Wszechobecność informacji wymusza zajęcie się nią w sposób systemowy wewnątrz organizacji. Dla jednych jest to moda, dla innych konieczność. W dzisiejszych czasach, aby wiedzę, na której zależy organizacji, móc efektywnie pozyskiwać, przekazywać i stosować w praktyce, niezbędne jest profesjonalne podejście do zarządzania tym obszarem. W jaki sposób skutecznie zarządzać wiedzą, które metody sprawdzają się najlepiej i jak przy tym osiągać efekty biznesowe – prezentujemy na przykładzie firm Bank Pekao SA, Deloitte Advisory oraz Grupa ITI.
Zatrudnienie pracownicy przebiegało następująco:20 czerwca 2010 r. – ukończenie studiów magisterskich,17 lipca 2010 r. – zawarcie umowy o pracę na pełny etat na okres 1 roku,16 października 2010 r. – zwolnienie lekarskie ze względu na zagrożoną ciążę,od 19 listopada 2010 r. do 13 stycznia 2011 r. – urlop macierzyński ze względu na poronienie,od 14 stycznia do 28 lutego 2011 r. – urlop bezpłatny na wniosek pracownicy,1 marca 2011 r. – zmniejszenie etatu do 1/4 na wniosek pracownicy,1 maja 2011 r. – zmiana zatrudnienia na pełny etat i na czas nieokreślony,1 czerwca 2011 r. – zwolnienie lekarskie ze względu na zagrożoną ciążę,od 24 października 2011 r. do 8 kwietnia 2012 r. – urlop macierzyński wraz z dodatkowym urlopem macierzyńskim.Pracownicy nie udzielono żadnego urlopu wypoczynkowego przez cały okres zatrudnienia. Jest to jej pierwsza praca. Ile urlopu wypoczynkowego będzie jej przysługiwać po zakończeniu dodatkowego urlopu macierzyńskiego?
Postawa i doświadczenie życiowe mediatora oraz to, jakim jest człowiekiem, decyduje o tym, czy strony mu zaufają. Czy to wystarczy? Niestety, nie. Potrzebuje jeszcze dwóch „drobiazgów”: wiedzy teoretycznej i praktycznej (znajomości struktury procesu mediacji i doświadczenia w przewidywaniu dynamiki relacji w konflikcie) oraz ogromnej sprawności w zakresie komunikacji. Sprawność ta polega na używaniu określonych narzędzi komunikacyjnych w odpowiednich momentach, czyli wtedy, gdy strony będą chciały z danej sugestii mediatora skorzystać.
Coaching jest nie tyle określoną metodologią działania, ile relacją. Jego skuteczność zależy bardziej od zdolności coacha do pracy „na relacji” niż od konkretnych umiejętności czy znajomości różnego typu narzędzi. Wiedza o narzędziach jest ważnym elementem coachingu, ale nie najważniejszym. W coachingu, szczególnie w coachingu koaktywnym, ogromną rolę odgrywa partnerstwo w relacji między coachem a coachee (klientem). Występują oni na równorzędnym poziomie, ale mają odmienne role.
Pracownik przepracował u nas 14 lat w szczególnych warunkach na stanowisku spawacza. Tę samą pracę wykonywał u poprzedniego pracodawcy, jednak nie otrzymał od niego świadectwa dokumentującego takie zatrudnienie. Posiada on ogólny staż uprawniający go do uzyskania wcześniejszej emerytury (25 lat składkowych i nieskładkowych) oraz wymagany wiek, tj. 60 lat. ZUS wydał jednak decyzję odmawiającą przyznania tego świadczenia, gdyż nie uznał przedłożonych dokumentów potwierdzających pracę w szczególnych warunkach u poprzedniego pracodawcy, tj. książeczki spawacza oraz umów zawartych z tą firmą. Pracownik złożył odwołanie do sądu. Czy na podstawie wymienionych dokumentów, opinii o pracowniku czy zeznań świadków istnieje szansa na pozytywny wyrok sądu i uzyskanie świadczenia emerytalnego?
Działania CSR wymagają nadania nowej jakości funkcjonowania firmy, zmiany sposobu myślenia o biznesie i jego otoczeniu. Konieczny jest przemyślany plan i odpowiedni budżet. Tylko jak przekonać tych, którzy są sponsorami tego typu aktywności w firmie, czyli dyrektorów finansowych? Pomocny będzie język konkretnych korzyści, pokazujących wydatki na CSR jako inwestycję, a nie koszt.