Jak pomóc pracownikom radzić sobie z sytuacją kryzysową w firmie

Nie można jednak zapomnieć, że większość uczestników organizacji nie ma w tym względzie nic do powiedzenia; powinni oni mieć zaufanie do dyrekcji i akceptować proponowane im zmiany dla dobra firmy. Niestety, w większości przypadków oczekiwanego zaufania brakuje. Pojawia się opór wobec zmian; zmiany są bolesne, trudne i dają się wprowadzić tylko po pokonaniu wielu przeszkód. Do głównych zadań na tym etapie należy pokonywanie oporu, jaki w sposób nieunikniony przejawiają wobec zmian wszyscy, których one dotykają. Opór wynika z tego, że ludzie wątpią w konieczność wprowadzania zmian. Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy zatem ostatecznie od jego zdolności dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Wygrywają te przedsiębiorstwa, które potrafią przewidywać reakcje pracowników na zachodzące zmiany i odpowiednio reagować.

Umiejętne motywowanie

Ważnym elementem w takiej sytuacji jest motywowanie pracowników, którzy mają pozostać w firmie. I chociaż pieniądze oczywiście są bardzo ważne, nie tylko one motywują pracownika. Pamiętać należy, że dla pozostających w firmie pracowników sam fakt, że nie zostali zwolnieni, wcale nie jest tak motywujący, jak pracodawcy się wydaje. Dlatego też niezwykle ważna jest motywacja, i to wcale nie ta finansowa. W polskich przedsiębiorstwach brakuje motywacji niematerialnej, jest ona niezwykle ważna zwłaszcza w trudnych sytuacjach. Pracodawca powinien dbać nie tylko o motywację swoich pracowników, lecz także wspierać integrację w ramach zespołu, a co za tym idzie, budować poczucie tożsamości z firmą.

W czasach kryzysu mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy, oznacza to, że to właśnie on dyktuje zasady. Jak to wygląda w praktyce? Pracodawca w takich sytuacjach dba przede wszystkim o specjalistów, kluczowych pracowników, bo resztę kadry łatwo zastąpić innymi, tańszymi pracownikami. Pamiętać należy, że takie postępowanie może przynieść firmie duże straty. Dobrym przykładem jest pracownik sprzedaży, to bowiem od niego w pierwszym kontakcie z klientem wiele zależy. Zadowolony pracownik to zadowolony klient. Jakość usług wzrasta i firma dużo zyskuje. A co się dzieje w czasach kryzysu? Firma musi oszczędzać. Redukcja kosztów ma często wpływ na redukcję etatów i przekłada się na większą ilość zadań. Pracownicy są obciążeni dodatkowymi obowiązkami. Często milcząco zgadzają się na to, bo praca jest najważniejsza i nie chcą jej stracić. Pytanie, jak długo będą w stanie wykonywać podwójną pracę? Przecież kryzys nie będzie trwał wiecznie i wówczas pracownik może zmienić pracę. Pamiętajmy zatem o konieczności motywowania pracowników.

Negatywne emocje

Poważnym błędem jest zlekceważenie faktu, iż forma i przebieg zwolnienia wywierają ogromny wpływ na pozostałe osoby nadal pracujące w organizacji. Pracownicy, których koledzy zostali zwolnieni, uruchamiają system obronny, starają się odzyskać zachwianą równowagę, zmniejszając swoje zaangażowanie w pracę, unikając podejmowania jakiegokolwiek ryzyka i obciążając kierownictwo firmy za powstałą sytuację. Powstrzymują się także od otwartego wyrażania emocji, stosują strategię unikania i oczekiwania, bojąc się o swoją przyszłość.

Negatywne emocje stają się jeszcze silniejsze, zarówno u osób zwalnianych, jak i nadal zatrudnionych, gdy planowane działania są ukrywane przed pracownikami. Kolejnym błędem często popełnianym przez kierowników jest stosowanie strategii unikania po zakomunikowaniu złych wiadomości. Pracodawcy Ci ignorują wszelkiego rodzaju emocjonalne wypowiedzi i zachowania zamiast pozwolić pracownikom wyrazić swoje odczucia, dać możliwość emocjonalnego odreagowania. Dla osób zostających w przedsiębiorstwie jest to warunek konieczny ich efektywnego funkcjonowania i umożliwienie im tego powinno być regułą postępowania.

Można wyróżnić pięć etapów przeżywania wiadomości o utracie zatrudnienia zarówno przez pracowników odchodzących, jak i tych, którzy pozostają (zobacz tabelę).

Warto dodać, że brak jakiejkolwiek negatywnej reakcji ze strony pracownika na wiadomość o utracie zatrudnienia powinien stać się dzwonkiem alarmowym. Doświadczenie pokazuje, że najwięcej destrukcyjnych działań (z próbami samobójczymi włącznie) podejmują ci pracownicy, którzy na pozór spokojnie przyjęli wiadomość o zwolnieniu.

Warto zauważyć, że znaczna część trudności przeżywanych przez osoby pozostające w firmie ma charakter emocjonalny i związana jest z faktem bycia bezsilnym świadkiem porażki zawodowej kolegów oraz obawą o własną przyszłość. Występują też trudności związane z nową organizacją pracy, co niejednokrotnie wiąże się z przejęciem przez pozostałych współpracowników obowiązków należących wcześniej do zwolnionych kolegów. Wskazane jest wtedy wsparcie pracowników programami szkoleniowymi.

Wyniki badań przeprowadzonych przez firmę Andersen wśród zwolnionych pracowników z przedsiębiorstw na rynku polskim pokazują, jak wiele jest do zrobienia w tej dziedzinie:

• 67 proc. nie wróciłoby do swego pracodawcy, nawet gdyby ten zaproponował im lepsze warunki pracy,
• 70 proc. nie poleciłoby byłego pracodawcy kandydatom jako dobrego miejsca zatrudnienia,
• ponad 50 proc. nigdy nie zamierza polecać znajomym produktów lub usług byłego pracodawcy,
• niemal 50 proc. uważa, że restrukturyzacja została przeprowadzona niezgodnie z misją i filozofią firmy,
• ponad 70 proc. winą za zwolnienie obarcza swoich przełożonych,
• 15 proc. rozważa skierowanie sprawy na drogę sądową,
• 11 proc. ma ochotę nagłośnić swoją historię w mediach.

Zerwanie z przekonaniem, że dla pozostających w przedsiębiorstwie sam fakt, iż nadal mają pracę, jest wystarczającym środkiem motywującym do największych nawet wysiłków.

Jak wspierać pracowników?

Przyjrzyjmy się różnym sposobom udzielenia wsparcia w różnych sytuacjach, które zdarzają się w pracy.

Pomoc w odbudowie zaangażowania

Pierwszy przykład to kryzys objawiający się spadkiem motywacji do pracy (bardzo częsty u pracowników, którzy zostali w organizacji, ale ich koledzy zostali zwolnieni). U pracowników tych pojawia się niechęć do podejmowania nowych zadań, zmęczenie i frustracja.

Rolą kierownika jest pomoc w odbudowie zaangażowania i motywacji do pracy. Można to osiągnąć, koncentrując uwagę osoby na jej mocnych stronach, odwołując się do sukcesów pracownika, które osiągnął w przeszłości, akcentując zebrane w trakcie dotychczasowej pracy doświadczenie i wskazując szanse, jakie daje udział w nowych zadaniach. Nowe zadanie należy w trakcie dyskusji z pracownikiem podzielić na etapy, poszukując takich elementów, które on wcześniej z powodzeniem wykonywał.

Poprawa nastroju

Kolejny przykład to udzielanie wsparcia pracownikowi w trudniejszej i obciążającej sytuacji, jaką może być np. znacząca zmiana warunków wykonywania zadań zawodowych (podjęcie bardziej odpowiedzialnych obowiązków) lub nawet zagrożenie utraty pracy (w wyniku fuzji firm czy likwidacji stanowiska). Wsparcie takie ma na celu usunięcie negatywnych emocji, podniesienie nastroju, przeciwdziałanie depresji. Osiąga się to, kierując uwagę i myśli pracownika na opisanie swoich przeszłych dobrych i trudnych momentów w życiu. Osoba pomagająca (np. przełożony czy też pracownik działu HR) pyta o sposoby radzenia sobie z trudnościami w przeszłości i źródła uzyskanej wtedy pomocy. Pomocna jest wizualizacja przy użyciu rysunku, na którym dobre zdarzenia symbolizujemy w postaci np. punktów widokowych, prostych odcinków drogi, a momenty trudne w postaci znaków zakazu, skrzyżowań, remontów, objazdów. Oczywiście w przypadku relacji przełożony–podwładny trudno użyć kalki tego ćwiczenia, ale warto skorzystać z pewnych jego elementów. Wykorzystać możemy technikę umiejętnego zadawania pytań – właśnie poprzez pytania kierujemy uwagę danej osoby np. na doświadczenia pozytywne, sytuacje z życia, kiedy pomimo trudności potrafiła sobie poradzić.

Podczas takiej rozmowy nie powinniśmy posługiwać się banalnymi sformułowaniami typu: „Będzie dobrze, rozumiem, co czujesz.”, lub „Pozbieraj się, nie rozczulaj się. Gdybym ja był na twoim miejscu to...”. Tego typu komunikaty nie budują atmosfery zaufania oraz na pewno nie dodają sił osobie, która znalazła się w trudnej sytuacji. W sytuacji kiedy trudno nam rozmawiać z pracownikiem, warto przynajmniej skierować jego uwagę na rzeczy przyjemne i bezpieczne. Przez krótką chwilę odwołajmy się do jej pasji, zainteresowań. Oczywiście nie rozwiążemy w ten sposób problemu, ale możemy powstrzymać strumień negatywnych myśli. Takie podejście pomaga również powstrzymać tendencję do zamartwiania się i podejmowania decyzji, które mogą mieć bardzo negatywne skutki.

Dzięki odpowiednio sterowanemu dialogowi udzielamy wsparcia osobie doświadczającej silnego lęku przed zdarzeniem, które ma dopiero nastąpić (np. trudna rozmowa z pracodawcą). Lęk jest bardzo nieprzyjemną emocją. Kiedy znajdujemy się w sytuacji lęku, spostrzegamy, że jesteśmy w niebezpieczeństwie.

Zagrożenie społeczne występuje wtedy, gdy boimy się odrzucenia, upokorzenia, wstydu lub poniżenia. Lęk można zredukować na dwa sposoby:

• zmniejszając poczucie zagrożenia,
• zwiększając wiarę w umiejętności radzenia sobie z lękiem.

Poznanie przyczyn lęku

Innym bardzo dobrym sposobem pomocy w walce z lękiem jest dekatastrofizacja. To technika powszechnie stosowana w psychoterapii poznawczo-behawioralnej. Jej celem jest podważenie katastroficznej oceny sytuacji prezentowanej przez osobę w stanie lęku. Osoba wspierająca tak kieruje dyskusją, aby odkryć kolejne, coraz głębsze źródła lęku. Często zdarza się, że to, co komunikuje nam osoba w sytuacji lęku, nie jest rzeczywistą przyczyną lęku – często to, co do nas dociera, jest zasłoną maskującą prawdziwe obawy. Pomocne mogą tu być pytania, takie jak np.: Co najgorszego może się w tej sytuacji zdarzyć? Jeśli się to zdarzy, to jaki będzie tego wpływ na twoją pracę i relacje w zespole? Otrzymując odpowiedź na te pytania, możemy pomóc osobie w realnej ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia krytycznego zdarzenia oraz skłonić ją do zastanowienia się, czy nie przecenia wpływu porażki na sprawy zawodowe lub relacje z zespołem.

@RY1@i13/2009/007/i13.2009.007.000.0068.001.jpg@RY2@

PRZYKŁAD

W sytuacji kiedy pracownik cierpi na napady silnego lęku związanego z sytuacjami mającymi miejsce w pracy, pomocne jest opracowanie listy sytuacji lub ludzi, którzy to uczucie lęku wywołują. Sytuacje najtrudniejsze zapisujemy na górze listy, a najłatwiejsze na dole. Najpierw dobrze jest uporać się z sytuacjami z dołu hierarchii, stopniowo przechodząc coraz wyżej listy. Kiedy przechodzimy od sytuacji wywołujących najmniejszy lęk do sytuacji, która wywołuje największy lęk, jesteśmy w stanie stopniowo radzić sobie z nimi. Osoba nie powinna przechodzić na wyższy stopień w hierarchii, dopóki bez lęku nie poradziła sobie z poprzednim.