Tematy - Selekcja kandydatów, Komunikacja w firmie - INFOR.PL

Zapisz się na newsletter

Wpisz poprawny e-mail

Utalentowani pracownicy mają bardzo sprecyzowane oczekiwania nie tylko pod względem zarobków, możliwości awansu czy dostępu do pakietów socjalnych. Specjaliści chcą wykonywać swoje obowiązki przy użyciu nowoczesnych narzędzi i technologii, oszczędzających czas i dających możliwość skoncentrowania się na tym, co najważniejsze – wynikach i rozwoju.

Rozmowa z Emmanuelem Gobillotem, międzynarodowym doradcą i ekspertem w zakresie rozwoju przywództwa

Niedawno rozpoczęłam pracę w firmie rekrutacyjnej. Jest to dla mnie duże wyzwanie, ponieważ posiadam niewielką praktykę. Do moich obowiązków na razie należy między innymi przygotowywanie ogłoszeń, a także wyszukiwanie kandydatów w bazie danych i innych dostępnych źródłach oraz selekcja nadchodzących aplikacji. Wiem, że internet może być bogatym źródłem danych na temat potencjalnych kandydatów. W jaki sposób najefektywniej wykorzystać to medium w mojej pracy?

Zgodnie z art. 31 § 1 Kodeksu pracy, za pracodawcę będącego jednostką organizacyjną czynności w sprawach z zakresu prawa pracy dokonuje osoba lub organ zarządzający tą jednostką albo inna wyznaczona do tego osoba. Zapis ten stosuje się odpowiednio do pracodawcy będącego osobą fizyczną, jeżeli nie dokonuje on osobiście czynności, o których mowa w tym przepisie.

Budowanie zaplecza liderów na przyszłość oraz utrzymywanie i rozwój talentów na każdym poziomie organizacji to najważniejsze priorytety w zarządzaniu kadrami na najbliższe lata – wynika z najnowszego europejskiego badania trendów w zarządzaniu personelem „Barometr HR 2010–2012”. Na przykładzie trzech firm pokazujemy, jak zarządzanie talentami jest realizowane w polskiej praktyce.

Firmy chętnie przyjmują do pracy osoby kreatywne i ambitne, umożliwiając im szybkie pięcie się po szczeblach kariery. Największe szanse na awans mają osoby charakteryzujące się wysoką motywacją oraz umiejętnościami interpersonalnymi.

Jeden z naszych pracowników złożył pismo wypowiadające umowę o pracę bez zachowania okresu wypowiedzenia. W uzasadnieniu wskazał, że był szkalowany przez innego pracownika tego samego działu. Niedługo po wypowiedzeniu do spółki wpłynął pozew z żądaniem wypłaty odszkodowania. Informacja o konflikcie potwierdziła się w rozmowach przeprowadzonych z pracownikami działu. Czy spółka zostanie pociągnięta do odpowiedzialności, skoro nikt z kadry zarządzającej nie miał wcześniej świadomości istnienia problemu?

Niejednokrotnie przekonałam się, jaką siłę rażenia mogą mieć wypowiedzi moje, moich przełożonych i podwładnych. Na jakie słowa zwracać szczególną uwagę i których się wystrzegać, aby nie pojawiła się konieczność późniejszego naprawiania relacji w pracy?

Potwierdzanie informacji zebranych od kandydata na pracownika już od dawna stało się nieodzownym etapem dobrze przeprowadzanego procesu rekrutacji. Wielu pracodawców przywiązuje dużą wagę do potwierdzenia tych danych podczas rozmów referencyjnych, a także do zdobycia wiedzy na temat potencjalnego pracownika od osób, z którymi wcześniej współpracował na co dzień i które go znały od mniej formalnej strony.

Kieruję ludźmi od prawie dziesięciu lat. Mój zwierzchnik zarzuca mi, że jestem przepracowany i mało efektywny, bo nie deleguję zadań. To prawda, robię to bardzo rzadko, ale widzę, że podobnie wygląda to u innych menedżerów – także u wspomnianego zwierzchnika. Tempo pracy nie pozwala zastanowić się, komu coś delegować. A poza tym nasi podwładni i tak nie mają szans przyjąć na siebie nowych zadań. W czym tkwi problem?

W trakcie ostatniej rozmowy podsumowującej półrocze przełożony powiedział mi, że powinnam pracować nad tym, w jaki sposób przyjmuję informacje zwrotne i krytykę. Jego zdaniem, zamiast wysłuchać na spokojnie, co inni ludzie mają mi do powiedzenia, zaczynam niepotrzebnie się bronić i dyskutować, a przez to nie mam szans na dalszy rozwój i doskonalenie. Uważam się za osobę asertywną i nie pozwolę, by inni niesłusznie mnie oceniali i oskarżali. W jaki zatem sposób powinnam przyjmować krytykę, by nie doprowadzać do niepotrzebnych dyskusji?

Jestem koordynatorem zasobów ludzkich w prężnie rozwijającym się polskim przedsiębiorstwie. W ostatnim roku odnotowaliśmy większą niż zwykle liczbę odejść pracowników. Mamy kilkanaście wakatów, lecz zauważyłam problemy ze zdobywaniem dobrych specjalistów. Widzę, że zespół się stara, ale efekty są słabe. Owszem, mieliśmy trochę ciekawych osób, jednak oczekiwania obu stron nie pokrywały się. Wstyd się przyznać, ale zdarzało się również zatrudnienie specjalistów, których umiejętności okazywały się w praktyce absolutnie niewystarczające. Jak można poprawić jakość naszego procesu rekrutacji?

Kryzys w zatrudnieniu w branży finansowej i bankowej dobiegł końca. Specjaliści z firmy Michael Page International twierdzą, ze można mówić o równowadze – ani pracownicy, ani pracodawcy nie mają przewagi na warszawskim rynku pracy a.d. 2010.

Rozmowa z Markiem Schumannem, światowej klasy ekspertem w dziedzinie komunikacji

Rozmowa z Davidem Gordonem, jednym z twórców NLP, trenerem, autorem Modelu Gordona

Rok temu zostałam dyrektorem HR w dużej organizacji. Obejmując to stanowisko, miałam masę innowacyjnych pomysłów. Niestety, nie udało mi się ich przeforsować przed zarządem. Dotychczas myślałam, że dla menedżerów i członków zarządu połączenie wzrostu wyników finansowych z inwestycjami w działania szkoleniowe jest oczywiste, byłam więc bardzo zaskoczona taką postawą. Po spotkaniu jeden z członków zarządu powiedział mi, że podobają mu się moje pomysły i docenia je, ale jeśli chcę być efektywna jako dyrektor HR, muszę nauczyć się mówić o swoich pomysłach w sposób biznesowy i zbudować swoją wartość, pokazując, że jestem partnerem biznesowym. Co więc powinnam zrobić?

Tradycyjnie w procesie selekcji zawodowej zwraca się dużą uwagę na kwalifikacje kandydata do pracy, w szczególności jego doświadczenie zawodowe oraz wykształcenie. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż możliwość ubiegania się o pracę na niektórych stanowiskach wymaga spełnienia określonych kryteriów formalnych, które często definiowane są właśnie w kategoriach kwalifikacji – posiadania kierunkowego wykształcenia oraz wymaganego stażu pracy.

Neurolingwistyczne programowanie dla niektórych jest źródłem fascynacji, zachwytu i poczucia wszechmocy. Dla innych przedmiotem gwałtownych ataków, a nawet potępienia. Jeszcze inni traktują je po prostu jako pomocne narzędzie komunikacji i wprowadzania zmian. Sama nazwa i określający je skrót NLP większości jednak nic nie mówi. Wśród krzyżujących się, biegunowo różnych opinii łatwo się pogubić i zniechęcić do bliższego poznania tego tematu. Czym zatem jest NLP i dlaczego warto posiadać wiedzę na jego temat?

Kieruję polskim oddziałem holenderskiej firmy usługowej. Mimo że w biurze jest nas kilkanaścioro, to atmosfera jest napięta – opieszałość, brak motywacji, zdenerwowanie, sekrety. Owszem, niektóre decyzje zarządu są frustrujące, ale przecież staram się rozmawiać z pracownikami. Często mam jednak wrażenie, że oni niczego nie rozumieją. Przede mną kolejne zmiany, które muszę wdrożyć, ale zastanawiam się, jak powiedzieć to personelowi. Czasem myślę też o wymianie części zespołu, ale wiem, że to złudne rozwiązanie.

W zespołach, które jednocześnie realizują zadania bieżące i projekty w ścisłym związku z klientami wewnętrznymi, często zdarzają się różnice zdań i napięcia. Zwłaszcza wtedy, gdy jest mało czasu, projektów przybywa, a zasoby są ograniczone. Częste spory odbijają się na jakości realizowanego projektu. Jak zatem rozwiązać pojawiające się problemy?

Charyzma, stereotypowo ujmowana jako „dar”, uważana jest za wysoce pożądaną cechę u lidera, z którą trzeba się jednak urodzić. Z tej fatalistycznej perspektywy jakakolwiek sugestia o możliwości doskonalenia charyzmy wydaje się co najmniej nie na miejscu. Jednakże z perspektywy psychologii społecznej wizja charyzmy jako indywidualnej cechy wrodzonej, niepodatnej na zmianę, jest nie tyle kontrowersyjna, ile po prostu błędna i ograniczająca. Charyzmę można więc doskonalić, choć wymaga to specyficznego podejścia oraz zmiany głęboko zakorzenionych poglądów odnośnie do jej istoty.

Wiele spraw biznesowych załatwiamy podczas business lunchu. Zastanawiam się jednak, ile czasu należy poświęcić na prowadzenie tzw. rozmów o wszystkim i o niczym, kiedy przejść do spraw biznesowych. Jakich zwrotów nie powinniśmy używać? I wreszcie czy są sytuacje, gdy dopuszczalne jest odebranie telefonu podczas spotkania biznesowego?

Na całym świecie w procesach selekcji i rekrutacji stosuje się bardzo wiele metod mających wspierać proces wyłonienia jak najlepszych kandydatów do pracy. Metody te są dostępne w formie usług oferowanych przez firmy zewnętrzne, gotowych produktów lub też są rozwijane bezpośrednio w działach HR. Popularność wielu z nich, jak również częstotliwość ich wykorzystywania spowodowały, iż stały się one standardem w procesach rekrutacyjnych.

Obserwując różne zachowania osób w kontaktach służbowych, dochodzę do wniosku, że albo nie ma ustalonych jasnych zasad, albo każdy kieruje się takimi, jakie sam sobie ustali. Jaka kolejność w przedstawianiu sobie osób panuje w biurze, a jaka podczas kolacji służbowej? Co zrobić, gdy biznes i życie prywatne „krzyżują” się, oraz gdy w sytuacjach służbowych pojawiają się osoby prywatne?

Nieumiejętność utrzymania relacji z pracownikami na właściwym poziomie może mieć przykre konsekwencje dla szefa. Czy osoby nieposiadające takiej zdolności są na z góry przegranej pozycji?

System kadrowo-płacowy jest przykładem największego poziomu komplikacji i koniecznej pracy przy wdrażaniu modułu oprogramowania. O ile moduł rachunkowość można w miarę szybko zainstalować i skonfigurować, wydobywszy od księgowej informacje o planie kont, rodzajach (typach) dokumentów księgowych i sposobach ich ujęcia, o tyle przy wdrażaniu systemu płacowego na pytania o szczegóły nie da się odpowiedzieć w kilka dni – wdrożenie trwa czasem i rok.

Spośród czterech podstawowych stylów porozumiewania się liderów styl luzaka zdaje się sprawiać najwięcej trudności. Czy wynika to ze strachu, niepewności, a może niezrozumienia zagadnienia? Co należy wiedzieć, by styl luzaka skutecznie wykorzystywać w kontaktach z podwładnymi, kolegami, klientami i przełożonymi?

Jestem kierownikiem działu handlowców. Niestety, relacje panujące w moim zespole nie są zbyt dobre. Szwankuje komunikacja, pracownicy wytykają sobie nawzajem błędy, często nie okazują sobie szacunku. Pomyślałem, że wspólny wyjazd integracyjny lub poranne spotkania przy kawie mogłyby poprawić nasze wzajemne kontakty. Czy posiadanie dobrych relacji ze współpracownikami jest uwarunkowane przyjaźnią z nimi na gruncie prywatnym?

Niemal każde ogłoszenie o pracę, oprócz podstawowych kompetencji niezbędnych do zajmowania danego stanowiska, zawiera wiele umiejętności pożądanych. Często wśród nich jest kreatywność. Takie podejście przestaje dziwić, gdyż twórcze myślenie przynosi korzyści we wszystkich dziedzinach życia. Jednak kreatywne podejście do rzeczywistości najlepiej sprawdza się w sytuacji problemowej.

Problematyka pozycji i przyszłości działów HR w firmach działających w Polsce należy do jednego z najczęściej poruszanych tematów w dyskusjach, jakie prowadzą specjaliści i menedżerowie związani z profesją HR. To jest nie tylko sprawa miejsc pracy dla kolejnych generacji specjalistów HR wkraczających na rynek pracy, lecz także kwestia wizerunku i pozycji działów HR w najbliższych latach.

Kieruję 15-osobowym zespołem. Ostatnio spotykam się z negatywną reakcją pracowników na informacje zwrotne, jakich im udzielam. Podwładni nie zgadzają się z moją oceną sytuacji, wypierają się danych zachowań, albo szukają usprawiedliwień typu: „mamy kryzys na rynku”, „polityka organizacji nas ogranicza”, „konkurencja oferuje lepsze warunki” itp. i nie widzą powodu, aby skorygować zachowania. Jak udzielać informacji zwrotnej, aby zmotywować pracowników do zmiany zachowań?

Swoboda pracodawcy w zakresie kształtowania warunków pracy i płacy oraz możliwości zwolnienia działaczy związkowych jest bardzo ograniczona i zależy od uzyskania zgody odpowiedniego organu związkowego.

Za kluczowy cel swojej pracy jako menedżera działu personalnego uważam zapewnienie firmie odpowiednio wykwalifikowanej i umotywowanej kadry. Zakładam, że produktywność wykwalifikowanego personelu zależy w dużej mierze od jego morale, czyli poczucia satysfakcji z pracy. Zdaję sobie ponadto sprawę z tego, że chcąc zatrzymać w firmie najbardziej wartościowych pracowników, powinienem większą uwagę przyłożyć do utrzymania wysokiego morale wśród załogi. W związku z powyższym mam pytanie, w jaki sposób warto zadbać o wysoki poziom satysfakcji pracowników?

Po okresie, gdy temat zarządzania wiedzą był modny, dziedzina ta przestała już chyba budzić emocje. Organizacje pozbyły się zajmujących się nią menedżerów i odrębnych struktur. Jednak ludzie ci nadal wspierają dziś swoimi kompetencjami firmy, np. jako wewnętrzni eksperci ds. usprawnień.

W każdym przypadku pracownicy muszą zostać poinformowani o fakcie nieutworzenia funduszu. Ten obowiązek pracodawcy wynika bezpośrednio z ustawy o zfśs lub pośrednio z przepisów dotyczących tworzenia aktów wewnątrzzakładowych.

Jestem menedżerem, który większą część czasu zawodowego poświęca na spotkania, rozmowy i narady. Nie ukrywam, że mam problem ze słuchaniem innych, gdy nie zgadzam się z tezami zawartymi w wypowiedziach. Ogólnie mówię dużo, łapię się często na tym, że przerywam innym lub nie daję dojść do głosu. Po czasie, kiedy analizuję sytuację, dochodzę do wniosku, że tak naprawdę nie wiem, co druga strona chciała mi powiedzieć. Muszę przyznać, że utrudnia mi to skuteczną komunikację. Co mam zrobić, żeby lepiej słuchać?

Zadaniem Europejskich Rad Zakładowych jest pomoc pracownikom międzynarodowych korporacji w uzyskaniu informacji. Dzięki temu mają oni wpływ na decyzje istotne z ich punktu widzenia, a nie są one podejmowane tylko przez kierownictwo znajdujące się w innym państwie.

Siły specjalne, jak choćby amerykańskie Special Forces Groups (Airborne) czy nasz GROM często szkolone są do walki w ekstremalnych warunkach. Warunkach stresu, niedoczasu, niewystarczającej siły ognia. Jednym z podstawowych ich treningów jest... trening reaktywny, polegający m.in. na przewidywaniu reakcji wroga.

Zaświadczenia z KRK można żądać wyłącznie od kandydata do pracy, a nie zatrudnionego już pracownika i tylko wtedy, gdy ustawa stawia wymóg niekaralności na stanowisku pracy, o które ubiega się kandydat.

Czy zaufanie stanowi wartość nie tylko w codziennym życiu, nauce, ale również biznesie? Odpowiedź na to pytanie determinuje dalsze istnienie i rozwój bądź upadek współczesnych przedsiębiorstw, rozmaitych organizacji, jak również całych społeczeństw. Zaufanie urasta do rangi słynnej kwestii szekspirowskiego Hamleta.

Komunikacja z dołu do góry od dawna jest przedmiotem troski przywódców w dużych i średnich organizacjach. Informacja od pracowników, liderów zespołów czy kierowników jest bardzo dobrym źródłem szybkiego identyfikowania rynkowych szans i zagrożeń. Ponadto umożliwia wykorzystanie rezerw i zasobów znajdujących się wewnątrz firmy.

Kieruję grupą handlowców. Jednym z mało wdzięcznych zadań na moim stanowisku jest przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej dotyczącej sposobów pracy i osiągnięć moich podwładnych. Jak powinienem przekazywać negatywną ocenę, by była ona konstruktywna i nie demotywowała do pracy.

Z przeprowadzonego przez Manpower badania wynika, że 48 proc. pracodawców w Polsce deklaruje trudności z obsadzeniem stanowisk z powodu braku kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. Dlatego konieczne jest, by pracodawcy już dziś zaplanowali i wdrożyli strategie zarządzania talentami, które pomogą im przyciągnąć, zatrzymać i zmotywować najbardziej wartościowych pracowników.

Chcemy dla naszej firmy pozyskać najlepiej wykwalifikowanych pracowników, jednak w mieście, w którym znajduje się nasza siedziba, nie znaleźliśmy osób spełniających wymagane kryteria. Zastanawiamy się nad wykorzystaniem wideokonferencji i jestem ciekawy, jak efektywnie i ekonomicznie poprowadzić proces rekrutacji, który przekracza granice miast czy województw, a nawet państwa. Na co powinniśmy zwrócić uwagę, korzystając z wirtualnej rekrutacji?

Inne decyzje podejmują zarządy firm w czasie prosperity, a inne w czasie spowolnienia gospodarczego. Niezależnie jednak od koniunktury muszą dbać o kosztową efektywność, sprawną komunikację czy innowacyjność tego, co oferują rynkowi. Podstawą skuteczności realizacji tych celów jest zaangażowanie pracowników. Jak je zwiększyć bez szkodliwego w ostatecznym rozrachunku „przykręcania śruby”?

Obecna sytuacja na rynku, dynamiczne zmiany w przedsiębiorstwach (redukcja kosztów, zwalnianie pracowników), sprawiają, że wielu pracodawców zapomina o tym, iż w każdej firmie najważniejszy jest człowiek. Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji. Aby organizacja mogła przetrwać, musi się wciąż rozwijać.

Nie ma uniwersalnej recepty na przywództwo, tak jak nie ma uniwersalnych cech charakterystycznych dla liderów – to, co sprawdza się u jednego przywódcy, nie sprawdza się u drugiego.

Informacja zwrotna powinna być dostosowana do odbiorcy. Co, jeśli mamy do czynienia z dwoma różnymi pracownikami? Jeden to perfekcjonista, który wszystko wykonuje zgodnie ze wskazówkami, ale nigdy nie przejawia inicjatywy, nie przekracza zasad i zgłasza same problemy, gdy trzeba zrobić coś inaczej niż do tej pory było to wykonywane. Drugi ma mnóstwo pomysłów, świetnie radzi sobie z trudnymi zadaniami, ale wiem też, że ma kłopot z terminowością i dokańczaniem wykonywanych zadań. Jakie są inne sposoby funkcjonowania tych ludzi w pracy? W jaki sposób ta wiedza pomoże przygotować trafny feedback?

Wyzwaniem dla dużych organizacji jest mnogość procesów i narzędzi HRM. Szkolenia, programy rozwojowe, systemy ocen i zarządzania talentami, testy, procedury oraz narzędzia stosowane w rekrutacji – wszystko to składa się na bardzo rozbudowany system, komplikujący się wraz z rozrostem organizacji i pojawianiem się nowych jednostek oraz nowych dostawców. Jedną z odpowiedzi na brak spójności procesów i narzędzi jest oparcie całego systemu HRM na modelu kompetencyjnym. Co należy zrobić, aby adaptacja modelu kompetencyjnego zakończyła się sukcesem?

O sukcesie firmy, zwłaszcza w aspekcie inicjowania zmian i przeprowadzania przez nie całych organizacji, decyduje suma zachowań przywódczych - przywództwo staje się obecnie najbardziej pożądaną właściwością.

251 - 300 z 329 artykułów

...

4 5 6 7

pokaż więcej

Selekcja kandydatów, Komunikacja w firmie

Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu talentami

Koncentracja na innych

Jak rekrutować przez internet?

Odpowiedzialność szefa HR

Wyłanianie liderów

Którzy pracownicy mają największe szanse na awans?

Tolerowanie konfliktu w firmie

Czego nie mówić, aby nie tworzyć negatywnych relacji w pracy?

Sprawdzanie referencji

Dlaczego szefowie delegują zbyt mało zadań?

W jaki sposób przyjmować krytykę?

Jak przeprowadzać proces rekrutacji w firmie?

Kryzys w zatrudnieniu dobiegł końca

Angażowanie przez komunikowanie

Odkrywanie sensu

Jak podnieść wartość działu HR w organizacji?

Znaczenie pomiaru i dopasowania predyspozycji w procesie selekcji zawodowej

Czym jest neurolingwistyczne programowanie

Jak przeprowadzać trudne rozmowy?

Konflikt w firmie i sposoby jego rozwiązywania

Ściągawka z charyzmy - sztuka wywierania silnego wpływu osobistego

Jaka jest rola komunikacji w biznesie?

Zmierzyć kandydata czyli efektywność narzędzi rekrutacyjnych

Jakie są zasady przedstawiania sobie osób w biznesie?

Predyspozycje szefa do nawiązywania relacji z pracownikami

Wyartykułowana funkcjonalność czyli rola komunikacji podczas wdrażania oprogramowania

Jak opanować najtrudniejszy styl przemawiania lidera

W jaki sposób zbudować dobre relacje ze współpracownikami?

Giętkość myślenia czyli jak twórczo rozwiązywać problemy

Szanse i zagrożenia dla działów personalnych

Jak udzielać informacji zwrotnej, aby kreować pożądane zachowania podwładnych?

Milczenie związku zawodowego

Dlaczego oraz w jaki sposób warto dbać o poziom satysfakcji pracowników?

Wiedza na wirażu

Jak informować pracowników o rezygnacji z tworzenia ZFŚS

W jaki sposób lepiej słuchać?

Europejskie rady zakładowe

Ujarzmić emocje

Kiedy pracodawca może żądać informacji o niekaralności

Kultura nieufności czyli jak budować zaufanie i przetrwać jego kryzys

Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Jak udzielać negatywnej informacji zwrotnej?

Spowolnienie gospodarcze a niedobór talentów na rynku pracy

Czy w rekrutacji warto wykorzystać technologię wideokonferencji?

Wspomaganie efektywności

Jak pomóc pracownikom radzić sobie z sytuacją kryzysową w firmie

Kształtowanie cech przywódczych menedżerów

Jak pracować z konformistą i nonkonformistą

W jaki sposób wprowadzić system HRM oparty na modelu kompetencyjnym

Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji