W jaki sposób liderzy radzą sobie w czasie złej koniunktury

• Wpływ nieprzewidzianego
• Światełko w tunelu
• Co zatem robią liderzy?
• Obszary do poprawy
• Co można robić lepiej?
• Kto pomoże liderom?

AchieveGlobal przeprowadziło na początku 2009 roku badanie w USA wśród 250 menedżerów różnych szczebli, którego celem było znalezienie odpowiedzi na powyższe i podobne pytania. Menedżerowie wypowiedzieli się na temat postrzegania kryzysu w ich organizacjach oraz o jego wpływie na ich efektywność. Szczególnie interesujące były odpowiedzi pokazujące rynkowe trendy oraz podstawowe wyzwania organizacji związane z kryzysem, jaki ogarnął świat biznesu. Jeszcze ciekawsze okazały się działania, jakie menedżerowie podejmują na co dzień w organizacjach, by utrzymywać morale i efektywność swoich zespołów.

Wpływ nieprzewidzianego

Wszyscy wiedzą, że mamy kryzys, nikt nie wie jednak, jak głęboki on jest i jak długo jeszcze potrwa, mówili menedżerowie. Niestety, aż 47 proc. firm zanotowało spadki przychodów, a aż 20 proc. określa te spadki mianem drastycznych (zobacz wykres).

Patrząc na te liczby, można stracić nadzieję i popaść w apatię. A obniżone morale pracowników wprost wpływa na ich produktywność, twierdzili badani liderzy. Aż 21 proc. z nich dostrzega spadek produktywności swoich zespołów w ostatnich 6, 12 miesiącach. Ponad połowa badanych menedżerów podkreśla, że stres wynikający z niepewności sytuacji jest jednym z podstawowych problemów ich ludzi. Prawie połowa z nich szczerze przyznaje, że stres ich ludzi silnie oddziałuje na nich samych. Zauważają też wzrost konfliktów, spadek morale i wzmożone ruchy kadrowe.

Wszystkie te zgrupowane symptomy pozwalają wysnuć smutny, ale prawdziwy wniosek – organizacje notują spadek zaangażowania pracowników. Jeden na czterech badanych liderów jest przekonany, że zidentyfikowany spadek zaangażowania ma bardzo duży wpływ na spadek przychodów i stabilność organizacji.

Niestety, poglądu tego nie podzielają menedżerowie najwyższego szczebla. Tylko 5,5 proc. z nich dostrzega to wyzwanie, a w przypadku menedżerów średniego szczebla jest to 14 proc. respondentów. Badanie pokazało znaczną rozbieżność opinii między menedżerami średniego i wyższego szczebla w tym obszarze. Jak te rozbieżności interpretować? Menedżerowie średniego szczebla są bliżej swoich zespołów, klientów, rynku. Silniej też odczuwają spadek morale, stres czy codzienne presje swoich ludzi. Ciekawe jest jednak to, że niechętnie dzielą się tymi informacjami ze swoimi przełożonymi.

---

Światełko w tunelu

Na szczęście badanie pokazało też pozytywne trendy. Ponad połowa badanych menedżerów dostrzega wpływ kryzysu na polepszenie komunikacji wewnątrz firmy. Standardem stają się spotkania i rozmowy na temat lokalnej sytuacji rynku i klientów oraz odpowiedzi firmy na te wydarzenia. Menedżerowie dostrzegają również, że komunikacja ma pozytywny wymiar, pozwala bowiem na szukanie szans i identyfikowanie wyzwań, a nie ogranicza się do narzekań nad sytuacją rynkową. W ten oto sposób menedżerowie starają się uspokajać nastroje pracowników i utrzymywać ich zaangażowanie. 66 proc. badanych zauważa również, że najwyższa kadra menedżerska jest bardziej szczera w komunikacji z załogą, zwłaszcza jeśli chodzi o informowanie o aktualnej sytuacji, wyzwaniach i planach.

Najciekawszy jest jednak inny wniosek. Tylko 20 proc. respondentów uważa, że jakość przywództwa ma niewielki wpływ na to, jak firma radzi sobie z recesją. Tylko 20,4 proc. badanych dostrzega pozytywny wpływ otwartej i stałej komunikacji, będącej przejawem działania przywódczego na obniżanie niepokoju i zmniejszenie stresu pracowników. Jak zatem tłumaczyć taką rozbieżność zdań respondentów dotyczących wpływu komunikacji na poziom zaangażowania pracowników? Okazuje się, że nawet jeśli menedżerowie wiedzą, jakie jest znaczenie komunikacji, to ich zapał studzą porażki wynikające ze słabej znajomości metod i sposobów komunikacji czy w końcu niedostateczne umiejętności porozumiewania się.

Co zatem robią liderzy?

Badanie pozwoliło również zidentyfikować te działania liderów, które są podejmowane każdego dnia, by „kupić” zaangażowania swoich ludzi:

• 70 proc. deklaruje, że motywuje swoich ludzi, utrzymując z nimi stałą, pozytywną komunikację na temat tego, co się dzieje na rynku, w firmie, w zespole,
• 49,2 proc. mówi, że stara się nagradzać tych pracowników, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki,
• 40 proc. podaje, że organizuje nieformalne spotkania w pracy i poza nią w celu utrzymania zaangażowania pracowników,
• 38 proc. twierdzi, że oferuje pracownikom specjalne nagrody, jak np. dopłata do wakacji lub opłacenie wycieczki,
• 24 proc. podaje nagrody finansowe jako sposób na utrzymanie motywacji.

Najważniejsze jest jednak to, że tylko 5,6 proc. badanych menedżerów uważa, że ich pracownicy nie potrzebują dodatkowych działań motywacyjnych, zaś ich morale ma się dobrze, a tylko 5,2 proc. spokojnie deklaruje, że nie podejmuje żadnych działań.

Obszary do poprawy

Dlaczego zatem działania podejmowane przez menedżerów nie uspokajają sytuacji? Po analizie wyników badania okazało się, że pokazuje ono jedynie częstotliwość, a nie jakość działań menedżerów, dlatego też AchieveGlobal zidentyfikowało trzy obszary, których rozwój przyniósłby liderom i ich organizacjom największe korzyści.

• Badanie pokazało, że liderzy wskazują komunikację jako najlepszą drogę do motywowania pracowników, jednocześnie nisko oceniając jej rzeczywisty wpływ na zaangażowanie i motywację. Nasuwa się zatem kluczowy wniosek – jakość, metody, zasady i same umiejętności komunikacyjne menedżerów pozostawiają wiele do życzenia.
• 46 proc. menedżerów wskazało w badaniu, że wydatki na nagrody w ich organizacjach zostały mocno ograniczone. Oznacza to, że liderzy muszą włożyć więcej pracy w znalezienie nowych sposobów i form ustnego i pozafinansowego nagradzania pracowników.
• Spadek produktywności w firmach pokazuje, że liderzy powinni na nowo przemyśleć priorytety, alokację zasobów i rozłożenie pracy w swoich zespołach.

---

Co można robić lepiej?

W skutecznej komunikacji nie chodzi o jednorazowe wystąpienie, przedstawienie strategii czy porozmawianie o wyzwaniach. Chodzi o zaplanowany i kompleksowy proces komunikowania się z zespołem, którego celem jest przekazywanie informacji, otrzymywanie feedbacku oraz monitorowanie nastrojów. Dostrzeganie niepokoju pracowników, okazanie zrozumienia dla obaw o własne bezpieczeństwo, a także pozytywne wsparcie jest więcej warte, niż deklaracja podwyżek w kolejnym roku. Okazuje się, że pracownicy obok szczerej informacji o stanie firmy od menedżerów oczekują dzielenia się wizją i wiarą w pozytywne rozwiązanie sprawy. Podświadomie szukają pozytywnej energii w formalnych i nieformalnych spotkaniach z zespołem i menedżerem. Najlepsi liderzy dają ludziom dostęp do informacji o sytuacji rynkowej i firmowej. Nie ukrywają trudności, mimo że czasem chwilowo osłabia to morale zespołu.

W kryzysie mało który pracownik oczekuje podwyżek czy superbonusów finansowych. W trosce o swoje stanowisko pracy może z nich na jakiś czas zrezygnować. Jednak menedżerowie nigdy nie powinni zapominać o docenianiu podwładnych. Okazywanie uznania w formie pochwały, podziękowania za pracę czy podkreślenie wyjątkowości osiągnięć jest w czasach kryzysu na wagę złota. Dodatkowo liderzy mogą za pomocą tych komunikatów wzmacniać oczekiwane zachowania pracowników oraz wskazywać te działania, które potrzebne są organizacji.

Kto pomoże liderom?

Nawet najlepsi liderzy potrzebują wsparcia i dobrego słowa, uznania dla swoich osiągnięć i wysiłków. Jednak podwładni rzadko kiedy zdają sobie sprawę z samotności swoich menedżerów. – Menedżerowie należą do tej grupy zawodowej, która jest najbardziej podatna na wypalenie zawodowe. Co dzień walczą zarówno ze stałą presją otoczenia na osiąganie coraz lepszych wyników, jak i z wyzwaniami, na które nie mają wystarczających zasobów (czasu, ludzi, pieniędzy, informacji). Jeśli dodamy do tego brak równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym oraz stawianie sobie wysokich wymagań, otrzymujemy obraz człowieka, na którego często spada więcej, niż jest w stanie unieść. Nie każdy menedżer potrafi precyzyjnie zidentyfikować moment, w którym się wypala i mało kto ma odwagę, aby w odpowiednim momencie coś z tym zrobić – zauważa Maja Lose, trener w AchieveGlobal.

Liderzy mogą liczyć na uznanie swoich szefów, ale najlepszą nagrodą, siłą napędową i energią jest wiara w sens swoich działań i dla większości menedżerów – uznanie w oczach zespołu. Jeśli liderzy będą pracowali według wskazówek z trzech zidentyfikowanych w badaniach obszarów, siła i energia ich ludzi wróci do nich i zapewni im wsparcie w codziennych dążeniach.

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0063.001.jpg@RY2@