Kategorie

Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

O sukcesie firmy, zwłaszcza w aspekcie inicjowania zmian i przeprowadzania przez nie całych organizacji, decyduje suma zachowań przywódczych - przywództwo staje się obecnie najbardziej pożądaną właściwością.

Najczęściej wskazywanymi przyczynami porażek w procesie przeprowadzania przekształceń są brak komunikacji, samozadowolenie zarządzających, niezgodność zmian z istniejącą kulturą organizacji, silny opór ze strony pracowników, niewystarczające wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa oraz brak wiary w rezultaty, a także niewłaściwe oszacowanie zasobów i możliwości firmy. Zwykle firmy, planując zmiany, zadają pytania, jak zamierzają się rozwijać, jak zarabiać więcej, jak rozwijać przewagę rynkową, a zapominają o fundamentalnej kwestii - czy firma jest zdolna do tego procesu.

Błędne założenie

Kluczowy błąd tkwi nie w planowaniu, możliwościach i zasobach, złym określaniu oczekiwanych rezultatów czy nastawieniu ludzi. Błędne jest samo założenie, że najważniejsza jest metodologia, proces, sekwencja działań wprowadzających zmiany. Ich motorem, kołem zamachowym i czynnikiem zapewniającym energię, utrzymującym tempo oraz gotowość do zmian nie jest sam proces ich wdrażania, lecz suma zachowań przywódczych w organizacji. Dopóki firmy nie będą wychodzić z tego założenia, przekształcenia będą niechcianym wyzwaniem powracającym w snach zarządów, tematem żartów i złośliwości menedżerów liniowych oraz przyczyną frustracji pracowników liniowych.

Gotowość do zmiany

Reklama

Kto nie rozumie, ten się boi, kto się boi, ten się opiera lub walczy. Ludzie przyjmują trudne zmiany wówczas, gdy rozumieją ich powody, mogą je skomentować, otwarcie nazwać swój stosunek do nich. Dobrze, gdy dostrzegają dla siebie szansę i nie obawiają się zagrożeń. Ważny jest również stały dostęp do informacji o tym, co i gdzie się dzieje oraz kiedy pojawią się rezultaty. Dlatego skuteczni menedżerowie stale i konsekwentnie działają w trzech obszarach. Uaktywniają w ludziach zdolność do podejmowania zmian, stale prowadzą ukierunkowaną komunikację i monitorują mechanizmy i nastroje. Są to konsekwentne, codzienne praktyki menedżera, który łączy strategię i obserwacje rynku z codziennymi wyzwaniami swojego zespołu.

Kiedy liderzy objaśniają pracownikom rzeczywistość biznesową i jej wpływ na codzienne działania w firmie, ci zdecydowanie łatwiej przyjmują konieczne przekształcenia. Postrzegają je jako prewencję, odpowiedź firmy na to, co może nadejść w niedalekiej przyszłości. Zwiększa to ich aktywność oraz osobiste poczucie wpływu (zobacz przykład 1).

Nic tak nie uruchamia indywidualnej zdolności do zmian jak rzeczywisty udział. Prawdziwi przywódcy zachęcają do zasadnego zaangażowania. Można wcześniej przeanalizować nastawienie swoich pracowników do przyjmowania zmiany. W pierwszej kolejności należy zdiagnozować opornych i opiniotwórczych, by następnie zaprosić ich do rozmowy o nowej inicjatywie. Dzięki temu stwarza się im możliwość zmiany nastawienia, nie oceniając ich na wstępie, okazując jednocześnie w ten sposób uznanie i szacunek dla odmiennych punktów widzenia.


Ukierunkowana komunikacja

Reklama

Menedżerowie budujący kulturę zmiany powtarzają jak mantrę dwie zasady: udostępniaj informacje potrzebne innym i zachęcaj ich do otwartego feedbacku. Zarządzający wiedzą, że potrzebna jest informacja o przyczynach podejmowanych działań, zapominają jednak, że wskazanie korzyści czy zagrożeń też należy do ich zadań.

Niektórzy menedżerowie sądzą, że inteligentni pracownicy dopowiedzą sobie sami, co zyskują i co tracą. Uznają, że mówienie o takich sprawach to sztuczny, anglosaski zwyczaj, który obraża ich inteligencję i doświadczenie. Często jednak wtedy mogą spotkać się z zarzutami pracowników, że nie zadają sobie trudu, by postawić się w ich sytuacji, że widzą zmianę jedynie z perspektywy najwyższego kierownictwa (zobacz przykład 2).

W ukierunkowanej komunikacji nie chodzi o jednorazowe wystąpienie zapowiadające projekt, zmianę strategii czy wdrożenie procesu. Chodzi o zaplanowany i kompleksowy proces pozyskiwania sprzymierzeńców.

Monitorowanie mechanizmów i nastrojów

Kiedy zmiany następują jedna po drugiej, pracowników opuszcza zaangażowanie, koncentracja i wola walki. Niektórzy powracają do wrogiego oporu.

Przekształcenia przyjmowane są lepiej, gdy zatrudnieni mają wyznaczone zadania krótko- i długoterminowe, podzieloną odpowiedzialność oraz zidentyfikowane potencjalne zagrożenia. Liderzy nie zapominają o rozsądnym monitorowaniu działań i ich korygowaniu. Umożliwiają dostęp do informacji o postępach i zachęcają do wyłapywania tego, co idzie dobrze, oraz tego, co zdecydowanie przeszkadza. Nie ukrywają trudności, mimo że czasem osłabia to tempo zmian (zobacz przykład 3).

Inspiracje do działania

Wśród działań najwyższego kierownictwa firmy pobudzających zmiany najczęściej wskazywano: stałe i konsekwentne rozwijanie pracowników; zrozumienie, że ludzie mogą się uczyć nowych, złożonych zachowań przez całe życie; częste przekazywanie pracownikom użytecznych informacji dotyczących zmiany; obserwację otoczenia pod kątem okoliczności, które powodują konieczność przeprowadzenia zmian; okazywanie osobistego zaangażowania w proces zmiany; demonstrowanie zachowań, których oczekujemy od innych; wykorzystywanie informacji zwrotnej w celu korygowania strategii zmian; tworzenie organizacji otwartej na zmiany; budowanie pozytywnego poczucia, że zmiana jest konieczna; kreowanie energii dla zmiany oraz tempa jej realizacji; obserwacja emocji i nastrojów w organizacji równie rygorystycznie co innych wskaźników.

Wcześniej głoszono, że kluczową kompetencją skutecznego menedżera jest obszar techniczny oraz wiedza operacyjna o procesach firmy, a wraz z awansem pojawia się konieczność strategicznego myślenia. Nikt nie doceniał interpersonalnych umiejętności lidera. Współcześni liderzy podkreślają, że gwarantem sukcesu na wyższym szczeblu organizacji są zdolności interpersonalne i strategiczne. Bez nich zbudowanie poczucia, że zmiana, mimo trudności, jakie niesie, jest stałym elementem krajobrazu biznesowego, nie byłoby możliwe.


PRZYKŁAD 1

Pewna firma postawiła menedżerom sprzedaży nowy cel - zespoły sprzedaży powinny wspólnie analizować otoczenie rynkowe, szczególnie trendy, potrzeby i zachowania klientów oraz poczynania konkurentów. Cykl spotkań sprzedawców zapoczątkowano w okresie boomu rynkowego, kiedy nie starczało czasu na zagospodarowanie przychodzących zamówień. Stałe omawianie codziennych wyzwań zapoczątkowało zmiany w strukturach zespołu sprzedaży. Stało się jasne, że aby nie tracić klientów, należy inaczej ustawić grupy handlowe. Oddawanie klientów innym osobom było bolesne z punktu widzenia przywiązania i osobistej straty, ale całkowicie jasne i zrozumiałe dla handlowców. Przecież sami wyłapali szanse i rekomendowali zmiany.

Mimo że podwładni jednego z liderów uważali początkowo podsumowania projektów za stratę czasu, nie zrezygnował on ze spotkań organizowanych w tym celu. Na każdym spotkaniu zachęcał zespół do wskazywania sukcesów i porażek, ośmielając ich do diagnozowania swoich mocnych i słabych stron. Z czasem spotkania zmieniły się w krótkie omówienie okoliczności projektu i poszukiwanie pomysłów. Podwładni wiedzieli, że rzetelna ocena działań, czasem bardzo bolesna, długofalowo buduje ich profesjonalizm i odwagę.

PRZYKŁAD 2

Członkowie zarządu jednej z firm przyjęli założenie, że zbieranie informacji zwrotnych to proces, który opóźni zmianę. Stwierdzili, że lepiej zrobić niewielki krok, ale go zrobić, niż debatować z dyrektorami i zbierać ich rekomendacje. Ale kiedy wyrazili oczekiwanie, że dyrektorzy mają patronować projektowi wdrożenia MBO, ci zawetowali swój udział i wskazali innego właściciela procesu - pion HR.

PRZYKŁAD 3

Jeden z kierowników projektu odpowiedzialny za połączenie dwóch linii produktowych świadomie opóźnił start projektu. Na spotkaniu, którego celem było zaplanowanie warsztatów wymiany wiedzy o produktach, zauważył bowiem, że część grupy projektowej nie została poinformowana o przyczynach połączenia linii. Osoby te mocno broniły zasadności istnienia swojej jednostki, deklarując jednak, że gotowe są podjąć konieczne działania. Kolejne tygodnie poświęcono na zebranie feedbacku od wszystkich zaangażowanych w proces połączenia. Osobistym celem kierownika projektu stało się pozyskanie indywidualnego akcesu do zmian. Uznał to za inwestycję w przyszły sukces.

Menedżer odpowiedzialny za stworzenie zespołu analityków zaprosił do niego pracownika, który dotychczas zajmował się podobnymi działaniami. Poinformował go o swojej decyzji podczas spotkania startującego działanie zespołu. Jakie było jego zdziwienie, kiedy pracownik rzeczowo i przyjaźnie wyraził swoje wątpliwości wobec proponowanej mu roli. Mimo niezręczności całej sytuacji wysłuchał sugestii pracownika i przesunął go na inne miejsce w strukturze firmy. Członkowie zespołu analitycznego uznali, że lider zaprezentował podejście otwarte na osobiste potrzeby pracownika i podzielili się jego obowiązkami.

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Stawka godzinowa 2022 – netto, zlecenie

    Stawka godzinowa 2022 i umowa zlecenie – kwota netto i brutto? Ile wynosi minimalne wynagrodzenie na umowach cywilnoprawnych, a ile na umowie o pracę?

    Elektroniczny system kadrowy na praca.gov.pl - nowa ustawa

    Elektroniczny system kadrowy na praca.gov.pl to ułatwienie dla mikroprzedsiębiorcy, rolnika i osoby fizycznej. Za pomocą systemu będzie można zawrzeć umowę o pracę i zlecenia. Automatycznie dokona zgłoszenia do ZUS i KAS, wyliczy wynagrodzenie, składki, podatki i rozliczy urlopy.

    Podwyżka minimalnego wynagrodzenia 2022 a inne świadczenia

    Podwyżka minimalnego wynagrodzenia w 2022 r. wpłynie na wysokość innych świadczeń, np. odprawy, odszkodowania, wynagrodzenia za czas gotowości do pracy i przestój, dodatek za pracę w nocy. Ile wyniosą?

    Praca w upały - zalecenia GIP

    Praca w upały - GIP wydał zalecenia dla pracodawców w związku z wysokimi temperaturami. Jakie obowiązki bhp mają pracodawcy względem pracowników?

    Staż z urzędu pracy 2021 - wynagrodzenie, urlop, L4, ciąża

    Staż z urzędu pracy odbywa osoba bezrobotna. Jakie wynagrodzenie za staż należy się w 2021 r.? Czy stażysta ma prawo do L4 i urlopu? Co w przypadku ciąży?

    Umowa o pomocy przy zbiorach - KRUS 2021

    Umowa o pomocy przy zbiorach w 2021 r. - rolnicy ubezpieczeni w KRUS mogą podpisywać umowy cywilnoprawne na pomoc przy zbiorach. Jaka jest stawka godzinowa?

    Strategia Demograficzna 2040 - zmiany w Kodeksie pracy

    Strategia Demograficzna 2040 przewiduje duże zmiany w Kodeksie pracy. Rodzice będą chronieni przed zwolnieniem i zapewnia się im elastyczną pracę.

    Urlop rodzicielski - rewolucyjne zmiany w 2022 r.

    Urlop rodzicielski - do 2 sierpnia 2022 r. wejdą w życie rewolucyjne zmiany w urlopach rodzicielskich dla ojców. Co się zmieni?

    Bonusy i dni wolne dla zaszczepionych pracowników - PIP

    Bonusy i dni wolne dla zaszczepionych pracowników - co na to PIP? Czy to zgodne z Kodeksem pracy?

    Sygnalista - nowe przepisy od grudnia 2021 r.

    Sygnalista - nowe przepisy implementujące dyrektywę unijną mają wejść w życie w grudniu 2021 r. Kto to sygnalista? Jaki będzie system zgłaszania nieprawidłowości w zakładzie pracy?

    Pracownicy fizyczni w czasie pandemii [RAPORT]

    Pracownicy fizyczni - jak wpłynęła na nich pandemia COVID-19? Zapoznaj się z wynikami raportu "Kariera okiem fachowca".

    Ilu Polaków pracuje po 60. roku życia?

    Praca po 60. roku życia - ilu Polaków nadal pracuje po ukończeniu 60 lat?

    Minimalne wynagrodzenie w 2022 r. netto

    Minimalne wynagrodzenie w 2022 r. wyniesie 3000 zł brutto. Ile to netto?

    Ustawa dezubekizacyjna - Trybunał Konstytucyjny

    Ustawa dezubekizacyjna - Trybunał Konstytucyjny orzekł, że obniżenie renty inwalidzkiej byłym funkcjonariuszom służb bezpieczeństwa PRL jest zgodne z konstytucją.

    Minimalna płaca w 2022 r. - 3000 zł brutto

    Minimalna płaca w 2022 r. - 3000 zł brutto to propozycja rządu. Minimalna stawka godzinowa wyniesie 19,50 zł brutto.

    Waloryzacja środków na kontach i subkontach ZUS 2021

    Waloryzacja środków zgromadzonych na kontach i subkontach w ZUS odbywa się corocznie w czerwcu. W 2021 r. wyniosła 5,41%. O ile zwiększył się stan kont przyszłych emerytów?

    System kadrowo-płacowy - od czego zależy cena?

    System kadrowo-płacowy a cena - od czego zależy, ile kosztuje?

    Konkurs "HR OF CHANGE" – 18 czerwca poznamy zwycięzców!

    Konkurs "HR OF CHANGE" - już 18 czerwca ogłoszeni zostaną zwycięzcy! Kto otrzyma nagrodę w kategoriach: szkolenia i rozwój, zarządzanie zmianą, HR Business Partnering?

    Niepełny etat a praca ponadwymiarowa - jak wynagradzać?

    Niepełny etat a praca ponadwymiarowa - jak wynagradzać pracownika zatrudnionego na część etatu za pracę w godzinach ponadwymiarowych?

    Dodatek wyrównawczy do wynagrodzenia - jak obliczyć?

    Dodatek wyrównawczy do wynagrodzenia - jakie są zasady jego przyznawania? Jak obliczyć wysokość dodatku wyrównawczego?

    Transfer oszczędności PPK - pracodawca może pomóc

    Transfer oszczędności PPK - pracodawca może pomóc pracownikowi (uczestnikowi PPK) w przeniesieniu oszczędności między rachunkami PPK. Ustawa o PPK określa dwie takie sytuacje.

    Zatrudnienie Brytyjczyka po brexicie

    Zatrudnienie Brytyjczyka po brexicie - jak brexit wpłynął na zatrudnienie pracownika z Wielkiej Brytanii w Polsce? Co z dokumentami? Jakich formalności trzeba dokonać?

    Nadanie statusu płatnika składek - wyrok TK (K 15/16)

    Wyrok Trybunału Konstytucyjnego o sygn. akt K 15/16 - czy TK uznał wniosek o nadanie statusu płatnika składek pracodawcy, którego pracownik wykonuje na jego rzecz pracę w ramach umowy cywilnoprawnej zawartej z osobą trzecią?

    Zadaniowy czas pracy a praca zdalna

    Zadaniowy czas pracy a praca zdalna - jak wprowadzić? Jak ewidencjonować i kontrolować czas pracy zdalnej w systemie zadaniowym?

    Dlaczego pracodawcy płacą Ukraińcom więcej niż Polakom?

    Pracodawcy chcą płacić Ukraińcom więcej niż Polakom? Dlaczego?