Jak udzielać informacji zwrotnej, aby kreować pożądane zachowania podwładnych?

• Nie krytykuj
• Systematyczność
• Zasady udzielania informacji zwrotnej

Rola informacji zwrotnej jest nieoceniona, zarówno w procesie coachingu, jak i kierowania zespołem. Informacje zwrotne poszerzają świadomość pracowników poprzez tworzenie rzetelnego obrazu tego, jak są postrzegani. Pełnią również funkcję motywacyjną – wszyscy jesteśmy głodni pozytywnej informacji zwrotnej. Z mojego doświadczenia wynika, że menedżerowie zwykle udzielają podwładnym informacji zwrotnej w celu poprawy niechcianych zachowań, zapominając o wzmacnianiu zachowań pożądanych. W podobnych sytuacjach często są konfrontowani z oporem pracownika, który próbuje bronić swojej pozycji i usprawiedliwić zachowanie. Zamiast korzystać z feedbacku i korygować zachowanie, usztywnia swoje stanowisko, racjonalizując działanie – to normalna reakcja obronna na atak, bo tak postrzega krytykę menedżera. Jak więc udzielać informacji zwrotnej, aby osiągnąć zamierzony skutek?

Nie krytykuj

Konstruktywna informacja zwrotna prezentuje opinię, stymuluje samodoskonalenie i motywuje do szukania rozwiązań i podejmowania decyzji. Zręcznie przekazane opinie o niewłaściwym zachowaniu mogą mieć pozytywny wpływ na rozwój pracownika. Udzielający informacji zwrotnej może napotkać następujące przeszkody:

• informacje zwrotne mogą być nieprzyjemnym zaskoczeniem, kiedy brakuje jasnych celów związanych z pracą lub rozwojem lub kiedy przełożony i podwładny różnie je interpretują,
• mogą być odebrane jako krytyka lub nieuzasadniona ocena, jeśli nie zostaną przekazane w odpowiedni sposób,
• mogą być odebrane jako niewiarygodne, jeśli udzielający nie jest w oczach odbiorcy dostatecznie kompetentny, aby móc się wypowiadać,
• doświadczenia z otrzymywaniem informacji negatywnych mogą wywołać u odbiorcy postawę obronną.

Biorąc pod uwagę powyższe potencjalne przeszkody, zasadne jest rzetelne przygotowanie się do udzielenia informacji zwrotnej, która powinna być rzeczowa, poparta przykładami zachowań, dotyczyć zarówno negatywnych, jak i pozytywnych aspektów danej sytuacji. Jeśli udzielamy informacji zwrotnej w procesie coachingu lub jako podsumowanie oceny okresowej, warto włączyć pracownika w kreowanie rozwiązań i planowanie działań mających na celu wywołanie określonej zmiany. Partycypacja może przynieść nieocenione korzyści: motywację do analitycznego myślenia, analizy własnych niedociągnięć, innowacyjności, wreszcie większy stopień identyfikacji z postawionymi celami.

---

Systematyczność

Istotnym problemem deprecjonującym znaczenie informacji zwrotnej jest brak systematyczności w jej udzielaniu. Ma to miejsce w sytuacjach, kiedy informacja jest reakcją przełożonego na zachowanie pracownika – zazwyczaj negatywne, zamiast stanowić element jego planu rozwoju. Osiągnięcie zamierzonych rezultatów zdeterminowane jest przez nasze podejście do procesu rozwoju pracownika. W przypadku kiedy opracujemy plan – informacja zwrotna będzie sposobem sprawozdania z postępów i realizacji założonych celów. Feedback będzie pełnił funkcję motywacyjną i będzie stymulował rozwój podwładnego. W przypadku chaotycznej reakcji musimy liczyć się z oporem pracownika.

Zasady udzielania informacji zwrotnej

Pierwsza z przeszkód opisanych powyżej odnosi się do sytuacji, kiedy informacja zwrotna jest udzielana na podstawie niejasnych celów. Jeśli nie wiemy, jakie są oczekiwania nam stawiane, to jak mamy postępować? Chaotyczne i nieprzemyślane informacje nie mogą być podstawą do rozwoju czy korekty zachowań. To właśnie one najczęściej odbierane są jako nieuzasadniona krytyka. Przyczyną takich sytuacji są często bariery komunikacyjne, jak dokonywanie założeń, że pracownik powinien wiedzieć, co mamy na myśli i czego się od niego oczekuje, tymczasem nasze założenia mogą być błędne, a w konsekwencji krzywdzące dla odbiorcy informacji. Pracując z menedżerami, często słyszę informacje typu: „nie wywiązałeś się z zadania, tak jak oczekiwałem, następnym razem zrób to lepiej”, lub „popraw swoje zachowanie, w przeciwnym razie wyciągnę konsekwencje”, „jesteś dobrym pracownikiem, ale musisz się jeszcze wiele nauczyć, zanim wrócimy do rozmowy o awansie” itp. Żadna z tych informacji nie jest konstruktywna. Co to znaczy „poprawić zachowanie”, „zrobić coś lepiej” itp.

Inną przeszkodą jest założenie przełożonego, że zna najlepsze rozwiązanie, co skutkuje brakiem otwartości na pomysły pracownika, które w rezultacie mogą okazać się równie dobre lub nawet lepsze niż nasze. Kombinacja takich założeń w połączeniu z chaosem i brakiem systematyczności nieuchronnie prowadzi do klęski.

Istotą konstruktywnej informacji zwrotnej jest przeanalizowanie jej celu. Kluczowym pytaniem jest: „Co chcę osiągnąć poprzez udzielenie informacji zwrotnej?” Kolejnym krokiem będzie budowa komunikatu na podstawie założonego celu. Pamiętać należy o kilku zasadach: opiniujemy zachowania, a nie ludzi, informację opieramy na konkretnych przykładach, jeśli reagujemy na negatywne zachowanie, to informacji udzielamy natychmiast po jego wystąpieniu, angażujemy pracownika w kreowanie rozwiązań, nie udzielamy zbyt wielu negatywnych informacji naraz – menedżer powinien równoważyć komunikaty negatywne i pozytywne.

Model informacji zwrotnej

●  Powiedz pracownikowi, co zaobserwowałeś – skup się na działaniu i zachowaniu. Podawaj konkretne przykłady, które można powiązać z określonymi zachowaniami i sytuacjami.

● Wyjaśnij konsekwencje postępowania i przeanalizujcie ewentualne błędy. W tym celu zadaj sobie pytanie: Jak to zachowanie wpłynęło na sytuację i jaki był tego rezultat? Wpływ może być pozytywny lub negatywny, a ty musisz wyjaśnić, dlaczego.

● Powiedz, że chcesz omówić plany na przyszłość. Rozpocznij rozmowę na temat możliwości poprawy lub zmian bądź utrzymania obecnego dobrego poziomu funkcjonowania.

UWAGA

Podstawową zasadą karania i nagradzania jest reguła: nagroda działa lepiej niż kara. Odnosząc to do udzielania informacji zwrotnej, pamiętać należy, że wzmacnianie pozytywnych zachowań może przynieść bardziej pożądany efekt, niż krytykowanie zachowań negatywnych.