Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

• Błędne założenie
• Gotowość do zmiany
• Ukierunkowana komunikacja
• Monitorowanie mechanizmów i nastrojów
• Inspiracje do działania

Najczęściej wskazywanymi przyczynami porażek w procesie przeprowadzania przekształceń są brak komunikacji, samozadowolenie zarządzających, niezgodność zmian z istniejącą kulturą organizacji, silny opór ze strony pracowników, niewystarczające wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa oraz brak wiary w rezultaty, a także niewłaściwe oszacowanie zasobów i możliwości firmy. Zwykle firmy, planując zmiany, zadają pytania, jak zamierzają się rozwijać, jak zarabiać więcej, jak rozwijać przewagę rynkową, a zapominają o fundamentalnej kwestii - czy firma jest zdolna do tego procesu.

Błędne założenie

Kluczowy błąd tkwi nie w planowaniu, możliwościach i zasobach, złym określaniu oczekiwanych rezultatów czy nastawieniu ludzi. Błędne jest samo założenie, że najważniejsza jest metodologia, proces, sekwencja działań wprowadzających zmiany. Ich motorem, kołem zamachowym i czynnikiem zapewniającym energię, utrzymującym tempo oraz gotowość do zmian nie jest sam proces ich wdrażania, lecz suma zachowań przywódczych w organizacji. Dopóki firmy nie będą wychodzić z tego założenia, przekształcenia będą niechcianym wyzwaniem powracającym w snach zarządów, tematem żartów i złośliwości menedżerów liniowych oraz przyczyną frustracji pracowników liniowych.

Gotowość do zmiany

Kto nie rozumie, ten się boi, kto się boi, ten się opiera lub walczy. Ludzie przyjmują trudne zmiany wówczas, gdy rozumieją ich powody, mogą je skomentować, otwarcie nazwać swój stosunek do nich. Dobrze, gdy dostrzegają dla siebie szansę i nie obawiają się zagrożeń. Ważny jest również stały dostęp do informacji o tym, co i gdzie się dzieje oraz kiedy pojawią się rezultaty. Dlatego skuteczni menedżerowie stale i konsekwentnie działają w trzech obszarach. Uaktywniają w ludziach zdolność do podejmowania zmian, stale prowadzą ukierunkowaną komunikację i monitorują mechanizmy i nastroje. Są to konsekwentne, codzienne praktyki menedżera, który łączy strategię i obserwacje rynku z codziennymi wyzwaniami swojego zespołu.

Kiedy liderzy objaśniają pracownikom rzeczywistość biznesową i jej wpływ na codzienne działania w firmie, ci zdecydowanie łatwiej przyjmują konieczne przekształcenia. Postrzegają je jako prewencję, odpowiedź firmy na to, co może nadejść w niedalekiej przyszłości. Zwiększa to ich aktywność oraz osobiste poczucie wpływu (zobacz przykład 1).

Nic tak nie uruchamia indywidualnej zdolności do zmian jak rzeczywisty udział. Prawdziwi przywódcy zachęcają do zasadnego zaangażowania. Można wcześniej przeanalizować nastawienie swoich pracowników do przyjmowania zmiany. W pierwszej kolejności należy zdiagnozować opornych i opiniotwórczych, by następnie zaprosić ich do rozmowy o nowej inicjatywie. Dzięki temu stwarza się im możliwość zmiany nastawienia, nie oceniając ich na wstępie, okazując jednocześnie w ten sposób uznanie i szacunek dla odmiennych punktów widzenia.

---

Ukierunkowana komunikacja

Menedżerowie budujący kulturę zmiany powtarzają jak mantrę dwie zasady: udostępniaj informacje potrzebne innym i zachęcaj ich do otwartego feedbacku. Zarządzający wiedzą, że potrzebna jest informacja o przyczynach podejmowanych działań, zapominają jednak, że wskazanie korzyści czy zagrożeń też należy do ich zadań.

Niektórzy menedżerowie sądzą, że inteligentni pracownicy dopowiedzą sobie sami, co zyskują i co tracą. Uznają, że mówienie o takich sprawach to sztuczny, anglosaski zwyczaj, który obraża ich inteligencję i doświadczenie. Często jednak wtedy mogą spotkać się z zarzutami pracowników, że nie zadają sobie trudu, by postawić się w ich sytuacji, że widzą zmianę jedynie z perspektywy najwyższego kierownictwa (zobacz przykład 2).

W ukierunkowanej komunikacji nie chodzi o jednorazowe wystąpienie zapowiadające projekt, zmianę strategii czy wdrożenie procesu. Chodzi o zaplanowany i kompleksowy proces pozyskiwania sprzymierzeńców.

Monitorowanie mechanizmów i nastrojów

Kiedy zmiany następują jedna po drugiej, pracowników opuszcza zaangażowanie, koncentracja i wola walki. Niektórzy powracają do wrogiego oporu.

Przekształcenia przyjmowane są lepiej, gdy zatrudnieni mają wyznaczone zadania krótko- i długoterminowe, podzieloną odpowiedzialność oraz zidentyfikowane potencjalne zagrożenia. Liderzy nie zapominają o rozsądnym monitorowaniu działań i ich korygowaniu. Umożliwiają dostęp do informacji o postępach i zachęcają do wyłapywania tego, co idzie dobrze, oraz tego, co zdecydowanie przeszkadza. Nie ukrywają trudności, mimo że czasem osłabia to tempo zmian (zobacz przykład 3).

Inspiracje do działania

Wśród działań najwyższego kierownictwa firmy pobudzających zmiany najczęściej wskazywano: stałe i konsekwentne rozwijanie pracowników; zrozumienie, że ludzie mogą się uczyć nowych, złożonych zachowań przez całe życie; częste przekazywanie pracownikom użytecznych informacji dotyczących zmiany; obserwację otoczenia pod kątem okoliczności, które powodują konieczność przeprowadzenia zmian; okazywanie osobistego zaangażowania w proces zmiany; demonstrowanie zachowań, których oczekujemy od innych; wykorzystywanie informacji zwrotnej w celu korygowania strategii zmian; tworzenie organizacji otwartej na zmiany; budowanie pozytywnego poczucia, że zmiana jest konieczna; kreowanie energii dla zmiany oraz tempa jej realizacji; obserwacja emocji i nastrojów w organizacji równie rygorystycznie co innych wskaźników.

Wcześniej głoszono, że kluczową kompetencją skutecznego menedżera jest obszar techniczny oraz wiedza operacyjna o procesach firmy, a wraz z awansem pojawia się konieczność strategicznego myślenia. Nikt nie doceniał interpersonalnych umiejętności lidera. Współcześni liderzy podkreślają, że gwarantem sukcesu na wyższym szczeblu organizacji są zdolności interpersonalne i strategiczne. Bez nich zbudowanie poczucia, że zmiana, mimo trudności, jakie niesie, jest stałym elementem krajobrazu biznesowego, nie byłoby możliwe.

---

PRZYKŁAD 1

Pewna firma postawiła menedżerom sprzedaży nowy cel - zespoły sprzedaży powinny wspólnie analizować otoczenie rynkowe, szczególnie trendy, potrzeby i zachowania klientów oraz poczynania konkurentów. Cykl spotkań sprzedawców zapoczątkowano w okresie boomu rynkowego, kiedy nie starczało czasu na zagospodarowanie przychodzących zamówień. Stałe omawianie codziennych wyzwań zapoczątkowało zmiany w strukturach zespołu sprzedaży. Stało się jasne, że aby nie tracić klientów, należy inaczej ustawić grupy handlowe. Oddawanie klientów innym osobom było bolesne z punktu widzenia przywiązania i osobistej straty, ale całkowicie jasne i zrozumiałe dla handlowców. Przecież sami wyłapali szanse i rekomendowali zmiany.

Mimo że podwładni jednego z liderów uważali początkowo podsumowania projektów za stratę czasu, nie zrezygnował on ze spotkań organizowanych w tym celu. Na każdym spotkaniu zachęcał zespół do wskazywania sukcesów i porażek, ośmielając ich do diagnozowania swoich mocnych i słabych stron. Z czasem spotkania zmieniły się w krótkie omówienie okoliczności projektu i poszukiwanie pomysłów. Podwładni wiedzieli, że rzetelna ocena działań, czasem bardzo bolesna, długofalowo buduje ich profesjonalizm i odwagę.

PRZYKŁAD 2

Członkowie zarządu jednej z firm przyjęli założenie, że zbieranie informacji zwrotnych to proces, który opóźni zmianę. Stwierdzili, że lepiej zrobić niewielki krok, ale go zrobić, niż debatować z dyrektorami i zbierać ich rekomendacje. Ale kiedy wyrazili oczekiwanie, że dyrektorzy mają patronować projektowi wdrożenia MBO, ci zawetowali swój udział i wskazali innego właściciela procesu - pion HR.

PRZYKŁAD 3

Jeden z kierowników projektu odpowiedzialny za połączenie dwóch linii produktowych świadomie opóźnił start projektu. Na spotkaniu, którego celem było zaplanowanie warsztatów wymiany wiedzy o produktach, zauważył bowiem, że część grupy projektowej nie została poinformowana o przyczynach połączenia linii. Osoby te mocno broniły zasadności istnienia swojej jednostki, deklarując jednak, że gotowe są podjąć konieczne działania. Kolejne tygodnie poświęcono na zebranie feedbacku od wszystkich zaangażowanych w proces połączenia. Osobistym celem kierownika projektu stało się pozyskanie indywidualnego akcesu do zmian. Uznał to za inwestycję w przyszły sukces.

Menedżer odpowiedzialny za stworzenie zespołu analityków zaprosił do niego pracownika, który dotychczas zajmował się podobnymi działaniami. Poinformował go o swojej decyzji podczas spotkania startującego działanie zespołu. Jakie było jego zdziwienie, kiedy pracownik rzeczowo i przyjaźnie wyraził swoje wątpliwości wobec proponowanej mu roli. Mimo niezręczności całej sytuacji wysłuchał sugestii pracownika i przesunął go na inne miejsce w strukturze firmy. Członkowie zespołu analitycznego uznali, że lider zaprezentował podejście otwarte na osobiste potrzeby pracownika i podzielili się jego obowiązkami.