Badania kompetencji menedżerskich

• Lider a menedżer
• Określenie kompetencji
• Wachlarz możliwości
• Skuteczność różnych metod

Istnieje pewien zbiór podstawowych kompetencji menedżerskich, które są niezbędne na każdym stanowisku kierowniczym, choć nie na każdym w takim samym stopniu. Specyficznym rodzajem kompetencji kierowniczych są kompetencje przywódcze, kompetencje lidera.

Lider a menedżer

Lider jest kimś więcej niż zwykły menedżer. Nie każdy menedżer jest liderem, ale każdy lider jest menedżerem. Lider prowadzi ludzi, inspiruje ich, jest dla nich wzorem. Menedżer może nieraz ograniczyć się tylko do funkcji organizacyjno-zarządczych, lider wykracza poza nie. Oczywiście na różnych szczeblach zarządzania i w różnych zespołach działania liderów (i menedżerów) oraz kompetencje kierownicze są inne. Jednak zawsze ważne są umiejętności społeczne, takie jak zdolność rozumienia ludzi, skuteczne porozumiewanie się, wpływanie na innych. Im lepszy menedżer, lepszy lider, tym więcej umiejętności społecznych posiada. Podział kompetencji menedżerskich przedstawia tabela 1.

Wymienione w niej kompetencje menedżerskie nie są oczywiście wszystkimi możliwymi, stanowią pewien model, są próbą wyabstrahowania kompetencji najbardziej typowych dla menedżerów, czyli takich, bez których menedżer nie mógłby być menedżerem. Część z nich można zaliczyć także do kompetencji społecznych, część do technicznych, ale mimo to charakteryzują one przede wszystkim menedżerów. Można je pogrupować, tworząc bardziej ogólne kategorie. Ma to duże znaczenie praktyczne przy tworzeniu modeli kompetencyjnych – liczba wszystkich kompetencji opisujących jedno stanowisko nie powinna być zbyt wielka, aby model mógł być użyteczny.

Menedżerowie powinni posiadać również odpowiedni zakres kompetencji technicznych, specjalistycznych (niewymienionych w tabeli 1). Zazwyczaj zakłada się, że im wyższy szczebel zarządzania, tym mniejszy powinien być udział kompetencji technicznych, a tym większy kompetencji koncepcyjnych i zarządzania strategicznego. I odwrotnie – menedżerowie najniższego szczebla potrzebują mniej tych ostatnich, a więcej kompetencji specjalistycznych, technicznych. Jednak wszyscy menedżerowie, niezależnie od szczebla zarządzania, potrzebują znacznych, specyficznych dla swoich funkcji, kompetencji społecznych.

Określenie kompetencji

Kompetencje są własnością ludzi, nigdy nie należą do organizacji, dlatego można powiedzieć, że zarządzanie oparte na kompetencjach jest specyficzną formą zarządzania ludźmi, a dokładniej – zasobami ludzkimi. Jest to jedna z najbardziej systemowych form zarządzania, wywierająca znaczny wpływ na całość organizacji, porządkująca większość (lub całość) działań HRM.

---

Moda na kompetencje przyniosła duży chaos pojęciowy, którego przejawem jest m.in. bezrefleksyjne nazywanie kompetencjami wszystkiego, co wcześniej było nazywane kwalifikacjami, zdolnościami, wiedzą zawodową, umiejętnościami czy nawet cechami osobowości. Aby spróbować choć częściowo zakreślić granice tego chaosu, można wyróżnić dwa skrajne podejścia do kompetencji we współczesnym ich rozumieniu (oprócz tradycyjnego pojęcia kompetencji jako uprawnień i możliwości). Są to:

• kompetencje jako „pojęcie-wór”, do którego wrzucamy wszystko, co dotyczy właściwości funkcjonowania pracownika, bez formułowania definicji i badań;

• kompetencje jako pojęcie charakteryzujące pracownika, ściśle zdefiniowane, uporządkowane i mierzalne.

Pomiędzy tymi biegunami znajdują się różne rozwiązania, modele kompetencyjne, które mogą być w różnym stopniu uporządkowane i w różnym stopniu mogą umożliwiać pomiar kompetencji.

Kompetencje są czymś więcej niż kwalifikacje, które nie zawsze muszą odzwierciedlać się w wykonywanej pracy. Są zdolnościami, umiejętnościami i wiedzą wykorzystywanymi do efektywnego wykonywania zadań w konkretnych warunkach pracy. Muszą zatem przejawiać się w pracy, nie są potencjalne, ale rzeczywiste, realizowane. W takim pojęciu kompetencji mieści się gotowość i chęć pracownika do używania swoich zdolności, umiejętności i wiedzy – bez tego kompetencja nie mogłaby istnieć. Tak więc w pewnym sensie kompetencje muszą zawierać w sobie postawy i motywację, czyli czynniki określające to, że pracownik chce je wykorzystywać w pracy. Kompetencje są całościowymi dyspozycjami człowieka, co oznacza, że wyrastają z jego osobowości oraz indywidualnych cech wrodzonych. Niemożliwe jest skuteczne przyswojenie jakiejkolwiek zdolności lub umiejętności bez oparcia się na własnych predyspozycjach osobowościowo-temperamentalnych. Tak więc, z jednej strony, „wyrastają” z głębi psychiki człowieka, a z drugiej, są bardzo konkretnym urzeczywistnieniem jego zdolności, umiejętności i wiedzy w wykonywanej pracy – w tym sensie są dyspozycjami całościowymi, „przebiegają” przez wszystkie piętra funkcjonowania człowieka jak oś lub struna (zobacz poniżej).

Wachlarz możliwości

W praktyce badanie kompetencji zawodowych nie zawsze może objąć wszystkie trzy elementy przedstawione na rysunku. Ponieważ najważniejszą zaletą kompetencji jest ich „zakotwiczenie” w wykonywanej pracy, największe znaczenie ma badanie zachowań, sposobów działania, wykonywania zadań, komunikowania się z innymi itd. Innymi słowy, najważniejsze i najbardziej praktyczne w badaniu kompetencji są wskaźniki behawioralne, czyli „próbki zachowań”, możliwe do obserwacji i opisu.

Badanie kompetencji należy zacząć od ich zdefiniowania, następnie trzeba je wyskalować, czyli określić liczbę poziomów, które mogą przyjmować, oraz określić ich wskaźniki, czyli to, jakie „przejawy” człowieka, będą świadczyć o posiadaniu przez niego danych kompetencji na danym poziomie. W badaniu kompetencji zawodowych najczęściej stosuje się wskaźniki behawioralne. Ujmując inaczej – aby zbadać poziom kompetencji u konkretnego człowieka, musimy najpierw posiadać pewien model tych kompetencji, który może być stworzony ad hoc, nie musi być modelem kompetencyjnym sensu stricto, ale jest niezbędny, ponieważ stanowi miarę dla badanych kompetencji. Bez definicji, skali pomiarowej oraz wskaźników rzetelne i prawidłowe zbadanie kompetencji nie jest możliwe.

---

Badanie kompetencji u poszczególnych osób może mieć miejsce w wielu działaniach w obszarze zarządzania ludźmi. Przegląd wybranych metod używanych w przeglądach zasobów ludzkich, rekrutacji i selekcji, ocenach pracowniczych i innych działaniach HRM przedstawia tabela 2. Zostały w niej pokazane najważniejsze zalety i wady tych metod w odniesieniu do badania kompetencji menedżerskich.

Skuteczność różnych metod

Specyfiką kompetencji menedżerskich jest znaczny udział w nich umiejętności społecznych. Kompetencje społeczne i te dotyczące zarządzania ludźmi najlepiej badać, obserwując zachowania badanych osób, które są przejawem tych kompetencji, czyli zachowania w trakcie współdziałania i kierowania. Do tego celu służy obserwacja uczestnicząca i AC/DC. Obserwacja uczestnicząca jest metodą bardzo wartościową diagnostycznie, ponieważ dostarcza danych wprost z miejsca pracy, nie zawsze jednak jest możliwa do zastosowania wobec menedżerów i posiada wiele innych ograniczeń. Sesje AC/DC są z kolei bardzo pracochłonne i czasochłonne, natomiast ich dużą zaletą jest możliwość włączenia do nich innych bardziej szczegółowych metod, takich jak testy psychologiczne, testy kompetencyjne czy wywiady strukturyzowane. Bardzo skuteczną metodą badania kompetencji menedżerskich jest ocena 360 stopni, która nie pozwala wprawdzie na obserwację zachowań, ale jeśli jest prawidłowo i rzetelnie przeprowadzona, dostarcza bardzo wiarygodnych danych na temat zachowań społecznych, ponieważ dane te pochodzą z wielu niezależnych źródeł. Szczególne znaczenie mają tu oceny przełożonego przez jego podwładnych – to właśnie pracownicy przeważnie najlepiej wiedzą, czy ich bezpośredni szef jest osobą o dużych kompetencjach w zarządzaniu ludźmi, czy posiada odpowiedni poziom kompetencji społecznych.

Można zatem stwierdzić, że o ile najlepszą metodą badania kompetencji w ogóle jest AC/DC, o tyle w przypadku kompetencji menedżerskich równie skuteczna może być ocena 360 stopni. Jednakże, aby ocena kompetencji mogła być pełniejsza i trafniejsza, czasami warto zastosować kilka metod.

@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0053.001.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0053.002.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0053.003.jpg@RY2@