Obraz organizacji - zarządzanie transformacją kulturową w procesie zmian

Kultura organizacyjna może stać się skutecznym narzędziem zapewniającym odpowiednie zachowania i postawy pracowników, którzy wspierają kluczowe kompetencje firmy i decydują o powodzeniu lub porażce wdrażanej strategii firmy. Na przykład, jeśli jednym z priorytetów organizacji jest wytwarzanie produktów wysokiej jakości, a realizacja celów strategicznych wymaga zapewnienia najwyższego poziomu jakości pracy, to poprzez odpowiednie systemy motywacyjne można zachęcać do minimalizacji odsetka wybrakowanych produktów lub tworzyć służby kontroli jakości. Niemniej jednak decydujące znaczenie ma fakt, czy będziemy w stanie zmienić kulturę firmy, tak aby wysoka jakość pracy stała się normą kultury naszej organizacji. Jeśli się to nie uda, to koszty kontroli jakości, nadzoru pracowników i dodatkowych premii mogą sprawić, iż poziom jakości będzie niestabilny, a jego osiągnięcie zbyt kosztowne, aby można było uznać realizację strategii za sukces. Planując zatem wdrażanie strategii zorientowanej na wysoką jakość, już na samym początku należy się zastanowić, w jaki sposób wprowadzić jakość do grupy kluczowych wartości w kulturze organizacyjnej firmy, aby orientacja na jakość stała się normą zachowań stale przestrzeganą przez pracowników.

Jeśli w firmie wprowadzane są zmiany organizacyjne, należy zadbać o utrwalenie nowego modelu zachowań pracowników, respektowanie konsekwencji nowej struktury organizacyjnej czy nowego przebiegu procesów biznesowych. Kształtowanie kultury organizacyjnej będzie na przykład kluczowym elementem sukcesu przy łączeniu firm, gdy dwie wcześniej niezależne organizacje o odmiennych kulturach i systemach wartości mają zostać zintegrowane w jedną spójną całość. Natomiast ludzie wcześniej należący do dwóch różnych kultur muszą zacząć zachowywać się w podobny sposób i przestrzegać tych samych wartości.

Wielowymiarowość kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna wyraża się poprzez zestaw zbiorowych zachowań, wartości, oczekiwań i nastawień pracowników. Ma ona pewne cechy, które można łatwo zaobserwować i świadomie rozpoznawać, oraz cechy niejako ukryte. Do elementów kultury, które można zaobserwować, czy dowiedzieć się o nich z rozmów z pracownikami, należą np. deklarowane wartości, symbole, rytuały, wzory zachowań oraz charakterystyki tzw. bohaterów firmy. Natomiast do grupy tych elementów kultury, które są częściowo ukryte, należą przede wszystkim podstawowe wartości i przekonania charakterystyczne dla firmy.

Istotnym czynnikiem komplikującym analizę kultury i próby jej kształtowania jest siła kultury rozumiana jako stopień jej upowszechnienia (czy obejmuje wszystkich pracowników firmy, czy tylko ich część) oraz stopień, w jakim realnie oddziałuje na sposób myślenia i zachowania pracowników. W pewnych branżach silna kultura może bardzo pomagać w zapewnieniu wysokiej jakości i wydajności pracy. Optymalne decyzje i wzory zachowań pracowników są wówczas w pewnym sensie narzucane przez kulturę organizacyjną (np. opowieści firmowe definiujące hierarchię wartości lub schematy myślenia dotyczące wyboru najlepszego wariantu w podejmowaniu decyzji), ponieważ okazały się one skuteczne w przeszłości. Jednak w przypadku gdy firma chce być innowacyjna i eksperymentuje z nowymi technologiami i metodami zarządzania, silna kultura narzucająca ściśle określone i preferowane wzory zachowań może nadmiernie ograniczać innowacyjność i elastyczność pracowników, a tym samym umiejętność adaptowania się organizacji do zmian w otoczeniu. W efekcie silna kultura w takich warunkach może spowalniać proces rozwoju firmy, mimo że wcześniej przez wiele lat bardzo pomagała w optymalnym wykorzystaniu możliwości, które oferował wcześniej model biznesowy.