Jak skutecznie planować i wdrażać szkolenia w dziale sprzedaży?

Chyba już wszystkie organizacje zdają sobie sprawę, że inwestowanie w rozwój pracowników sprzedaży jest konieczny. Niestety, nadal wiele z nich ogranicza się do zorganizowania szkolenia i wysłaniu na nie pracowników.

Szkolenie to nie wszystko

Często wybór szkolenia odbywa się bez konsultacji z działem sprzedaży i dogłębnej analizy potrzeb, a menedżerowie nie wiedzą, co będzie treścią szkolenia i jak odnosi się to do potrzeb zespołu. Nie jest więc odosobnionym przypadkiem, że handlowcy przychodzą na szkolenie, nie rozumiejąc, dlaczego uczestniczą w danym programie i czego oczekuje od nich kierownictwo po ukończeniu treningu. Taki klimat wokół szkolenia może skutkować tym, że grupa sabotuje proces szkolenia, a zdziwieni brakiem poprawy efektywności menedżerowie dowiadują się, że: „program nie był dostosowany do naszej specyfiki pracy”; „u nas to nie zadziała”; „trener nie rozumiał naszego biznesu”; „może to działa, ale nie w naszej branży”; „nasi klienci są specyficzni i nie da się z nimi tak rozmawiać”.

Sensu i celu szkoleń nie można sprowadzić tylko do tego, co dzieje się na sali szkoleniowej. Niewątpliwie jednym z warunków sukcesu szkolenia jest kompetentny prowadzący, umiejętnie angażujący uczestników w szkolenie, który korzysta ze sprawdzonych materiałów i procedur zorientowanych na wynik. Nie jest to jednak warunek wystarczający.

Skuteczne szkolenie potrzebuje odpowiednich działań je poprzedzających oraz konkretnych działań wzmacniających efekt po szkoleniu. Dodatkowo na każdym z tych etapów konieczne jest odpowiednie wsparcie i zaangażowanie ze strony menedżerów sprzedaży, bowiem to oni są najbliżej handlowców i mają bezpośredni wpływ na podejmowane przez nich działania.

Diagnoza potrzeb

Dobre szkolenie musi być powiązane ze strategicznymi celami organizacji i wynikającymi z tego strategiami sprzedaży. Nie można zaplanować skutecznych działań szkoleniowych, nie rozumiejąc, jakie wyzwania biznesowe stoją obecnie przed działem sprzedaży i czego handlowcy potrzebują, aby sprostać tym wyzwaniom. Ważne jest rozpoznanie, czym Twoja organizacja chce się wyróżniać na tle konkurencji oraz jaki rodzaj relacji powinien być budowany z klientami, aby zapewnić sukces firmy na rynku. Mając te informacje, można określić, jakie czynności sprzedażowe powinni podejmować handlowcy, oraz jakich kompetencji i umiejętności potrzebują dla osiągnięcia oczekiwanych wyników pracy. Każdy rodzaj relacji wymaga bowiem innego poziomu skuteczności osobistej i organizacyjnej. Dopiero teraz można zacząć podejmować decyzje dotyczące programów szkoleniowych niezbędnych dla podniesienia skuteczności działania pracowników sprzedaży.

Najłatwiej zdobyć te wszystkie informacje, prowadząc wywiady z kluczowymi osobami odpowiedzialnymi za wyznaczanie strategii i osiąganie założonych wyników sprzedażowych. Nie bądź zatem zdziwiona, jeżeli konsultanci firmy szkoleniowej poproszą Cię o zorganizowanie wielu spotkań z wyższym kierownictwem i menedżerami sprzedaży. Nawet jeśli Ty możesz przekazać część z tych informacji, nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu trenera czy konsultanta z osobami bezpośrednio odpowiedzialnymi za sprzedaż. Korzyść z takich spotkań jest obopólna. Z jednej strony konsultantom i trenerom pozwala dogłębnie zrozumieć organizację i jej wyzwania. Z drugiej, upewnia kierownictwo, że rozwój pracowników będzie spójny z wybraną przez organizację strategią rynkową i pozyska ich zainteresowanie projektem szkoleniowym.

Drugim ważnym działaniem będzie określenie aktualnej luki kompetencyjnej, co pozwoli lepiej określić, na jakich umiejętnościach powinno koncentrować się szkolenie. Z mojego doświadczenia trenerskiego i konsultacyjnego wynika, że dobrze sprawdzają się bezpośrednie obserwacje działania sprzedawców w ich rzeczywistych warunkach pracy. Mogą to być wspólne wizyty trenera i handlowca u klienta czy analiza nagranych rozmów telefonicznych. Innym sposobem zdobycia informacji o tym, jak rzeczywiście działają sprzedawcy, będzie odegranie roli „tajemniczego klienta” przez przedstawiciela firmy szkoleniowej. Raport z zebranych spostrzeżeń jest nieocenionym źródłem informacji dla organizacji i menedżerów sprzedaży. Pozwala jasno określić, na jakich aspektach pracy sprzedawców należy się koncentrować. Doświadczony trener zdobyte w trakcie analizy potrzeb informacje umiejętnie wykorzysta podczas pozycjonowania szkolenia i prezentowania poszczególnych części programu. Pomoże to uczestnikom szkoleń powiązać to, co się dzieje na szkoleniu ze stawianymi im celami i wyzwaniami codziennej pracy.

Zaangażowanie menedżerów

Zaangażowanie i współudział kadry kierowniczej w procesie szkolenia jest kluczowym elementem gwarantującym osiąganie trwałych zmian w sposobach działania sprzedawców. Jakkolwiek menedżerowie deklarują swoje wsparcie, często w rzeczywistości jest to zaledwie przyzwolenie na udział pracowników w szkoleniu. A i to przyzwolenie ma często chwiejny charakter. Wielokrotnie obserwowałam, jak handlowcy w trakcie szkolenia byli wręcz bombardowani pytaniami i poleceniami przez swoich menedżerów.

Prawdziwe wsparcie i zaangażowanie menedżerów zdecydowanie powinno wykraczać poza notatkę informującą o szkoleniu – rozesłaną e-mailem. O prawdziwym wsparciu możemy mówić, gdy menedżerowie wiedzą przed szkoleniem, czego sprzedawcy będą się uczyć i ułatwiają im naukę, nie przerywając co chwilę szkolenia jakimś pilnym zadaniem do wykonania. Prawdziwe zaangażowanie ma miejsce wtedy, kiedy menedżerowie rozmawiają ze swoimi sprzedawcami przed szkoleniem i po jego zakończeniu na temat nowych umiejętności. Z wysokim poziomem zaangażowania mamy do czynienia, gdy menedżerowie sprzedaży uczestniczą sami w specjalnych sesjach, podczas których zapoznają się z zawartością programu szkoleniowego i stosowanymi metodami dydaktycznymi.

Zaangażowani menedżerowie rozumieją, że nie można żądać od ludzi, aby zmienili się już po dwóch dniach szkolenia oraz że stare nawyki nieraz przypomną o sobie i trudno się będzie z nimi rozstać. Nie wystarczą gry, ćwiczenia i symulacje stosowane podczas szkolenia. Trzeba również pokazywać, jak wykorzystywać poznane umiejętności i kompetencje w codziennej pracy handlowca. Nic nie zastąpi praktycznego wdrażania umiejętności. „Po to, by ugruntować świeżo nabytą umiejętność, trzeba wykazywać się nią w pracy, w rzeczywistych, a nie symulowanych sytuacjach. Kiedy mija zauroczenie nauką, gaśnie zapał do wykazywania się tym, czego się nauczyliśmy”, jak pisze D. Goleman w swojej książce „Inteligencja emocjonalna w praktyce”. Jeśli chcemy zmienić stare nawyki, nowe kompetencje muszą być ćwiczone przez dłuższy czas.

Żeby dobrze i właściwie wykorzystać zdobyte podczas szkolenia kompetencje, zaangażowani menedżerowie uczą się, jak skutecznie prowadzić coaching. Stale towarzyszą sprzedawcom we wdrażaniu umiejętności poprzez omawianie z zespołem sposobów zastosowania nabytych umiejętności i regularnie prowadzą sesje coachingowe.

UWAGA

Inwestując w rozwój pracowników sprzedaży, oczekujesz realnych zachowań w miejscu pracy, które są niezbędne, aby odnieść sukces na rynku i wyprzedzić konkurencję. Jeśli chcesz podnieść skuteczność działań handlowców, nie kupuj szkolenia, a wybierz partnera, który pomoże ci zdefiniować, czego potrzebuje dział sprzedaży oraz zaoferuje działania pozwalające włączyć menedżerów na każdym etapie procesu szkoleniowego – począwszy od diagnozowania potrzeb szkoleniowych, poprzez realizację szkolenia i działania po jego zakończeniu.

Chcesz dowiedzieć się więcej, sięgnij po naszą publikację

Czas pracy 2021. Planowanie, rozliczanie i ewidencja

Tylko teraz

69,00 zł

Przejdź do sklepu