Wydawanie poleceń

• Model wydawania poleceń

Obowiązkiem menedżera jest rozdział zadań i sprawdzanie ich realizacji. Jest on odpowiedzialny za planowanie, podejmowanie wszelkich decyzji, organizację pracy oraz to, jak przebiegają procesy. To on ma inicjatywę. Od niego zależy gdzie, kiedy, za pomocą jakich narzędzi i czym zajmować się będą podlegający mu ludzie. Menedżer wyraża swoje oczekiwania dotyczące wykonania poleceń. Wiąże się to ze ścisłym monitorowaniem działań pracowników. Oceniane są osiągnięcia pracowników.

Celem wydawania poleceń jest precyzyjne przekazanie pracownikowi zadania do realizacji w taki sposób, aby zminimalizować potencjalne zakłócenia komunikacyjne.

Wydając polecenia, trzeba pamiętać o precyzyjnym formułowaniu wypowiedzi. Istotne jest to, by mówić o konkretach, opierając się na dotychczasowych doświadczeniach pracownika, jego wiedzy i praktyce. Ważny jest tu spokój, konsekwencja i stanowczość.

Jednak nawet będąc stanowczym, trzeba być grzecznym. Szacunek dla drugiego człowieka jeszcze nigdy nie zaszkodził skuteczności menedżera. Dlatego warto pamiętać o zwrotach grzecznościowych: „proszę”, „dziękuję”.

Przekazane przez menedżera informacje muszą być konstruktywne. Powinny zawierać wskazówki precyzujące, dlaczego, co i w jaki sposób ma być zrobione.

Jasne formułowanie poleceń: „Panie Staszku, jutro mam zebranie szefów działów. Proszę wpisać dane do sprawozdania finansowego z realizacji naszego projektu w ubiegłym tygodniu. Czekam na nie o 14.30”.

Polecenia nie mogą się wykluczać i powinny być wykonalne. Ważne jest także zadbanie o materiały i sprzęt niezbędne do realizacji powierzonego zadania. Nie bez znaczenia jest i to, czy pracownik potrafi je zrealizować i czy ma na nie czas. Zapobiega to negowaniu sensu zadań zanim jeszcze pracownik się ich podejmie.

Wydając polecenia, należy się upewnić, czy pracownik zrozumiał oczekiwania i wie, co ma do zrobienia. Dobrze by było, gdyby akceptował polecenie. To sprzyja budowaniu jego motywacji! Jest to istotne, zwłaszcza że w przypadku stosowania tego narzędzia rolą pracownika jest realizowanie planów i zamierzeń menedżera. Nie ma tu miejsca na kreatywność i innowacyjność.

W przypadku wydawania poleceń menedżer jest skoncentrowany na klarownym przekazaniu zadania, sposobu jego realizacji i oczekiwanych efektów. Nie daje miejsca na dyskusję czy ustosunkowanie się do niechęci pracowników. Nie interesują go pomysły podwładnych i budowanie dobrej atmosfery czy relacji. Nie zawsze można być dobrym kolegą. Koledze nie da się skutecznie wydawać poleceń służbowych.

Menedżer musi jednak pamiętać o tym, by udzielić pracownikowi niezbędnych do wykonania zadania wyjaśnień i odpowiedzieć na jego pytania dotyczące realizacji polecenia. Na koniec powinien upewnić się, czy został przez pracownika dobrze zrozumiany: „Panie Staszku, to jak się umówiliśmy?”

---

Wydawanie poleceń i niedopuszczanie do dyskusji prowadzi do komunikacji skrajnie jednostronnej. Pracownik staje się słuchaczem bez prawa głosu. Grozi to nieprawidłowym wykonaniem zadań. Menedżer denerwuje się wtedy i mówi często: „Mówię do ludzi, jak do ściany, a oni i tak robią swoje”. Jednak jeśli przełożony nie upewni się, że został zrozumiany, musi liczyć się z błędami i brakami w wykonanych zadaniach.

Niezwykle trudne jest konsekwentne egzekwowanie poleceń służbowych, systematyczna kontrola ich realizacji i rozliczanie pracowników (zwłaszcza w przypadku braku wypełniania poleceń lub ewidentnych błędów w pracy). Wymaga to od menedżera czasu, stałego zaangażowania, szybkiej oceny sytuacji i dawania uczciwej informacji zwrotnej. Ważne jest, by nie popaść w pułapkę stosowania stylu skrajnie autorytarnego, w którym po wydaniu polecenia następuje czyhanie na potknięcia podwładnego, wytykanie mu błędów, szykanowanie go i karanie – tak, by ze strachu pracował lepiej. Należy pamiętać, że: „Nie przewodzimy ludziom, bijąc ich po głowach, to bandytyzm, nie przywództwo” (D.G. Eisenhower).

Model wydawania poleceń

PRZEDSTAW CEL ROZMOWY. Powiedz, dlaczego zaprosiłeś pracownika do siebie.

POWIEDZ, DLACZEGO WYBRAŁEŚ TĘ OSOBĘ. Krótkie uzasadnienie Twojego wyboru pomoże pracownikowi zrozumieć, dlaczego to on ma wykonać kolejne zadanie, a przy okazji może pozytywnie wpłynąć na jego motywację, zwłaszcza jeśli zaakcentujesz mocne strony pracownika w wykonywaniu tego typu zadań.

OPISZ ZADANIE. Ponieważ wydawanie poleceń jest narzędziem, którym pracujemy z osobami potrafiącymi wykonywać daną czynność, wystarczy podanie dwóch podstawowych informacji: co i na kiedy ma być zrobione.

DAJ PRACOWNIKOWI CZAS NA PYTANIA. Zatrzymaj się. Daj pracownikowi czas na przemyślenie polecenia i pytania dotyczące jego realizacji. Wysłuchaj aktywnie tego, co mówi, i odpowiedz na ewentualne pytania.

UZGODNIJ PLAN KONTROLI. Ustal, w jaki sposób będziesz kontrolować sposób wykonywania zadania przez pracownika i w jaki sposób ma się z Tobą komunikować w razie trudności. Ustalenie tych dwóch elementów pomoże uniknąć ewentualnych nieporozumień lub opóźnień w realizacji zadania.

UZYSKAJ POTWIERDZENIE ZROZUMIENIA. Upewnij się, że wszystko jest dla pracownika jasne i że wie, co i na kiedy ma zrobić oraz pamięta, w jaki sposób będziesz kontrolować postęp prac.

ZAKOŃCZ ROZMOWĘ. Podsumuj ustalenia. Zachęć do działania. Podziękuj za rozmowę.

W przypadku bardzo prostych poleceń można poprzestać na klarownym opisaniu zadania i swoich oczekiwań oraz monitorowaniu jego realizacji.

---

Kiedy wydajemy polecenia:

● W przypadku pojedynczych zadań

● W razie presji czasu (krótki termin)

● Gdy pracownik umie wykonać zadanie

● Kiedy zadania są proste i nie wymagają wsparcia

● Kiedy praca nie służy rozwojowi pracownika, ale wykonaniu konkretnych zadań

● Gdy pojawia się wiele nieplanowanych zdarzeń, zakłócających zwykły tok pracy

● W sytuacjach kryzysowych

OPIS PRZYPADKU

Malwina kieruje pracami kilkunastoosobowego zespołu. W tej chwili zespół pracuje nad ukończeniem niezwykle ważnego dla firmy projektu kampanii informacyjnej dla pracowników firmy. Kampania dotyczy planowanych zmian organizacyjnych w firmie, a zarządowi bardzo zależy na tym, by wszyscy pracownicy byli dokładnie poinformowani o tym, jak będą przebiegały zmiany. Malwina i jej zespół pracują nad tym projektem od półtora miesiąca, a do zamknięcia przygotowań pozostał tydzień. W związku z tym Malwina chce poznać stan prac prowadzonych przez poszczególne podzespoły projektowe. Ponieważ sama nie ma czasu na zbieranie informacji, postanowiła poprosić o pomoc Karolinę – pracownicę niezwykle sumienną i dokładną, która już nieraz przygotowywała dla niej „Raport o stanie przygotowań” i która potrafi wykonywać takie zadania naprawdę doskonale.

Przyjrzyjmy się, jak ta rozmowa przebiegała.

Malwina Witaj Karolino, poprosiłam Cię o rozmowę, ponieważ zbliża się termin zamknięcia naszego projektu i w związku z tym, jak zwykle przy dużych i ważnych przedsięwzięciach, będzie mi potrzebna Twoja pomoc.

Karolina Mhmmm...

Malwina Postanowiłam poprosić właśnie Ciebie, ponieważ niezwykle cenię sobie Twoją dokładność i skrupulatność w pracy, a także doświadczenie w pracy z dużymi projektami. W związku z tym, tak jak już poprzednio bywało, proszę Cię o przygotowanie „Raportu o stanie prac”, tak bym wiedziała, czy wszystkie podzespoły projektowe zdążą z zamknięciem na przyszły tydzień. Chciałabym dostać ten raport najpóźniej pojutrze do południa. Czy masz jakieś pytania?

Karolina Nie, wszystko jest dla mnie jasne. Mam tylko nadzieję, że zdążę w podanym przez Ciebie terminie. Raport będzie dość obszerny i boję się, że mogę nie zdążyć go napisać.

Malwina OK. Umówmy się w takim razie w następujący sposób: dziś pod koniec dnia pracy i jutro w południe dasz mi znać, jak ci idzie i czy zdążysz przygotować raport na pojutrze. A jeśli w trakcie zbierania informacji napotkasz jakiekolwiek trudności, od razu dawaj mi znać.

Karolina OK.

Malwina Rozumiem, że w takim razie wszystko jest jasne i że bierzesz się do pracy?

Karolina Tak, tak.

Malwina To w takim razie bardzo Ci dziękuję za rozmowę i czekam na informacje dziś pod koniec dnia.

Przeprowadzona przez Malwinę rozmowa była krótka i rzeczowa, a mimo to przebiegała w przyjaznej atmosferze. Karolina dowiedziała się, co i na kiedy ma być zrobione, a także, w jaki sposób ma informować swoją przełożoną o postępie prac.

●  Przedstaw cel rozmowy.

● Powiedz, dlaczego wybrałeś tę osobę.

● Opisz zadanie: co i na kiedy ma być zrobione.

● Daj pracownikowi czas na pytania.

● Uzgodnij plan kontroli.

● Uzyskaj potwierdzenie zrozumienia.

● Zakończ rozmowę.