Ściągawka z charyzmy - sztuka wywierania silnego wpływu osobistego

Jedną z psychologicznych prawidłowości jest reaktancja – kiedy ktoś próbuje nam coś narzucić lub czegoś zakazać, odczuwamy silną potrzebę przywrócenia swobody działania i najczęściej stawiamy opór, choćby poprzez wykpienie „głupich” pomysłów drugiej osoby lub jej „niedorzecznych” żądań. A jednak w pewnych sytuacjach ludzie akceptują niemal bez zastrzeżeń pomysły innych i pozwalają im wywierać na siebie silny wpływ. W tym kontekście, mówiąc o charyzmie, stereotypowo myślimy o osobie, która potrafi wywierać ów silny wpływ na inne osoby bez wywoływania jednocześnie ich oporu. Często utożsamiamy tę umiejętność z jakąś szczególną cechą indywidualną takiej charyzmatycznej osoby. Nie dziwi więc fakt, że wielu menedżerów jest zainteresowanych możliwością pozyskania takiej cechy w nadziei, że dzięki niej będą w stanie sprawniej zarządzać swoim zespołem i skuteczniej realizować założone cele. Jak na ironię, doskonalenie charyzmy, choć możliwe i niekiedy bardzo pożądane, w wielu wypadkach wcale nie jest konieczne dla możliwości sprawnego zarządzania ludźmi. Co więcej, mówiąc o doskonaleniu charyzmy wcale nie mamy na myśli nabywania jakichś szczególnych, indywidualnych przymiotów. Jej sedno tkwi bowiem poza kontekstem indywidualnych cech i każda osoba na poważnie zainteresowana doskonaleniem charyzmy musi uwzględnić dalekosiężne konsekwencje tego stanu rzeczy.

„Charyzma wpływowych osób jest po prostu nabytą umiejętnością i, podobnie jak wszystkich innych umiejętności, można się jej nauczyć, a następnie ją udoskonalić – jeśli mamy odpowiednie informacje i zapał do nauki”.

Allan i Barbara Pease, „To przecież proste! Towarzyskie umiejętności, które ułatwiają życie”, Rebis, Poznań 2006

Podstawa władzy

Każda osoba, której praca polega na kierowaniu ludźmi – od małego zespołu do dużej organizacji, angażuje się w sprawowanie władzy. Jeżeli chce mieć posłuch, tak aby jej pomysły były akceptowane, a następnie realizowane, musi oprzeć swoją władzę na jakiejś podstawie, która dla współpracowników i podwładnych stanowi argument na rzecz zaufania menedżerowi i wykonywania jego poleceń. W wielu wypadkach wystarczającą podstawą sprawowania władzy jest formalna pozycja lidera zespołu lub organizacji. Podwładni skłonni są wykonywać zlecane im zadania, gdyż „szef tak kazał”. Jedna z zasad głosi: „jeśli coś działa, to nie naprawiaj tego”, druga zaś dodaje: „lepsze jest wrogiem dobrego”. Niekiedy więc pragnienie sprawowania charyzmatycznego przywództwa wydaje się raczej ekspresją własnych, niezaspokojonych potrzeb i niespełnionych ambicji menedżera niż realnym wymogiem sytuacji – warunkiem koniecznym sprawnego zarządzania ludźmi. W takiej sytuacji dążenie do przewodzenia z pozycji charyzmatycznego lidera może być czymś całkowicie zbędnym i niezrozumiałym dla otoczenia. Nie musi też wnosić do działania zespołu żadnej wartości dodanej, zaś czasem wręcz może prowadzić do niepotrzebnych spięć w zespole i odwracania jego uwagi od spraw kluczowych, czyli efektywnej realizacji wyznaczonych celów.