Szanse i zagrożenia dla działów personalnych

Wizerunek i pozycja działów personalnych mają bezpośrednie przełożenie zarówno na uprawnienia decyzyjne menedżerów HR, jak i na ich wynagrodzenia. Część osób zawodowo związanych z HRM wspomina jeszcze spowolnienie gospodarcze, którego doświadczyliśmy w okresie 2001–2003. Obniżane były wówczas budżety działów HR, redukowano liczbę etatów, blokowano realizację wielu projektów mających na celu rozwój narzędzi HR. Przy stosunkowo szybko rosnącym PKB, dużej emigracji zarobkowej do bogatszych krajów Unii Europejskiej i redukcji poziomu bezrobocia dość szybko nadeszła poprawa sytuacji działów HR. Okazało się, że kwestie rekrutacji talentów i retencji fachowców stają się ogromnie ważne. W efekcie okres 2007–2008 można uznać za bardzo dobry dla działów personalnych – potwierdzona została ich ważna rola i z reguły udawało im się uzyskać znaczny wzrost nakładów firmy na szkolenia i rozwój zawodowy pracowników, wprowadzanie nowych rozwiązań motywacyjnych oraz liczne projekty wspierające integrację i retencję szczególnie uzdolnionych pracowników.

Od administracji do zarządzania

Zgodnie z wieloma prognozami gospodarczymi jeszcze z jesieni 2009 r. wydawało się, że czeka nas kilka kolejnych dobrych lat dla gospodarki i bardzo dobrych lat dla HRM. Zmiany na rynku pracy, jakie nastąpiły w latach 2007–2008 i pojawienie się deficytu fachowców podziałały na zarządy wielu firm znacznie lepiej niż dziesiątki mądrych książek opisujących strategiczną rolę działów HR. Duże znaczenie miał również rozwój działalności Giełdy Papierów Wartościowych i praktyczna weryfikacja tego, jak dobry wizerunek firm, a w tym również wizerunek firm jako dobrych pracodawców, może przekładać się na wzrost wartości rynkowej spółek. W rezultacie coraz więcej polskich firm dawało dobry przykład, jak może bardzo skutecznie rozwijać działy HR i rozwijać model działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Tym samym mieliśmy liczne przypadki firm, które na przestrzeni kilkunastu lat przeszły skomplikowaną drogę ewolucji modeli działania – od administrowania kadrami przez zarządzanie zasobami ludzkimi aż po model zarządzania kapitałem ludzkim. Dla wielu firm punktem startu był tradycyjny model administrowania kadrami, w którym główny nacisk kładziono na realizację podstawowych funkcji administracji kadrowo-płacowej. Następnym etapem było przejście do HRM rozumianego jako efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich firmy traktowanych jako jeden z zasobów kluczowych dla rozwoju przedsiębiorstwa. Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce był silnie wspierany przez specyficzne uwarunkowania sytuacyjne, które wpływały na tempo i charakter zmian. Były to:

• Obawy związane z działalnością związków zawodowych i możliwymi przypadkami łatwej eskalacji konfliktów, co skłaniało wielu pracodawców do rozwijania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej metody na budowanie dialogu między pracodawcą a pracownikami.
• Wchodzenie na rynek polski wielu dużych firm zachodnich, dla których rozwinięta działalność w zakresie zzl była pewnym naturalnym standardem korporacyjnym.
• Szybkie przyjmowanie przez polskie firmy nowoczesnych standardów zarządzania, w tym norm ISO, koncepcji Total Quality Management oraz nowoczesnych technologii, które wymagają relatywnie wysokiego poziomu kwalifikacji pracowników szczególnie w zakresie technologii komunikacyjnych i informatycznych.

Następne ważne stadium to zarządzanie kapitałem ludzkim, którego podstawą jest przyjęcie założenia, że wartość kapitału ludzkiego ma bezpośredni wpływ na wartość firmy, a ważnym celem jest rozwijanie wartości i efektywne wykorzystanie aktywów niematerialnych firmy. Świadectwem wielkiego znaczenia aktywów niematerialnych był wzrost ich wartości liczonych jako różnica między wartością rynkową spółek a ich wartością księgową. Silne wejście w stadium zarządzania kapitałem ludzkim mogłoby oznaczać kolejne dobre lata dla działów HR w Polsce i szybkie wzmacnianie ich pozycji.