Reakcje pracowników na zmiany w firmie

• Sytuacja pracowników
• Co i jak zmieniać
• Metoda odgórna i oddolna
• Metoda szybkich cięć
• Partycypacja pracowników
• Rola komunikacji
• Chęci do zmian
• Kryzys to rozwój

W badaniu firmy doradczej 4 Results „Strategie firm w kryzysie” 6 na 10 pytanych przedsiębiorców stwierdza, że odczuwa negatywne skutki kryzysu. Respondenci wskazują przede wszystkim spadek przychodów, renegocjację kontraktów z klientami, spadek marży za usługi i produkty. Pracodawcy w większości (53 proc.) koncentrują się na obniżaniu kosztów działalności. Decydują się na likwidację przywilejów pracowniczych, renegocjację umów lub redukcję zatrudnienia. Pracownicy boją się utraty pracy lub zahamowania kariery. W takiej sytuacji nietrudno o napiętą atmosferę w pracy, spadek zaangażowania lub lojalności wobec firmy. Pracodawcy muszą pogodzić dwie racje – optymalizację kosztów i racje pracowników.

Sytuacja pracowników

Tylko 3 proc. badanych firm przewiduje w tym roku podwyżki dla swoich pracowników, a 8 proc. deklaruje zwiększenie zatrudnienia. Jednocześnie 28 proc. pytanych planuje zwolnienia pracowników, a 23 proc. obniżkę pensji.

W firmach negatywnie odczuwających obecną kondycję naszej gospodarki pracownicy przyznają, że obawiają się przede wszystkim utraty pracy (57 proc.). Co zaskakujące, również w 1/3 firm dobrze radzących sobie w obecnej sytuacji gospodarczej pracownicy boją się utraty pracy. W co piątej przebadanej firmie obserwuje się pogorszenie relacji między pracownikami niższego szczebla a przełożonym. Tyle samo badanych zauważa pogorszenie relacji pomiędzy samymi pracownikami. Pozytywnym skutkiem z ekonomicznego punktu widzenia jest zwiększenie efektywności pracy oraz to, że pracownicy są skłonni wydłużyć godziny pracy.

Pocieszający może być fakt, że ponad 1/4 firm nie zauważyła różnicy w relacjach między pracownikami. Okazuje się jednak, że pracownicy pewni swojej pozycji w firmie nie obawiają się o swoje stanowisko i widzą pozytywne skutki redukcji zatrudnienia.

– W czasie przeprowadzanych przez nas procesów optymalizacyjnych zauważyliśmy, że pracownicy liniowi, którzy osiągają dobre efekty w pracy, nie obawiali się zwolnień. Dotknęły one przede wszystkim pracowników nieefektywnych, pogarszających wyniki całej grupy pracowników lub wręcz działu – zauważa Ireneusz Biliński z 4 Results, współtwórca raportu. – Z ich punktu widzenia zwolnienia są naturalnym procesem zwiększania wydajności – dodaje.

Co i jak zmieniać

W kryzysie ludzie są bardziej skłonni do współpracy i konsensusu. Otwierają się nowe możliwości obniżania kosztów poprzez np. zaangażowanie pracowników organizacji w optymalizację czy możliwość renegocjacji warunków z dostawcami. Zmiany kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie można oprzeć na silnej orientacji na celach, dyscyplinie pracy, otwartej komunikacji czy gotowości do zmian. Cele i stopnie tych zmian należy jasno określić.

– Wdrażając nowy model kultury organizacji kładziemy obecnie szczególny nacisk na efektywność i współpracę na każdym szczeblu. Pracownicy w czasie kryzysu są często nieufni wobec siebie i niechętnie dzielą się swoimi pomysłami. Wypracowanie otwartości w kontaktach między pracownikami jest jeszcze trudniejsze niż wprowadzenie efektywnych procedur – uważa I. Biliński.

---

Metoda odgórna i oddolna

W polskich przedsiębiorstwach najpopularniejsza jest nadal odgórna metoda wdrażania zmian. 1/3 organizacji wciela innowacje za pomocą metody partycypacyjnej, polegającej na stworzeniu zespołów, których zadaniem jest opracowanie koncepcji zmian i ich przeprowadzenie przy udziale pracowników na różnych szczeblach. Metoda oddolna, w której pracownicy wychodzą z inicjatywą zmian, wykorzystywana jest przez marginalną liczbę firm. Każda z powyższych metod ma swoje zalety i powinna być dobierana odpowiednio do sytuacji.

Metoda szybkich cięć

Metoda szybkich cięć jest odpowiednia w przypadku niepopularnych, lecz niezbędnych sytuacji, np. redukcji zatrudnienia lub likwidacji działu. Pracownicy otrzymują jasny przekaz od organizacji, która przez to ucina domysły i spekulacje. Planując w przedsiębiorstwie zmiany, najpierw należy przeprowadzić te najtrudniejsze. Pracownikom trudno będzie zaangażować się w długotrwały proces zmian, jeżeli wisi nad nimi widmo zwolnień. Strach powoduje zamknięcie i spadek wzajemnego zaufania, w takiej sytuacji niemożliwa jest owocna współpraca.

Partycypacja pracowników

Metodą, która przynosi lepsze efekty w długofalowej perspektywie, jest partycypacja pracowników różnego szczebla w procesie wdrażania zmian. Podstawą jest odpowiednie środowisko pracy, w którym jest otwarcie na dialog i nagradza się pracowników wychodzących z inicjatywą.

– Mimo iż wielu pracodawców uważa, że pracownicy są dla nich najważniejszą wartością i deklarują otwartość na uwagi personelu, to w toku naszego działania okazuje się, że system zarządzania i przepływu informacji odbiega od ideału. Podstawą do jakichkolwiek działań oddolnych musi być szczere zaangażowanie kadry wyższej – przestrzega I. Biliński.

Rola komunikacji

Doradcy biznesowi podkreślają wagę komunikacji w procesie wdrażania zmian. Podstawą powinna być otwartość w kontaktach z pracownikami, czyli przedstawienie przyczyn podjętych decyzji, kryteriów, jakimi kierowali się przełożeni. Pracodawcy powinni wyjaśnić konsekwencje zaniechania dalszych działań oraz nakreślić teraźniejszą sytuację. Jeżeli do zmian podejdzie się z zaangażowaniem i empatią, więzi pracowników z firmą i ich zaangażowanie w pracę nie zostaną nadszarpnięte.

Firmy w czasie kryzysu wybierają najczęściej jedną z dwóch strategii komunikacyjnych. Należy wyróżnić grupę, która wykorzystuje kryzys jako szansę – zdobywa klientów, wkracza na nowe rynki, negocjuje niższe ceny od podwykonawców, a nawet przejmuje konkurencję i informuje o tym pracowników. Umiejętnie przeprowadzone działania są w stanie znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników oraz są motywacją do dalszych wysiłków. Trzeba jednak uważać, by nie przekroczyć cienkiej granicy propagandy sukcesu.

Druga grupa firm również prowadzi komunikację wewnętrzną na temat sytuacji firmy. Przekaz tych działań jest jednak odwrotny. Organizacja skupia się na negatywnych skutkach kryzysu, ucinając w ten sposób żądania pracowników.

Według I. Bilińskiego obie metody są skuteczne przy realizacji doraźnych celów. W perspektywie długofalowej komunikaty negatywne prowadzą jednak do zwiększenia napięć wśród personelu i spadku wzajemnego zaufania, co utrudnia współpracę.

---

Chęci do zmian

Jak wynika z badań, firmy żywo reagują na przemiany na rynku, wprowadzając liczne zmiany w sposobie zarządzania i organizacji pracy. Zmiany te oczywiście nie są możliwe bez uwzględnienia czynnika ludzkiego w procesie ich wdrażania. Dlatego też szczególnie istotne dla ich powodzenia jest wypracowanie wysokiej identyfikacji i zrozumienia zarówno wśród kadry zarządzającej, jak i pracowników liniowych.

Im gorzej firma odczuwa kryzys, tym bardziej pracownicy rozumieją wprowadzane zmiany. Zaskakujące jest to, że nie ma widocznego powiązania między metodą wprowadzania modyfikacji w firmie a stopniem akceptacji wprowadzanych innowacji. W firmach odczuwających negatywny wpływ kryzysu, gdzie zmiany wprowadzane są głównie metodą odgórną, zrozumienie pracowników kształtuje się na dość wysokim poziomie 59 proc. Z kolei w firmach odczuwających pozytywny wpływ kryzysu, częściej otwartych na sugestie pracowników niższego szczebla, zrozumienie personelu dla zmian potwierdziło 42 proc. badanych firm. Można przypuszczać, że im mniejsze uczestnictwo, tym większe zrozumienie decyzji podejmowanych przez zarząd. Czy w takim razie pracownicy odsuwają odpowiedzialność za podejmowane decyzje?

– Niekoniecznie – odpowiada Ireneusz Biliński. – Okazuje się, że pracownicy często wdrażane zmiany traktują zadaniowo. Nie angażują się w nie osobiście, dostają dyspozycję, więc ją realizują. W ludzkiej naturze leży dążenie do stałości. Na szczęście większość firm w porę zauważyła potrzebę optymalizacji działań i wprowadzania zmian, nawet tych najbardziej drobiazgowych.

Powody identyfikacji pracowników ze zmianami można podzielić na dwie grupy. Pierwsze są osobiste – pracownik angażuje się w zmiany, ponieważ kieruje się perspektywą szybkiej kariery, premią, ciekawym doświadczeniem w CV lub rywalizacją z innym pracownikiem. Drugą grupę stanowią motywacje zbiorowe – pracownicy całego działu mają wspólny cel, najczęściej awans całej komórki organizacyjnej w hierarchii firmy.

Znaczna większość przedstawicieli kadry kierowniczej, niezależnie od sytuacji finansowej firmy, wyraża wysoki stopień identyfikacji z wprowadzanymi zmianami. Taki stan wydaje się naturalny, ponieważ zmiany w większości firm wprowadzane są metodą odgórną, gdzie inicjatorami jest właśnie wyższa kadra kierownicza.

Niższy stopień identyfikacji pracowników liniowych ze zmianami wprowadzanymi w przedsiębiorstwie wynika ze sposobu wdrażania tychże innowacji – w większości organizacji nie mają wpływu na kierunek i intensywność wdrażanych modyfikacji, mimo iż wiele wprowadzanych rozwiązań oddziałuje właśnie na ich środowisko pracy.

Kryzys to rozwój

Kryzys nie oznacza stagnacji. W tym okresie można rozwijać ludzi poprzez stawianie im ambitniejszych celów optymalizacyjnych. Pracownicy uczestniczący w procesie optymalizacji wydatków poczują większe zaangażowanie i celowość wdrażanych rozwiązań. Dopiero w drugiej kolejności firmy koncentrują się na wsparciu rozwoju pracowników w postaci know-how, możliwości szkoleń czy coachingów.

Przed redukcją zatrudnienia może pomóc przekwalifikowanie pracowników i skierowanie do innych działów. Jest to rozwiązanie pozwalające zaoszczędzić na procesie rekrutacji i przeszkoleniu nowego pracownika. Osoba znająca już specyfikę pracy w danej firmie znacznie szybciej wdroży się do nowych zadań. Przykładem może być przesuwanie pracowników z działu produkcji do służb technicznych w zakładzie produkcyjnym notującym spadek zamówień lub przeniesienie pracowników banku z działu pożyczek konsumenckich do windykacji.

Pracowników o wysokich kompetencjach warto na czas kryzysu przesunąć do zadań związanych wyłącznie z rozwojem i usprawnianiem organizacji. W jednej z firm stworzono intensywny proces rozwojowy dla tej grupy mający na celu przygotowanie osób do roli liderów optymalizacji i trenerów wewnętrznych. Oszacowano, że dzięki temu rozwiązaniu koszt wynikający z angażowania zewnętrznych firm szkoleniowych i doradczych spadnie po roku o ok. 30 proc.

Zadania i optymalizacje, które wydawały się wielu zarządom trudne do przeprowadzenia w okresie prosperity, okazują się bardzo realne i pożądane w okresie kryzysu. Okazuje się, że firmy mają nieco więcej czasu na wdrażanie zmian, ponieważ nie są pochłonięte ciągłym zwiększaniem produkcji. Do dyspozycji są również ludzie gotowi do zaangażowania się w realizację projektu. Obecnie odchodzi do lamusa argument „po co wprowadzać zmiany, przecież wszystko funkcjonuje dobrze...”.

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.001.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.002.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.003.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.004.jpg@RY2@