Jestem dyrektorem w dużej korporacji. Często jestem zapraszany na lunch czy kolację służbową, często sam też zapraszam swoich kontrahentów. Zawsze jednak mam problem przy wyborze restauracji, menu, wina. Zastanawiam się też, kiedy rozpocząć rozmowę o sprawach biznesowych, jak kłaść serwetę, która zwykle leży obok talerzyka. Jeśli zapraszam kobietę, na ile mam jej okazywać szacunek należny płci, by nie zostać posądzonym o brak kultury.
Spośród czterech podstawowych stylów porozumiewania się liderów styl luzaka zdaje się sprawiać najwięcej trudności. Czy wynika to ze strachu, niepewności, a może niezrozumienia zagadnienia? Co należy wiedzieć, by styl luzaka skutecznie wykorzystywać w kontaktach z podwładnymi, kolegami, klientami i przełożonymi?
Mimo że ekonomiści wieszczą szybki powrót koniunktury, to odbudowa nadszarpniętych relacji pracowniczych może potrwać znacznie dłużej. Negatywne skutki kryzysu odczuwają właśnie pracownicy – redukcja zatrudnienia, obniżki płac, pogorszenie atmosfery pracy. Jak można przekuć obawy podwładnych w zrozumienie dla zmian wprowadzanych w firmie? Kluczem jest przemyślana strategia, dalekowzroczne działanie i jasno określone cele. Angażując pracowników w proces restrukturyzacji, firma może wyjść z trudnej sytuacji wzmocniona, z bardziej efektywną kulturą organizacyjną.
Za kluczowy cel swojej pracy jako menedżera działu personalnego uważam zapewnienie firmie odpowiednio wykwalifikowanej i umotywowanej kadry. Zakładam, że produktywność wykwalifikowanego personelu zależy w dużej mierze od jego morale, czyli poczucia satysfakcji z pracy. Zdaję sobie ponadto sprawę z tego, że chcąc zatrzymać w firmie najbardziej wartościowych pracowników, powinienem większą uwagę przyłożyć do utrzymania wysokiego morale wśród załogi. W związku z powyższym mam pytanie, w jaki sposób warto zadbać o wysoki poziom satysfakcji pracowników?
Jako menedżer dobrze wiem, jak ważny dla efektywności pracy zespołu jest wysoki poziom motywacji wśród jego członków. O motywowaniu podwładnych mówi się wiele, lecz mam wrażenie, że zbyt często podkreśla się kwestię podwyższania motywacji, natomiast tylko sporadycznie porusza się temat utrzymania jej na pożądanym poziomie. Mnie interesują właśnie sposoby podtrzymania wysokiej motywacji w moim zespole. Co i jak robić, aby utrzymać wśród podwładnych wysoki poziom umotywowania do pracy?
Od niedawna rozpoczęłam pracę w dziale HR jako specjalista do spraw szkoleń działu sprzedaży. W trakcie rozmowy z jednym z menedżerów sprzedaży na temat szkoleń usłyszałam: „Nie chciałbym cię zniechęcać, ale te szkolenia nic nie dają. Kilku sprzedawców brało udział w szkoleniach w poprzednich latach i nie widzę, aby to coś zmieniło. Po każdym szkoleniu słyszę, że program nie był dostosowany do naszej specyfiki pracy. Nie wiem, co tam ustaliliście w dziale HR, ale znajdźcie szkolenie, które rzeczywiście pomoże im w pracy i podniesie skuteczność handlowców. W innym przypadku szkoda dwóch dni pracy”. Nie była to odosobniona opinia. Na co mam zwrócić uwagę, żeby tym razem szkolenie było skuteczne?
System oceny pracowniczej jest narzędziem realizowania zadań przez przedsiębiorstwo. Aby im sprostać, zarówno oceniający (przełożony), jak i oceniany (podwładny) powinni dobrze przygotować się do procesu oceny. Jakimi jeszcze wskaźnikami należy się kierować, przeprowadzając ocenę pracowniczą, a także, jak motywować finansowo, przedstawiamy na przykładach firm polskiej i niemieckiej.
XXI wiek i narzucone przez niego tempo życia powodują lawinę dolegliwości związanych ze stresem. Większość osób ma świadomość zagrożeń, jakie niesie ze sobą przeciążenie napięciem, i to zarówno na funkcjonowanie psychiczne, jak i na stan zdrowia. Nastąpiła zmiana funkcji stresu – z naturalnej reakcji przystosowawczej organizmu do zjawiska, które towarzyszy nam na co dzień, przyjmując postać chroniczną, prowadzącą do wielu chorób.
Od jakiegoś czasu obserwuję u mojego szefa niepokojące
objawy: nie jest zainteresowany tym, co robimy jako zespół, pracuje
nieefektywnie, bez zaangażowania i entuzjazmu. Nie podejmuje decyzji
lub odwleka je w nieskończoność. Ponadto stał się bardzo drażliwy.
Właściwie bardziej nam przeszkadza niż pomaga, bo swoim brakiem
motywacji zaraża nas – podwładnych. Z jednej strony, chcielibyśmy być
wobec niego lojalni, z drugiej, jego zachowanie sprawia, że i my nie
jesteśmy efektywni. Nie wiemy, co jest powodem jego zniechęcenia –
stres spowodowany spowolnieniem gospodarczym czy wypalenie zawodowe. Co
możemy w tej sytuacji zrobić?
Obecna sytuacja na rynku, dynamiczne zmiany w przedsiębiorstwach (redukcja kosztów, zwalnianie pracowników), sprawiają, że wielu pracodawców zapomina o tym, iż w każdej firmie najważniejszy jest człowiek. Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji. Aby organizacja mogła przetrwać, musi się wciąż rozwijać.
Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, lecz także psychologiczną i społeczno-polityczną. Dlatego, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach, należy pamiętać o czterech podstawowych funkcjach płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Są one niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i żadnej z nich nie można ignorować.
Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?
Wielu autorów zainteresowanych problematyką funkcjonowania człowieka w pracy podkreśla, że takie pojęcia, jak motywy i wartości są sobie bardzo bliskie. Zakłada się, że pełnią one podobne funkcje, organizując i sterując zachowaniem ludzi. Co istotne, wartości są łatwo dostępne w bezpośrednim pomiarze, podczas gdy pomiar motywów jest właściwie niemożliwy. Dlatego też sądzi się, że często jesteśmy zmuszeni wnioskować o motywach pośrednio, właśnie z pomiaru wartości. Czego dzięki takiemu podejściu dowiadujemy się o motywach młodych i przyszłych pracowników?
Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
