Jak podtrzymać wysoką motywację do pracy wśród podwładnych?

• Baza w motywacji wewnętrznej
• Poczucie zobowiązania
• Nowość i wyzwanie

Nie bez powodu wiele się mówi i pisze na temat motywowania do pracy. Motywacja do pracy, rozważana w kategoriach zaangażowania w realizację obowiązków zawodowych i konsekwentnego wykazywania postawy typu „chcę”, jest przecież nieodłącznym elementem kompetencji zawodowych. Sprawne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy i profesjonalnych umiejętności do realizacji celów i zadań, jakie organizacja stawia przed pracownikiem, w dużej mierze zależy od motywacji – trzeciego, obok wiedzy i umiejętności, składnika kompetencji. Istnieje przy tym silna tendencja do szukania przyczyn braku oczekiwanych efektów w deficytach motywacji. W tym kontekście zrozumiałe jest, dlaczego najczęściej pisze się o podwyższaniu motywacji pracowników – zwiększaniu ich zaangażowania w pracę i realizację wyznaczonych celów. Motywacja nie ma stałego poziomu. Można ją zwiększyć, lecz może ona także ulec zmniejszeniu.

Co więcej, zmiany w zakresie poziomu motywacji są zjawiskiem powszechnym i z tej przyczyny uważanym niemal za nieuchronne. Oznacza to, że wyzwaniem jest utrzymanie zaangażowania pracownika na wysokim, najlepszym poziomie – tak, abyśmy nie mieli do czynienia ani z deficytem, ani z nadmiarem motywacji (na przykład w formie nadmiernego i zarazem dezorganizującego pobudzenia lub rozbudzonych, lecz płonnych i nierealistycznych oczekiwań). Jeśli zależy nam na utrzymaniu optymalnego poziomu motywacji wśród współpracowników, warto zapoznać się z kilkoma zasadami – jeśli będziemy działać w zgodzie z nimi, będzie nam łatwiej zarządzać poziomem zaangażowania wśród członków naszego zespołu.

Baza w motywacji wewnętrznej

Na początek warto uświadomić sobie, że najpewniejszą bazą dla trwałego, optymalnego poziomu zaangażowania jest motywacja wewnętrzna, czyli zainteresowanie daną aktywnością nie tylko dlatego że dzięki niej można coś osiągnąć, ile ze względu na to, że sama w sobie jest ona ciekawa, przyjemna i angażująca. Pasjonaci, entuzjaści danego zajęcia nie nudzą się swoją pracą. Zawsze są w stanie odnaleźć w niej coś ciekawego, przyjemnego i angażującego. Ryzyko nadmiernej fluktuacji poziomu motywacji u pasjonatów jest więc minimalne. Przykład pasjonatów daje więc pierwszą wskazówkę, jak zadbać o utrzymanie właściwego poziomu umotywowania wśród pracowników. Otóż kluczowego znaczenia nabierają procesy selekcji zawodowej oraz właściwej alokacji kadr. Trwały, najlepszy poziom umotywowania będzie najłatwiej osiągnąć w przypadku pracowników, którzy posiadają nie tylko niezbędną wiedzę, doświadczenie i umiejętności, lecz także określone zainteresowania i postawy. Zwrócenie większej uwagi podczas procesów selekcji i alokacji kadr na zainteresowania i postawy oraz ich dopasowanie do kultury organizacji oraz wymogów konkretnego stanowiska stwarza podstawę dla możliwości zapewnienia danej osobie warunków pracy, które będą dla niej ciekawe, przyjemne i angażujące, dzięki temu motywujące ją wewnętrznie.

---

Poczucie zobowiązania

Motywacja wewnętrzna jawi się jako niewyczerpalne źródło trwałego zaangażowania. Niestety, nie jest ona rozwiązaniem uniwersalnym. W przypadku pewnych stanowisk lub określonych zadań może być niezwykle trudno o stworzenie takich warunków pracy, aby były one wewnętrznie motywujące. Rozwiązaniem alternatywnym wobec bazowania na motywacji wewnętrznej będzie skoncentrowanie się na optymalnym spożytkowaniu poczucia zobowiązania. W kontekście pracy zawodowej poczucie zobowiązania oznacza nic innego, jak praktykę zarządzania przez cele i wartości. Zobowiązanie się do realizacji uzgodnionego celu przy poszanowaniu określonych zasad (wartości, terminów, procedur itp.) stwarza coś w rodzaju „wewnętrznej presji”. Choć nie jest to tak przyjemne doświadczenie jak motywacja wewnętrzna, może stać się podstawą równie trwałego i najkorzystniejszego zaangażowania w realizację wymaganych celów i zadań. W przypadku osób ambitnych lub z tendencjami do rywalizacji poczucie zobowiązania zamienia się w swego rodzaju „zakład” – realizacja uzgodnionego celu według określonych zasad („reguł gry”) może stać się wręcz pasjonującym wyzwaniem. Słowem kluczem jest tu sformułowanie „uzgodniony cel”. Cel, który ma stać się podstawą „wewnętrznej presji” powinien być nie tyle narzucony pracownikowi, ile uzgodniony z nim w toku rozmowy, na której przebieg i efekt pracownik ma realny wpływ. Uzgadnianie celu z pracownikiem oznacza, że nawet jeśli dany cel nie jest dla niego osobiście czymś wewnętrznie motywującym, to przynajmniej jest określany przy jego pomocy, przy uwzględnieniu jego pomysłów, uwag i zastrzeżeń zarówno do samego celu, jak i sposobu jego realizacji. W ten sposób budowane jest poczucie zobowiązania i współodpowiedzialności – pracownik czuje się zobowiązany zrealizować cel, który w dużej mierze sam zdefiniował.

Nowość i wyzwanie

Dla utrzymania optymalnego poziomu umotywowania w dłuższym okresie kluczowego znaczenia nabierają dodatkowe czynniki obok wewnętrznej motywacji lub poczucia zobowiązania. Należy bowiem spojrzeć na podtrzymywanie motywacji jak na proces jej nieustannego przywracania. Z czasem poziom motywacji może ulec obniżeniu w sposób zupełnie naturalny. Dzieje się tak, gdyż pracownik nabiera doświadczenia w realizowaniu zadań charakterystycznych dla jego stanowiska. Z tego powodu stają się one dla niego w coraz mniejszym stopniu wyzwaniem, a coraz częściej są odbierane jako rutynowe zajęcia. Tam, gdzie wdziera się rutyna, trudno zaś o pasję i zaangażowanie. Oznacza to, że w perspektywie długoterminowej kluczową wskazówką dla menedżera zainteresowanego utrzymywaniem najkorzystniejszego poziomu zaangażowania wśród swoich podwładnych jest podejmowanie wszelkich niezbędnych działań mających na celu niedopuszczenie do tego, że praca postrzegana jest przez nich jako męcząca i nudna rutyna. Zadaniem dla menedżera jest więc takie organizowanie prac zespołowi, aby zadania i ich przydział nie były do końca przewidywalne dla jego współpracowników. Wymaga to od niego takiego kierowania zespołem, aby każdy z jego członków mógł liczyć na to, że będzie – od czasu do czasu, lecz w miarę regularnie – stawiany przed wyzwaniami (coraz bardziej odpowiedzialnymi i trudnymi zadaniami) lub przynajmniej przed nowymi zadaniami, które będą stanowić urozmaicenie rutynowych obowiązków.

UWAGA

Co ciekawe, obserwuje się nie tylko zjawisko braku lub deficytu motywacji, lecz także jej nadmiaru – oba skrajne przypadki nie są pożądane w praktyce motywowania i kierowania pracownikami.