać apetyty młodych ludzi na tytuły. Ta droga jednak doprowadziła wiele amerykańskich firm do schematu organizacyjnego, w którym co piąta osoba jest vice-presidentem, co w takiej organizacji przestaje cokolwiek znaczyć. Długofalowym zadaniem jest kreowanie kultury organizacyjnej, w której promuje się wiedzę ekspercką i kompetencje, a nie tytułomanię, która jest skuteczna na krótką metę. Co więcej, rozdawanie awansów wedle uznania skutkuje spadkiem poziomu zaufania pracowników i działa demotywująco. Pracownicy, nie widząc dla siebie szans rozwoju, odchodzą do konkurencji.

By ścieżka kariery odgrywała rolę motywującą, firma powinna mieć jasno sprecyzowaną, czytelną procedurę rekrutacji wewnętrznych.

Rekrutacje wewnętrzne

Ważne dla młodych ludzi jest przede wszystkich tworzenie polityki równych szans w rekrutacjach na stanowiska kierownicze. Najczęściej spotykanym kryterium dyskryminacji pracowników jest staż pracy w firmie. Łatwiejszym rozwiązaniem jest awansowanie pracownika z dłuższym stażem, nawet jeśli ma mniejszy potencjał niż kandydat krócej pracujący w firmie. Przełożeni traktują to jak swoistego rodzaju nagrodę za lojalność. Jednakże pracownicy szybko się orientują w tych politycznych rozgrywkach i w efekcie coraz mniej kandydatów aplikuje na wewnętrzne ogłoszenia.

Wprowadzenie takiego rozwiązania zapobiega sytuacji przenoszenia się pracownika ze stanowiska na stanowisko. Informowanie o takiej polityce wewnętrznych rekrutacji podczas rozmowy o pracę może zniechęcić kandydatów chcących „załapać się” w dobrej firmie na pierwszy otwarty wakat z myślą o szybkiej zmianie.

Szkolenia w czasach recesji

Kolejną formą zaspokajania oczekiwań pracowników co do rozwoju są szkolenia. Szkolić można ze wszystkiego i wszystkich, tylko jaki budżet to wytrzyma? Szkolenia pochłaniają nie tylko pieniądze, lecz także czas pracy przeznaczony na realizację zadań biznesowych. Ważne jest uświadomienie pracownikom, że polityka szkoleniowa firmy jest powiązana z realizacją celów biznesowych.

Można także powiązać szkolenia z oceną roczną pracowników i wprowadzić podział na szkolenia naprawcze i nagrodowe. W wielu firmach obszary do poprawy nazywane są eufemistycznie obszarami do rozwoju. Zrezygnowanie z tego mylącego nazewnictwa zmniejszy u pracowników oczekiwania wobec systemu szkoleń. Rozwijać chce się każdy (i każdy chce iść na jakieś szkolenie), ale nie każdy chce być „naprawiany”. Szkolenia nagrodowe natomiast – jak sama nazwa wskazuje – są nagrodą dla pracowników przekraczających oczekiwania danego stanowiska pracy i są zarezerwowane dla nielicznych. Są realizowane poprzez wprowadzenie kuponu, który pracownik może wykorzystać na dowolnie wybrane przez siebie szkolenie, w ramach przydzielonego mu budżetu.

Kolejną formą zapewnienia dostępu do szkoleń szerokiemu gronu pracowników jest organizowanie szkoleń na terenie firmy, ale poza godzinami pracy i za częściową opłatą. Poziom dofinansowania przez firmę jest dyktowany jej możliwościami budżetowymi. Program szkoleń można stworzyć na podstawie ankiet potrzeb szkoleniowych. Najczęściej w programie takim znajdują się szkolenia z Excela, Power Pointa, Accessa, prowadzenia prezentacji i wystąpień publicznych, efektywności osobistej, automotywacji, asertywności, komunikacji, zarządzania czasem, zarządzania stresem, zarządzania projektami czy zarządzania zespołem. Taka forma organizacji szkoleń oszczędza firmie nie tylko godzin produkcyjnych i kosztów, lecz także weryfikuje motywację pracowników. Często bowiem okazuje się, że mimo deklarowanej potrzeby samorozwoju, pracownicy nie są skłonni zainwestować ani swojego czasu, ani kilkudziesięciu złotych w podnoszenie własnych kwalifikacji.

Osobną kategorię szkoleń stanowią w SSC szkolenia językowe. W pracy, w której korzystanie ze znajomości języka obcego jest jedną z podstawowych kompetencji, w interesie pracodawcy leży jej rozwijanie. Standardem w wielu firmach są kursy językowe w czasie pracy, w innych kursy organizowane są w czasie przerwy na lunch lub po godzinach. Pracownicy chętnie doskonalą swoje umiejętności językowe, zwłaszcza że poziom znajomości języka nie zawsze jest wyrównany, co może stanowić trudność podczas wykonywania obowiązków. Dla wielu z nich możliwość kontynuowania nauki języka, zwłaszcza w czasie pracy, jest istotnym czynnikiem motywującym do pozostania w firmie.

Bez względu na rodzaj rozwiązania, na jaki zdecyduje się organizacja w polityce szkoleniowej, ważna jest komunikacja jej przejrzystych zasad do pracowników. Dzięki temu wiedzą oni, czego mogą się spodziewać, co w konsekwencji zapobiega kreowaniu nierealnych oczekiwań.

---

Pozytywnie o atmosferze w pracy

Ważną rolę dobrej atmosfery w pracy podkreślają wszyscy. Pracodawca może swoimi działaniami wspierać budowanie pozytywnej atmosfery. Zaczyna to robić już na etapie zatrudniania odpowiednich pracowników, którzy tworzą dobrego ducha organizacji, a potem wspierają działania integrujące. Dużą rolę ma tu do odegrania komisja ZFŚS, bo choć najłatwiejszym i najbardziej lubianym sposobem rozdysponowania środków funduszu są bony świąteczne, to pracodawca powinien się przed takim rozwiązaniem bronić. Przeznaczenie budżetu na działania integrujące – wyjazdy zespołowe w góry czy do SPA, imprezy typu karaoke czy kręgle – sprzyjają nawiązaniu bliskich więzi, większemu zaangażowaniu w pracę zespołu, a w dalszej perspektywie wiążą pracownika z firmą, w której dobrze się czuje. Organizowanie pikników, dni otwartych dla rodzin, spotkań mikołajkowych dla dzieci, konkursu fotograficznego dla pracowników, nadaje firmie ludzką twarz, a pracownikom daje możliwość zaistnienia w firmie nie tylko poprzez pryzmat swojego stanowiska pracy.

Dobre relacje z przełożonym

Z dobrą atmosferą w pracy wiąże się także budowanie kultury organizacyjnej firmy opartej na małym dystansie władzy. Dla młodych ludzi, których przełożeni są niewiele starsi od nich albo wcale, jest to bardzo ważne. Liderzy zespołów, często wyłonieni w drodze rekrutacji wewnętrznej, początki w nowej roli mają często trudne. Istnieje pokusa, by z lęku przed brakiem autorytetu wśród dotychczasowych kolegów, obejmując stanowisko kierownicze, pokazać wszystkim, kto tu rządzi. Albo przeciwnie – udawać, że nic się nie zmieniło, by nie stracić z podwładnymi dobrych relacji. Zadaniem firmy jest wesprzeć nowych liderów w ich drodze wewnętrznego rozwoju, zapewniając im szkolenie przygotowujące do zarządzania ludźmi lub indywidualny coaching. Styl kierowania stosowany przez kierownika jest niezwykle istotny, gdyż jest jednym z czynników sprzyjających lub przeciągających w czasie podjęcie decyzji o odejściu z firmy. Dobrze przeprowadzony exit interview (rozmowa końcowa) z odchodzącymi pracownikami pozwala uchwycić niepokojące sygnały o zachowaniach przełożonych.

Rola prestiżu

Nazwa stanowiska pracy często jest bonusem do pensji, podobnie jak służbowa komórka czy laptop. Jeśli tylko nie są przez przełożonych nadużywane, dobrze odgrywają swoją rolę. Prestiżu nadaje także miejsce zajmowane w biurze (przy oknie czy przy drzwiach, osobny pokój czy open space), posiadanie abonamentu na parking, większego pakietu usług medycznych. Pracownik dba także o uznanie w oczach rodziny, która sama może w nim budować przekonanie, że pracuje w dobrej firmie. Warto więc zaangażować także rodzinę w życie firmy i do niej skierować pośrednio działania mające zmotywować pracownika do pracy. Przykładem takich działań może być organizowanie w firmie dni otwartych, w których rodziny odwiedzają pracownika w pracy, mogą zobaczyć, jak i gdzie pracuje, poznać jego kolegów z pracy. Podobnie upominek w postaci nagrania DVD z wyjazdu szkoleniowego czy integracyjnego pozwala bliskim, którzy w nim nie uczestniczyli, poznać współpracowników, menedżerów, zarząd. Podobną funkcję pełni wydawanie gazetki firmowej czy yearbooka, w którym odnotowane są ważne wydarzenia z życia firmy. Foldery czy filmy są pokazywane na spotkaniach rodzinnych, budują poczucie przynależności do firmy, a po kilku latach budzą sentyment i przywiązanie. Publikacje te można wykorzystać także do nagradzania pracowników poprzez uhonorowanie ich indywidualnych osiągnięć notatką w gazetce czy yearbooku.

Wyrazem docenienia pracownika jest także wyjazd do oddziału firmy czy kluczowego klienta, którego celem jest wzajemne poznanie się i nawiązanie współpracy.

Także zaistnienie w firmie w dodatkowych rolach, oprócz niewątpliwego rozwoju, niesie ze sobą prestiż i możliwość wyjścia z anonimowego tłumu. Przykładem takiej aktywności jest uczestnictwo w drużynie sportowej firmy albo przeszkolenie z udzielania pierwszej pomocy.

Jeśli firma wykształci tradycję corocznego konkursu, na który pracownicy czekają cały rok, po to, by wyrażać uznanie, jest to także motywator nie do przecenienia. Bycie pracownikiem roku czy pracownikiem realizującym wartości firmy czy najbardziej kreatywnym pracownikiem – celem konkursu jest wspieranie rozwiązań, które chcemy nagradzać – jest uhonorowaniem całorocznej pracy. Jeśli idzie za tym symboliczna statuetka, będąca wyraźnym znakiem prestiżu, a także nagroda pieniężna, możemy mieć pewność, że pracownicy będą zabiegać o tę nagrodę, a zwycięzcy chętnie chwalić się sukcesem.

---

Wynagrodzenia realizujące cele

Motywowanie finansowe jest największym wyzwaniem w SSC. Następuje tu zderzenie dwóch celów – z jednej strony, niska dochodowość SSC, z drugiej, presja młodych pracowników, których pensja nie zaspokaja apetytu na życie. Ich niewielkie doświadczenie na rynku pracy sprawia, że nie mają dobrego rozeznania w płacach i często są przekonani, że ich wartość na rynku jest znacznie wyższa. Potem rynek pracy weryfikuje ich przekonania, ale zanim to nastąpi, oczekują od pracodawcy wysokiej zapłaty za swoją pracę.

Wysoka pensja

Najczęściej SSC budują system wynagradzania oparty na jednym z trzech modeli. Model pierwszy to stosunkowo wysoka pensja zasadnicza bez premii. Pracodawca chce przyciągnąć kandydatów do pracy, oferując im wysoką płacę zasadniczą, która jest atrakcyjna i daje mu początkowo przewagę konkurencyjną na rynku. Jest to istotny czynnik motywujący dla młodych ludzi, którzy żyją dniem dzisiejszym i lubią wiedzieć, ile dostaną co miesiąc pieniędzy. Pracodawca, wybierając ten model, zyskuje chwilową przewagę, pozbawia się natomiast możliwości motywowania pracowników do osiągania lepszych wyników pracy. Pozostaje mu tylko wierzyć, że będą wykonywać pracę najlepiej, jak potrafią i osiągać postawione cele w zakresie wydajności, jakości czy terminowości.

Wynagrodzenie z premią regulaminową

Inny system wynagradzania dzieli wynagrodzenie całkowite na zasadnicze i premię regulaminową, przyznawaną procentowo za stopień realizacji celów. System taki powiązany jest z wynikami pracy i wspiera realizację celów. Założeniem pracodawcy jest wypłacić pracownikowi całe wynagrodzenie, premia odgrywa tu rolę kija. System ten sprzyja pracownikom dobrym, a wywołuje dyskusje wśród przeciętnych. Czekanie na premię, która nigdy nie jest pewna, nie wszystkim się podoba – zwłaszcza gdy jest wypłacana co kwartał. Pracownicy, porównując swoje wynagrodzenie z rówieśnikami, często o takiej premii zapominają. Pracują wtedy z przekonaniem, że zarabiają mniej niż przeciętnie na rynku, co nie sprzyja ich zaangażowaniu.

Premia uznaniowa

Kolejny system wynagrodzeń wprowadza zamiast premii regulaminowej uznaniową. Kij staje się wtedy marchewką. Przełożeni oceniają najczęściej zaangażowanie pracowników, a ich decyzje są żywo dyskutowane przez podwładnych, nawet jeśli obowiązuje tajemnica wynagrodzeń. Uznaniowość premii wzbudza dużo niezdrowych emocji wśród pracowników. Pracownicy nie wiedzą, na co mogą liczyć, co utrudnia planowanie wydatków. Jeśli dostaną mniej, niż się spodziewali, myślą o premii przez pryzmat tego, ile nie dostali, a nie, ile dostali. Ze składnika motywującego premia przeistacza się w demotywujący – staje się karą, a nie nagrodą. W praktyce spotyka się często mieszanie tych modeli wynagradzania, np. poprzez dodanie elementu uznaniowości do premii pozornie regulaminowej. Pracodawcy lubią zostawiać sobie otwarte drzwi, by otrzymywanie dodatkowych składników wynagrodzenia było uzależnione nie tylko od realizacji celów, lecz także prezentowanej postawy, którą trudno skwantyfikować.

---

Programy specjalne w cenie

Niektórzy pracodawcy przesuwają środki budżetowe z puli premiowej na budowanie programów motywacyjnych wspierających realizację celów organizacji. Przykładem takich działań może być program dla pracowników lub zespołów o niskim wskaźniku absencji. Dobrym rozwiązaniem jest także tzw. bonus lojalnościowy, wypłacany po przepracowaniu w firmie określonego czasu. Wiele firm nagradza także swoich pracowników, kupując im bon na przeżycia specjalne, czyli coś, o czym pracownicy zawsze marzyli, a sami nigdy nie wydaliby na to pieniędzy. Przykładem takich marzeń jest lot szybowcem, jazda sportowym samochodem na torze wyścigowym czy weekend w SPA. Pracodawca, ofiarując taki prezent, wiąże pracownika z firmą poprzez budowanie pozytywnych skojarzeń.

UWAGA

Jeśli przechodzenie świeżo wyszkolonych pracowników do innych zadań stanowi w firmie problem, można go rozwiązać poprzez stworzenie takiej polityki wewnętrznych rekrutacji, która wprowadza kryterium stażu jako warunek wstępny aplikowania na inne stanowisko. Najczęściej okres karencji wynosi rok, maksymalnie dwa lata. Przed upływem tego czasu pracownik możne brać udział w rekrutacji po uzyskaniu zgody przełożonego.

UWAGA

Przy dużej liczbie szkoleń zdecydowanie najbardziej korzystne jest posiadanie w swoich szeregach trenerów wewnętrznych. Najlepiej takich, którzy znają potrzeby organizacji od podszewki i zostali wyłonieni w ramach rekrutacji wewnętrznej. Przygotowanie ich warsztatu na potrzeby firmy pod kątem przyszłych programów szkoleniowych jest najbardziej efektywną kosztowo inwestycją.

UWAGA

Jednym z coraz częściej wykorzystywanych sposobów na motywowanie kluczowych pracowników jest zorganizowanie dla nich sesji coachingowych prowadzonych przez certyfikowanego coacha. Coaching jest najbardziej skuteczną metodą szkolenia i pracy nad osiągnięciem osobistej efektywności, mierzonej stopniem realizacji postawionych celów zawodowych. Jest efektywny kosztowo i dobrze służy firmom, które wprowadziły go jako jedną z metod podnoszenia kompetencji. Jednocześnie motywuje i buduje lojalność pracowników. Jest również postrzegany jako prestiżowa forma doskonalenia zawodowego i wyraz docenienia pracownika przez pracodawcę.

UWAGA

Przejmowanie większej odpowiedzialności jest dla wielu pracowników czynnikiem motywującym. Rolą działu personalnego jest edukowanie liderów, by korzystali z tej formy wyrażania uznania. Przyjęcie na siebie większej odpowiedzialności – jeśli jest dobrze zakomunikowane – jest formą nagrody za dobrą pracę i działa motywująco.