Wspomaganie efektywności

• Mobilizacja w firmie
• Dialog w kilku kierunkach
• Zaangażowanie pracowników
• Realizacja projektu
• Wewnętrzni coachowie
• Mierniki sukcesu
• Trudności
• Zastosowania

W warunkach porównywalnych technologii i źródeł finansowania to czynnik ludzki zdecyduje o sukcesie lub porażce. Grupa Dalkia Polska realizuje w związku z tym program „Mobilizacja postaw pracowniczych” oparty na koncepcji employeeship. Celem tej koncepcji jest kształtowanie u pracowników takich postaw, które pomagają im dobrowolnie wyzwolić dodatkową inicjatywę, kreatywność i poczucie odpowiedzialności w wypełnianiu obowiązków.

Mobilizacja w firmie

Obecnie powszechnie sądzi się, że nacisk na pracowników i tak zwane przykręcanie śruby są skuteczne i pomagają zwiększyć efektywność zatrudnionych, zwłaszcza w sytuacji, kiedy rynek pracy ponownie staje się rynkiem pracodawcy. Trudno jednak zgodzić się z poglądem, że tylko wprowadzenie wojskowej dyscypliny i egzekucja rygorystycznie sformułowanych wymagań mogą poprawić efekty pracy.

Czy mogą zatem pracodawcy zwiększać zaangażowanie ludzi bez narażania na szwank swojej żmudnie wypracowanej renomy firm społecznie odpowiedzialnych? W Dalkii uznano, że to możliwe. Przyjęto rozwiązanie, które skutecznie rozwija efektywność organizacyjną poprzez zwiększanie wydajności pracowników w sposób trwały, bez restrykcji i rygorów. Rozwiązaniem tym jest employeeship.

Dalkia około półtora roku temu zdecydowała o wdrożeniu programu, którego wspólny cel dla wszystkich jednostek na świecie określony został jako dodatkowe zmobilizowanie organizacji. Na gruncie lokalnym mógł przyjąć dowolne formy pozostawione do decyzji zarządów krajowych. W Polsce, gdzie oprócz ważnego dla firmy wzrostu organicznego, Dalkia rozwija się przez akwizycje, ważne było, aby nie tylko wyzwolić w ludziach dodatkową, niewykorzystaną dotąd energię, lecz także dokonać bardziej skutecznej i szybszej integracji grupy.

W firmie dyskutowano i analizowano potencjalne opcje i okazało się, że istnieje wiele możliwych do zaaplikowania rozwiązań. Wybór, którego dokonano, zważywszy na specyfikę sektora energetycznego w naszym kraju (skostnienie hierarchicznych, niewydolnych kultur organizacyjnych), był co najmniej nowatorski.

Dialog w kilku kierunkach

W Dalkii uznano, że warto jest podjąć wysiłek dla trwałego przebudowania postaw pracowniczych w sposób, który poprzez wzrost entuzjazmu i zadowolenia załogi zwiększy konkurencyjność firmy, wyzwalając dodatkową energię organizacyjną.

Jednym z podstawowych założeń employeeship jest otwieranie dialogu w kierunkach, które w tradycyjnie działających organizacjach nie funkcjonują. Chodzi przede wszystkim o komunikację ukierunkowaną z dołu struktury organizacyjnej do góry. Pozwala to wykorzystać potencjał wszystkich pracowników i całej organizacji. Ponieważ jest to nie tylko narzędzie, lecz także filozofia, zdecydowano, by „uszyć projekt na miarę”.

Firma chce, żeby świadome, odpowiedzialne bycie pracownikiem stało się barwną, ciekawą misją dla każdego z zatrudnionych, dlatego niezależnie od roli zawodowej pracownika podkreśla się jego rolę organizacyjną.

Przyjęta strategia to nie tylko poszerzanie zakresu działania na określonych stanowiskach pracy czy też odpowiedzialności, lecz także danie pracownikom możliwości realizacji ciekawych pomysłów, których wdrożenie umożliwia firmie sprawniejsze funkcjonowanie. Nie jest to proces zamknięty. Zmienia się wraz z wyzwaniami, które przed firmą stawia rynek czy sytuacja makro- lub mikroekonomiczna.

---

Zaangażowanie pracowników

Dalkia chce kreować w pracownikach poczucie odpowiedzialności poprzez ich upodmiotowienie i, co równie ważne, informować, jaka jest ich rola w organizacji. Jeśli pracownik uzyska informację na temat tego, co się stanie z całym procesem na skutek jego działań czy zaniechań, będzie miał poczucie odpowiedzialności za ten proces. Już nie za jego odcinek, ale za całość.

Firma realizuje potrzeby swoich klientów, a także potrzeby pracowników – zarówno w sferze materialnej, jak i profesjonalnego rozwoju. W pracowniku pojawia się poczucie wzajemności. Chcąc coś otrzymać, daje coś w zamian. Skoro zatem miał już niejeden pomysł, jak zracjonalizować swój odcinek pracy, jak zoptymalizować koszt w tym obszarze i sprawić, by to, za co powierzono mu odpowiedzialność, działo się szybciej i niezawodniej, to poinformuje o tym firmę. Firma zaś, zgodnie z tym, co deklaruje, po przeprowadzeniu stosownej analizy, będzie mogła skorzystać z tych pomysłów. Z chwilą, kiedy pracownik zrozumie swoją rolę i przekona się, że dzięki jego pracy na końcu procesu powstanie dobrej jakości zadowalająca klientów usługa czy produkt, w poczuciu odpowiedzialności wykaże się odpowiednią starannością. Jednak zanim o ten proces zacznie się troszczyć, musi go poznać. To firma musi mu dostarczyć stosownej wiedzy.

Realizacja projektu

Żeby projekt mógł przynieść założony skutek, zdecydowano się objąć nim wszystkich (5 tysięcy) pracowników Dalkii w Polsce. Rozpoczęto proces edukacji, która prowadzona jest na dwóch płaszczyznach. Jedną z nich jest wiedza dotycząca strategii firmy, jej celów, wartości. Druga płaszczyzna obejmuje postawy pracowników, czyli sposoby podejścia zarówno do obowiązków, jak i do uprawnień. Głównym narzędziem dialogu i przekazywania tych informacji są spotkania dla grupy pracowników, które odbywają z wewnętrznymi coachami, przechodzącymi wcześniej specjalny intensywny trening.

Nad przebiegiem realizacji projektu czuwa komitet sterujący złożony z dyrektorów zasobów ludzkich, strategii i komunikacji spółek grupy. W programie przewidzianych jest pięć spotkań, każde z przyporządkowanym tematem przewodnim.

Pierwszą grupą pracowników odbywających spotkanie z coachami byli kierownicy średniego szczebla. Bez ich zrozumienia i poparcia kreowanie nowej filozofii może się nie powieść. W następnych etapach program adresowany jest do całej załogi. Coachowie i uczestnicy spotkań otrzymują podręczniki. Spotkania odbywają się w ok. 12-osobowych grupach, Techniczno-organizacyjną stroną projektu zajmują się lokalne organizacje HR.

Grupa coachów podzielona jest na mniejsze podgrupy. Każdą z nich opiekuje się członek korespondent komitetu sterującego; wspiera merytorycznie, pomaga znaleźć rozwiązania zgłaszanych problemów, organizuje spotkania sieciowe swojej grupy coachów, w czasie których dzielą się doświadczeniami. Niezależnie od tych spotkań, wszyscy coachowie spotykają się raz na cztery miesiące z kierownictwem grupy. Komitet sterujący na bieżąco monitoruje przebieg projektu i omawia sprawozdania dostarczane po każdym spotkaniu przez coachów. Analizie poddawane są krytyczne uwagi zgłaszane anonimowo przez uczestników spotkań i pomysły usprawnień we wszystkich obszarach. Najlepsze z nich przedstawiane będą kierownictwu krajowemu pod kątem potencjalnego wdrożenia. Coachowie korzystają również z dedykowanego im portalu internetowego, który stanowi forum bieżącej wymiany doświadczeń i źródło wszystkich materiałów merytorycznych związanych z projektem.

Wewnętrzni coachowie

Nie jest opłacalna ani z punktu widzenia skuteczności procesu, ani z punktu widzenia ekonomicznego, praca ze wszystkimi pracownikami z wykorzystaniem zasobów zewnętrznych. Metodologię trzeba zaaplikować z zewnątrz tylko raz, gdy szkoli się swoich wewnętrznych coachów czy trenerów. Reprezentują oni pewną postawę i przekazują innym określoną wiedzę. Jedni przyjmują klasyczną formę i mówią: skoro otwieramy komunikację z dołu do góry struktury organizacyjnej, to znaczy, że osoby z dolnych części, nawet płaskiej już struktury, powinny zostać naszymi coachami. Inne firmy pozyskują coachów z grona kierownictwa i osób z wysokim potencjałem. Tak jest w Dalkii. Coachów jest 70 (docelowo 100) i wywodzą się ze wszystkich firm grupy. Modyfikowanie postaw pracowniczych, jak również zmiana to procesy permanentne. Osoby, które pomagają wdrożyć program, pozostają w firmie, stanowiąc grupę o strategicznym znaczeniu.

---

Mierniki sukcesu

Ponoszony koszt programu jest inwestycją. Trzeba znać stopę zwrotu. Na początku procesu zostało przeprowadzone badanie klimatu społecznego, a następnie w trakcie i na końcu procesu, po to, żeby zaobserwować, jak opinie pracowników ewoluują w związku z projektem. Kilka obszarów (między innymi możliwość awansowania lub efektywność dzielenia się wiedzą) zostało przez pracowników ocenionych negatywnie. Kolejne badania pokażą, w jakim stopniu wdrażanie programu poprawia te parametry, w jaki sposób wpływa na ewolucję innych.

Zostaną również uruchomione idea-boxy, bowiem tradycyjna kultura organizacyjna nie sprzyjała korzystaniu z kreatywności pracowników. Firma zakłada, że przejmą one formę skrzynek poczty elektronicznej i staną się miejscem, do którego pracownicy będą mogli kierować opisy swoich idei racjonalizatorskich i optymalizacyjnych.

Ewolucja ilości i jakości wewnętrznych awansów w pionie i w poziomie pokaże, na ile nową filozofię przyswoili menedżerowie. Po wdrożeniu projektu będzie mierzona efektywność w sferze ekonomicznej, organizacyjnej i operacyjnej i zostanie przeprowadzona ocena dokonanych rozmiarów postępu.

Trudności

Głównym źródłem kłopotów przy wdrożeniu jest hierarchicznie zorientowana struktura organizacyjna, którą zastano w przejętych firmach. Zdarza się, że pojawia się opór u osób zarządzających (głównie wśród kierowników średniego szczebla), które niesłusznie obawiają się utraty swego znaczenia. Również Dalkia, w kilku przypadkach, doświadczyła tego zjawiska. Takie osoby nie wspierają wystarczająco procesu, pozostają obojętne lub, co gorsza, torpedują go. Odpowiednia komunikacja i edukacja jest kluczowym czynnikiem powodzenia przedsięwzięcia. Zdarza się również, że ci, którym employeeship daje nowe możliwości, nie do końca te możliwości rozumieją i sprzeciwiają się, bo są przyzwyczajeni do opartego na hierarchii sposobu działania. U tych pracowników to, co nowe i nieznane, budzi lęk i obawy. Bardzo ważna jest komunikacja. Informowanie o takim programie musi odbywać się w sposób niezwykle uważny i przemyślany, trzeba brać pod uwagę wszystkich interesariuszy. Poza tym dialog otwiera się na inne kierunki niż dotąd. Niektóre grupy traktują monopol na informację jako element swojej rozumianej w specyficzny sposób przewagi, dlatego powstaje w nich opór przed dzieleniem się tą informacją. Pewnym problemem jest również logistyka, przynajmniej na początku procesu i w dużych organizacjach. Trzeba pamiętać, że coachowie nie pracują w projekcie na pełen etat. Sporym wyzwaniem jest więc taka organizacja czasu pracy, która pozwoli na solidne wypełnianie zarówno codziennych obowiązków, jak i tych wynikających z dodatkowej funkcji.

Zastosowania

Employeeship to filozofia w dużej mierze uniwersalna, nie stworzona po to, by ratować przed kryzysem, choć doskonale się w jego warunkach sprawdzająca. Pozwala na intensyfikowanie rozwoju, lecz także – ze względu na swój edukacyjny charakter – na skuteczne przeprowadzanie zmian, w tym istotnych zmian restrukturyzacyjnych. Poza tym można odbudować morale i kształcić grupę własnych pracowników, którzy w przyszłości mogą stać się kołem zamachowym kolejnych, istotnych etapów rozwoju.

Nie wynika z tego, że employeeship jest jedyną receptą na współczesne bolączki firm. Żeby okazał się skuteczny, musi być częścią logicznej i starannie przemyślanej kompozycji. Nie jest przecież jedynym z narzędzi wspomagających wysoką wydajność. Tak też jest w Dalkii. Jest bardzo ważne, żeby jego stosowanie nie kolidowało merytorycznie ani kulturowo z jakimkolwiek przebiegającym w organizacji procesem.