Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak przeprowadzić badanie kompetencji liderów – opis praktyk

Halina Guryn
Halina Guryn
Nierzadko dzieje się tak, że wbrew deklarowanej przez menedżerów akceptacji sensu i znaczenia badań kompetencji przywódczych przeprowadzenie takich analiz napotyka opór i sprzeciw. Obawa przed ujawnieniem słabszych stron, utrata autorytetu w zespole to zaledwie przykłady reakcji menedżerów na propozycję analizy kompetencji liderskich. U innych – proszę bardzo, ale u mnie – po co, przecież ja sobie dobrze radzę...

Badanie i rozwijanie kompetencji menedżerów jest elementem długofalowej strategii firmy i dowodem perspektywicznego myślenia o wizerunku i pozycji firmy w przyszłości.

– Z naszych doświadczeń wynika, że prawdziwi menedżerowie – przywódcy nie boją się badań i nie uchylają się przed rozwojem. Oni wiedzą, że zmiany i rozwój (w tym ich własny) są niezbędne, by wyprzedzić konkurencję, by stworzyć wizję i cel, wokół których będą gromadzić swoich pracowników. Najwięcej wątpliwości i zastrzeżeń zgłaszają osoby, które myślą tylko o swoich krótkoterminowych celach. Co więcej, najczęściej osoby, które zgłaszają najwięcej wątpliwości i zastrzeżeń do badań i rozwoju, tych badań i rozwoju najbardziej potrzebują – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz, prezes zarządu firmy doradczej 4business&people.

Pierwsze reakcje

W przekonaniu menedżerów do udziału w badaniu kompetencji decydującą rolę odgrywa pokazanie przez dyrektora firmy i specjalistów z działu HR, w jakim stopniu rozwijanie umiejętności liderów wpływa na realizację celów biznesowych organizacji – na pracę i wyniki wszystkich pracowników, bez względu na stanowisko i miejsce w firmowej strukturze.

– Kiedy pytamy menedżerów, co myślą o badaniach i własnym rozwoju, zazwyczaj słyszymy: „Tak, oczywiście – każdy menedżer powinien przeprowadzać badania swoich kompetencji, stale się rozwijać”. Jednak, gdy zaczynamy drążyć temat, to zazwyczaj pojawiają się również różnego rodzaju wątpliwości i zastrzeżenia, np. „Nie widzę przełożenia biznesowego”, „Na koniec dnia i tak rozliczą mnie z celu, a nie z udziału w badaniu czy szkoleniu”, „Radzę sobie, więc po co?”, „Tyle jest zadań, może kiedyś, jak będzie więcej czasu” – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz. Okazuje się, że pod spodem kryją się również bardzo ludzkie obawy przed oceną: „Jeszcze wyjdzie coś, czego lepiej nie pokazywać”, „A może wynik badania spowoduje, że będę miał więcej pracy i komplikacji w firmie” – dodaje.

Czasami nawet pojawia się strach przed zwolnieniem z pracy. Badanie kompetencji przywódczych budzi czasami u badanych podejrzenia, że jest to pretekst do redukcji pracowników także na stanowiskach kierowniczych. Metody działania i sposób na pokonanie wątpliwości, niechęci i oporu pokażemy na przykładzie trzech różnych organizacji, w których przeprowadzono w ciągu ostatnich dwóch lat badania kompetencji liderów. Opis działań i ich rezultatów jest także wskazówką dla dyrektorów oraz specjalistów HR, jak można pomóc menedżerom w ich własnym rozwoju.


W firmie kurierskiej

Działająca w naszym kraju międzynarodowa firma kurierska miała znakomite wyniki sprzedaży. Jednak zarząd zaniepokojony był dużą rotacją pracowników, a także negatywnymi opiniami, jakie wyrażali oni na różnych forach internetowych. Podjęto więc decyzję o zdiagnozowaniu sytuacji. Najpierw przeprowadzono badanie kultury organizacyjnej i opinii pracowników na poszczególnych szczeblach, a następnie we współpracy z firmą doradczą wdrożono badanie menedżerów – ich stylu zarządzania i skuteczności przywódczej – testem ILM72.

– Dzięki tym dwóm badaniom zarząd zobaczył, że opinia pracowników nie odpowiada temu, co najwyższa kadra menedżerska chciałaby zrobić w przyszłości. Co więcej, przekonał się, w jakim stopniu styl przywództwa najwyższej kadry zarządzającej wpływa na sposób traktowania pracowników przez menedżerów liniowych i na modelowanie zachowań ich podwładnych. Pokazaliśmy także koszt rotacji, począwszy od kadry na podstawowych stanowiskach po wysoko wykwalifikowanych specjalistów – wyjaśnia Katarzyna Lorenc, wiceprezes zarządu firmy 4business&people Sp. z o.o.

Badaniem stylu przywództwa objęta została najwyższa kadra menedżerska oraz – kaskadowo – dyrektorzy i kierownicy na poszczególnych szczeblach organizacji. W pierwszej fazie przeprowadzono test psychometryczny jako formę samooceny członków zarządu. Równocześnie do pracowników wysłano informację o rozpoczęciu badań i planowanym rozwoju menedżerów. Wszyscy widzieli więc, że zarząd firmy zaczyna badanie bezpośrednio od siebie (od prezesa), pokazując i własną determinację, i zaangażowanie w proces wprowadzania zmian w kulturze wewnętrznej.

Analiza stopniowo odsłaniała styl przywództwa obecny w firmie – cechowała go przede wszystkim ogromna koncentracja na rezultatach. Widać też było, że obszarem wymagającym rozwoju jest praca z ludźmi oraz budowanie zespołów.

Swoje kompetencje zarząd zbadał także za pomocą oceny 360 stopni. Ponownie prezes firmy – mając w planie przeprowadzenie jej wśród pozostałych menedżerów – pierwszy poddał się tej ocenie. – W dodatku członkowie zarządu zdecydowali się udostępnić swoje wyniki z oceny 360 stopni i przekazać je do wiadomości pracowników. Cały czas chodziło o to, aby modelować świadome podejście do rozwoju i motywację do wprowadzania zmiany. Na początku, na konferencji wystąpiło dwóch z sześciu członków zarządu (menedżer HR i dyrektor finansowy). Pracownikom przedstawili wyniki swojej oceny, zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty. Jednocześnie zaprosili do badania pozostałych menedżerów, z niższych szczebli zarządzania. I tak badanie „zeszło w dół”. Po ocenie 360 stopni każdy menedżer brał udział w sesji feedbackowo-coachingowej – podkreśla Katarzyna Lorenc.

Przygotowano raport zbiorczy z oceny kompetencji, dzięki któremu można było trafniej zaplanować rozwój menedżerów w skali całej firmy. Jaki był efekt wprowadzonych działań? Po pierwsze, pokazano, że informacja zwrotna i jasna komunikacja w firmie nie są deklaracją na papierze, ale podstawą funkcjonowania firmy. Obawy przed ujawnieniem swoich słabszych stron stopniowo zmniejszały się, gdy pracownicy widzieli – począwszy od prezesa i członków zarządu – gotowość do ujawnienia wyników ocen 360 stopni i akceptację prawa do popełniania błędów. Wzrósł wskaźnik zaangażowania pracowników i wskaźnik zaufania do menedżerów. – Firma „otworzyła się” na różnego rodzaju badania, np. przeprowadzono później audyt sprzedaży. Regularnie prowadzone są badania opinii pracowników. A menedżerowie widzą sens diagnozy, którą traktują jako punkt wyjścia w myśleniu o rozwoju organizacji. Nauczyli się, że ta diagnoza nie oznacza dokonywania zmiany w całej firmie, ale pokazuje te obszary, w których zmiana będzie najbardziej efektywna i wymagająca relatywnie niewielkiego wysiłku – mówi Katarzyna Lorenc.


Fuzja jako katalizator w banku

Inny przypadek pokazujący realizację badań kompetencji menedżerskich, a co za tym idzie – reakcji na tego rodzaju analizę, dotyczy jednego z banków w naszym kraju. Firma doradcza została zaproszona do współpracy tuż przed zapowiedzianą fuzją banku z inną instytucją finansową. Bank przechodził też transformację z firmy rodzinnej, w której wszyscy się znają, w dużą korporację. Pojawiały się pytania o jakość kompetencji liderów, np. czy obecni menedżerowie sprostają wyzwaniom w nowej, rozwijającej się organizacji, czy mają wystarczające umiejętności i wiedzę.

Podjęto decyzję o przeprowadzeniu oceny 360 stopni, która w założeniu miała być źródłem informacji zwrotnej i bodźcem do rozwoju. Dlaczego wybrano to badanie, a nie analizę stylu przywódczego? – Miało ono pokazać dopasowanie menedżerów do nowych wyzwań. Jego celem było porównanie zakomunikowanych wcześniej oczekiwań szefa firmy dotyczących kompetencji do rzeczywistego stanu. Analiza miała pomóc w odpowiedzi np. na takie pytania: czy ja i mój przełożony myślimy o rozwoju tych samych kompetencji na konkretnym stanowisku. Kiedy jest słaba komunikacja, te rozbieżności pomiędzy poszczególnymi szczeblami w firmie mogą być bardzo duże, np. menedżer liniowy koncentruje się na motywowaniu i integracji zespołu, a z kolei przełożony menedżera kładzie nacisk na wyniki, na mierzenie rezultatów działań i szybkie raportowanie. Taka sytuacja rodzi stres i frustrację: „Rozwijam się, ale niekoniecznie w kierunku, którego chce mój szef”. Dlatego prezes firmy jasno przedstawił swoje oczekiwania względem menedżerów w nowej sytuacji. Badanie sprawdzało, czy rozumieją oni te oczekiwania i czy dorastają do nowych wyzwań. Wyraźnie zakomunikowano też, że celem badania nie jest ocena menedżerów dokonywana po to, aby zwolnić z pracy najsłabszych – celem jest wsparcie ich w szybkim rozwoju – tłumaczy Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

W badaniu 360 stopni menedżerowie mieli za zadanie wskazać pięć kompetencji, które uważają za najważniejsze u swoich podwładnych. Z kolei oni również wskazywali pięć kompetencji, które uznawali za najważniejsze na swoim stanowisku i porównywali je z oczekiwaniami swojego szefa. – Wynik badania był dużym zaskoczeniem dla wszystkich: wszyscy menedżerowie, na każdym poziomie, wskazali „orientację na klienta” jako kompetencję ważną u swoich podwładnych, natomiast nie zaznaczali jej jako ważnej u siebie, na swoim stanowisku. Wniosek był prosty – ta kompetencja w banku była absolutnie pomijana – każdy uważał, że klientem powinni zająć się inni, więc nikt w rezultacie nim się tak naprawdę nie zajmował. Dyrektorom zaproponowano warsztat, w wyniku którego wypracowano praktyczne rozwiązania, pozwalające na rzeczywisty rozwój tej kompetencji w organizacji – wyjaśnia Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

Po badaniu każdy menedżer odbył indywidualną sesję feedbackowo-coachingową. W raporcie zbiorczym przedstawiono i przeanalizowano wszystkie kompetencje w całej firmie. Cały czas znaczenie miała otwarta komunikacja z uczestnikami badania i przekonanie ich, że analiza nie jest działaniem przeciw komuś. W tworzeniu klimatu, w którym informacja zwrotna jest kluczowa, istotne były warsztaty, dotyczące właśnie m.in. najważniejszych kompetencji. Udowodniły one, że nie potrzeba przeprowadzać specjalnych badań, by rozmawiać między sobą – by menedżerowie wspólnie z podległymi im kierownikami mogli ustalać bieżące i przyszłe działania na podstawie jednolitego kodu kompetencji i zachowań w firmie.

Ocena 360 stopni jest w banku prowadzona regularnie. W gronie menedżerów i wśród pracowników uruchomiono energię i inicjatywę do wdrażania zmian, przed czym wcześniej – na etapie fuzji i transformacji z firmy rodzinnej w korporację – żywiono duże obawy.


W firmie ubezpieczeniowej

Trzecią firmą, w której realizowane było badanie kompetencji menedżerów i na przykładzie której także warto pokazać reakcje kadry kierowniczej i środki zaradcze wobec obaw i oporów, jest firma z branży ubezpieczeniowej. Decyzję o badaniu podejmowano tuż po fuzji, dzięki czemu organizacja zyskała duże perspektywy rozwoju. W takiej sytuacji menedżerom postawiono wysokie oczekiwania. Wyraźnie przekazano też informację, jaki standard menedżera uznaje się za odpowiedni do nowych wyzwań.

– Aby sprawdzić, jaki jest stan wyjściowy, zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania development center. Zarząd firmy widział, że do diagnozy sytuacji menedżerowie (a za ich pośrednictwem – pracownicy na niższych szczeblach) są nastawieni negatywnie. Szukał więc narzędzia integracyjno-rozwojowego. Zaproponowaliśmy wtedy warsztaty rozwojowe, które były formą DC, ale jednocześnie wszystkie osoby w grupie pracowały wspólnie nad kluczowym biznesem firmy, dzieliły się pomysłami dotyczącymi realizacji celów sprzedażowych. Była to forma wspólnej twórczej pracy nad celami marketingowymi – podkreśla Katarzyna Lorenc.

Efekty pracy z poszczególnych sesji zostały zebrane i przekazane zarządowi, który następnie powołał zespoły projektowe, mające za zadanie wdrożenie wybranych koncepcji (w rezultacie była to większość wypracowanych wspólnie pomysłów).

Najpierw jednak DC był traktowany jako metoda przyszłej selekcji menedżerów. Dlatego pierwszym krokiem do pokonania obaw i oporu była zmiana nazwy projektu – z DC na warsztaty rozwojowe dla kadry menedżerskiej. – Mimo że każdy menedżer dostawał swój raport i uczestniczył w indywidualnej sesji feedbackowo-coachingowej, to większość zadań miała formę współpracy, łącznie z ich omówieniem, co nie jest typowe dla tej formy badania kompetencji. I przyznam, że takie działanie przyniosło bardzo dobre efekty – wskazuje Katarzyna Lorenc.

Dodatkową zaletą badania okazał się fakt, że każde zadanie, w którym brali udział uczestnicy DC, było dokładnie opracowane pod kątem nowych wyzwań firmy, np. menedżerowie zostali poproszeni o przygotowanie prezentacji: „Sposoby i metody realizacji celów sprzedażowych moich i mojego zespołu”. – DC miało zatem formę warsztatu, a dzięki swojej rozwojowej formie, która wyraźnie została zakomunikowana uczestnikom, udało się stworzyć ogromną motywację do udziału w badaniu i dalszego rozwoju – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

Czynniki sukcesu

Zmiana postawy menedżerów wobec badań ich kompetencji – początkowo charakteryzującej się nieufnością, obawami, a nawet strachem przed redukcją – w akceptację diagnozy i motywację do własnego rozwoju okazała się możliwa w opisywanych trzech przypadkach dzięki kilku kluczowym czynnikom:

  • badanie kompetencji menedżerskich połączono z wyzwaniami biznesowymi,
  • od początku zadbano o jasną komunikację, akcentującą charakter badania jako podróży rozwojowej,
  • dopasowano rodzaj badania do konkretnej sytuacji firmy,
  • „przepracowano” wyniki badań, przekładając je na konkretne działania poprzez indywidualne i zespołowe sesje feedbackowo-coachingowe i warsztaty,
  • akcentowano znaczenie badania poprzez bezpośredni udział najwyższej kadry menedżerskiej.

– Zmiana nastawienia do badań ma tak naprawdę miejsce wtedy, kiedy widać działania podjęte w jego wyniku. Dopiero to, co dzieje się po badaniu, jest testem wiarygodności analizy. Dlatego też staramy się znaleźć partnerów do badania w biznesie, a nie tylko w dziale HR – podsumowuje Katarzyna Lorenc.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Poszerzaj swoją wiedzę, czytając naszą publikację
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Świadczenia emerytalno-rentowe
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Emerytury i renty podlegają corocznie waloryzacji od dnia:
    1 stycznia
    1 marca
    1 czerwca
    1 września
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    PGZ: wspólne konstrukcje z Koreą, zwiększenie produkcji
    Wobec związanego z wojną na Ukrainie zwiększenia zamówień i kolejnych planów MON, Polska Grupa Zbrojeniowa musi się skupić na zwielokrotnieniu produkcji; za kilka lat będą możliwe wspólne konstrukcje z Koreą Południową - powiedział PAP prezes PGZ Sebastian Chwałek.
    Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich.
    2 sierpnia minął termin wdrożenia tzw. unijnej Dyrektywy Work-Life Balance. To dobry moment na to, aby przyjrzeć się sytuacji zawodowej matek i ojców oraz roli pracodawców w budowaniu równości na rynku pracy. Dlatego Fundacja Rodzic w mieście stworzyła publikację “Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich”. Szeroko omawia w niej samą Dyrektywę oraz wskazuje pozytywne aspekty, jakie wynikają z korzystania przez ojców z przysługujących im praw związanych z rodzicielstwem. Wskazuje także dobre praktyki w kwestii wspierania pracujących rodziców.
    Świadczenie postojowe - do kiedy czas na złożenie?
    Przedsiębiorcy i osoby wykonujące umowy cywilnoprawne, którzy odczuli negatywne skutki występowania w Polsce COVID-19, mają czas na złożenie wniosku o świadczenie postojowe do 16 sierpnia. Zgodnie z przepisami wnioski te mogą złożyć najpóźniej w ciągu 3 miesięcy, od kiedy został zniesiony stan epidemii.
    Kobiety nauczyły się oczekiwać mniej od swoich szefów
    Po dwóch latach pandemii polskie firmy stały się bardziej „włączające”, ale... dla kobiet nadal mniej niż dla mężczyzn. Kobiety nadal, jak przed pandemią, rzadziej niż mężczyźni czują się angażowane w decyzje, wspierane przez współpracowników i doceniane. Więcej kobiet uważa również, że wyniki ich pracy nie mają wpływu na wynagrodzenie. Coraz bardziej dostrzegalny jest efekt „przyzwyczajenia się” już do nierówności. Firmy notowane na giełdzie, by mieć kim wypełnić stanowiska kierownicze zarezerwowane parytetami dla kobiet zgodnie z rozporządzeniem UE w ciągu następnych czterech lat, już dziś powinny popracować nad rozwiązaniami, które uwzględnią ich konkretne potrzeby.
    Enefit rozwija swoją działalność w Polsce i otwiera nowe biuro na Śląsku
    Enefit, spółka należąca do estońskiej grupy Eesti Energia, jednego z największych wytwórców energii elektrycznej w krajach bałtyckich, otworzył biuro sprzedaży w Katowicach. Nowy oddział jest odpowiedzią na rosnącą liczbę klientów z regionu śląskiego, dolnośląskiego, opolskiego i małopolskiego. W ostatnich miesiącach firma powiększyła także swój zespół w Warszawie.
    Dobra atmosfera w pracy – 6 kluczowych aspektów
    Minęły czasy, kiedy głównym powodem wyboru pracodawcy była jego stabilność finansowa i poziom wynagrodzeń. Wraz z wejściem na rynek pracy przedstawicieli generacji Y i Z wzrosło znaczenie czynników pozapłacowych. Elementem, na który młodsze pokolenie pracowników zwraca szczególną uwagę, jest atmosfera w pracy. Jest to jedno z ważniejszych kryteriów wyboru pracodawcy. Ale także powód, dla którego pracownicy są skłonni ponownie wkroczyć do raz opuszczonej rzeki. Pojawia się zatem pytanie – jak budować dobrą atmosferę w pracy? Oto 6 nieodzownych elementów.
    DANONE rozwija innowacje w środowisku pracy
    Praca, która umożliwia harmonijne łączenie rozwoju zawodowego z odpoczynkiem, a nawet pasjami podróżniczymi – to wizja, jaką realizuje grupa spółek DANONE. Firma, jako jedna z pierwszych w Polsce, wprowadziła rozwiązanie zyskujące coraz większą popularność na świecie. Workation to połączenie pracy i wyjazdu wypoczynkowego, które daje pracownikom DANONE możliwość pracy z niemal dowolnego miejsca w Europie aż przez miesiąc. Rozwiązanie jest niezależne od, wprowadzonego na stałe, modelu pracy hybrydowej, a elastyczne formy pracy to część realizowanej w firmie strategii budowania środowiska, będącego najlepszym miejscem do pracy i rozwoju.
    Relacja trudna do wyważenia
    Pomimo ewoluującej praktyki tworzenia partnerskich relacji pracodawcy z pracownikiem w rozumieniu Kodeksu pracy pracodawca niezmiennie jest podmiotem uprzywilejowanym - to pracownik pozostaje względem niego w stosunku podporządkowania. Pracodawca ma wiele uprawnień w nawiązanych stosunkach pracy. Jakich?
    Rząd reguluje pracę zdalną. Nowelizacja Kodeksu Pracy
    Do Sejmu trafił rządowy projekt nowelizacji Kodeksu Pracy zawierający wyczekiwane przez pracodawców przepisy szczegółowo regulujące pracę zdalną. Obecnie obowiązujące przepisy, wprowadzone specustawą covidową, mówią jedynie, że pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie obowiązków poza stałym miejscem pracy.
    PIP: problem z wdrożeniem przepisów dot. bezpieczeństwa przeciwwybuchowego
    Kontrola Państwowej Inspekcji Pracy wskazuje, że w dużej części skontrolowanych podmiotów nadal występują problemy z wdrożeniem przepisów związanych z bezpieczeństwem przeciwwybuchowym - poinformował Główny Inspektorat Pracy.
    Zmiany w Kodeksie pracy obejmą pracę zdalną - jej uregulowanie jest bardzo ważne
    Najbardziej wyczekiwanymi zmianami w Kodeksie pracy są regulacje dotyczące pracy zdalnej - ocenia dyrektorka HR w agencji zatrudnienia Trenkwalder Joanna Rutkowska. Dla pracodawców uregulowanie przepisami prawa takiej formy pracy jest bardzo ważne - dodaje.
    Pracownicy hybrydowi pracują ciężej – jak pracować w tym modelu i nie doprowadzić do wypalenia zawodowego
    W ciągu ostatnich dwóch lat słowo „hybrydowy” całkowicie zmieniło swoje znaczenie i na stałe wpisało się w biurowy żargon, a sam model współpracy został na stałe wdrożony w znacznej części organizacji i cieszy się dużą popularnością wśród zatrudnionych. Większość Polaków (86%), którzy pracują zdalnie lub hybrydowo deklaruje, że w przyszłości chce nadal wykonywać służbowe obowiązki w takim modelu.
    Wyzwanie zatrudniania w szczycie sezonu rolniczego
    Okresowe zapotrzebowanie na pracowników sezonowych wzrasta przed okresem żniw i zbiorów, a to powoduje konieczność nie tylko znalezienia wystarczającej liczby osób, ale również zaproponowania im optymalnej formy zatrudnienia.
    ZUS: ważność bonów turystycznych upływa we wrześniu. 750 tys. nieaktywnych
    Blisko 3,5 mln bonów turystycznych aktywowali dotąd rodzice i opiekunowie. Kwota zrealizowanych płatności bonem sięga 2,4 mld zł. – poinformował PAP Zakład Ubezpieczeń Społecznych. Zwrócił uwagę, że wciąż ok. 750 tys. bonów pozostaje nieaktywnych. Ich ważność upływa 30 września.
    Zawarcie umowy o pracę
    W jaki sposób zawiera się umowę o pracę?
    Od 2025 największe firmy będą raportować swój wpływ na środowisko i lokalne społeczności
    Działalność CSR i ESG to wciąż słabo znane zagadnienie dla wielu firm. Nawet jeśli przedsiębiorstwa realizują inicjatywy z tego obszaru, bywają one niepoparte strategią, a czasem nakierowane wyłącznie na budowanie pozytywnego wizerunku wśród odbiorców. To jednak będzie musiało się zmienić wraz z nowymi obowiązkami, jakie dyrektywa CSRD nałoży na firmy już za dwa i pół roku. Chodzi o wymóg raportowania zagadnień dotyczących m.in. wpływu na środowisko i społeczeństwo. Chociaż obowiązek będzie dotyczyć największych podmiotów, swoje podejście będą musiały zmienić także mniejsze przedsiębiorstwa, które z nimi współpracują.
    Pracownicy budżetówki i nauczyciele walczą o podwyżki
    Protest pracowników budżetówki trwa od ponad tygodnia, a na sierpień zaplanowana jest duża akcja protestacyjna w Warszawie. Protestujący podkreślają, że ich wynagrodzenia są niewspółmierne do inflacji i domagają się 20-proc. podwyżek płac. Natomiast propozycję rządu, która zakłada w przyszłym roku wzrost o 7,8 proc., wprost określają jako skandaliczną. O podwyżki walczą również nauczyciele.
    Od stycznia 2023 r. najniższa pensja wyniesie 3383 zł brutto
    W przyszłym roku planowane są dwie podwyżki minimalnego wynagrodzenia. Od 1 stycznia 2023 r. najniższa pensja będzie wynosiła 3383 zł brutto, a od lipca - 3450 zł brutto - zakłada opublikowany w czwartek projekt rozporządzenia Rady Ministrów.
    PIP: w maju i w czerwcu kilkanaście tragicznych wypadków przy pracy
    Kilkanaście tragicznych wypadków przy pracy, w tym śmiertelnych, wydarzyło się w dwóch miesiącach poprzedzających wakacje: maju i czerwcu - poinformowała Państwowa Inspekcja Pracy.
    Umowa zlecenia 2022 r.
    Czym jest umowa zlecenia i czy stosuje się do niej Kodeks Pracy? Czy obowiązuje minimalna stawka godzinowa? Jakie są zasady podatku?
    Co to jest ekonomia społeczna?
    Jak można pomóc osobom wykluczonym społecznie? Czy obecnie na rynku pracy są instrumenty, które działają na rzecz reintegracji zawodowej i społecznej? Jakie będą zadania przedsiębiorstw społecznych? Ekonomia społeczna – nowe instytucje i zasady pomocy już w 2022 r.
    Spory zbiorowe – co się zmieni?
    Nowa definicja sporu o zbiorowe prawa lub wolności związkowe, a także o zawodowe, ekonomiczne lub socjalne zbiorowe interesy lub prawa, wspólna koalicja związków zawodowych w trwającym sporze, maksymalny czas trwania sporu oraz mediacja prewencyjna – to najważniejsze zmiany nad, którymi będzie pracował Sejm i Senat RP jeszcze w tym roku.
    Pracodawca musi sprawdzić partycypację w PPE według stanu na 1 lipca
    Zgodnie z nowymi przepisami ustawy o PPE, pracodawca ma obowiązek informować Polski Fundusz Rozwoju o liczbie swoich pracowników i uczestników PPE według stanu na 1 lipca i na 1 stycznia. Jeżeli pracodawca nie wdrożył PPK z uwagi na prowadzenie PPE, spadek partycypacji w PPE może spowodować, że będzie musiał uruchomić PPK.
    Koszty zwolnień lekarskich – ile firmy płacą za nieodpowiednie warunki pracy?
    Argumentując właścicielowi firmy wysokość kwoty, której przeznaczenie ma wpłynąć na poprawę bezpieczeństwa pracowników, inspektorzy BHP podają wiele górnolotnych sloganów, których pracodawcy nie rozumieją lub rozumieć nie chcą. W takiej sytuacji bardzo dobrym i zawsze działającym argumentem jest pokazanie kosztów absencji wypadkowej w konkretnym przedsiębiorstwie, wskazując jednocześnie że stanowią one tylko 1,53%* kosztów całości wypadku przy pracy.
    Work-life balance w Kodeksie pracy
    Od początku sierpnia zaczną obowiązywać znaczące zmiany, wprowadzone do Kodeksu pracy. Po latach obowiązywania telepracy, w przepisach pojawi się definicja pracy zdalnej. Ponadto pracodawcy będą mogli badać stan trzeźwości pracowników. Dyrektywy unijne wymuszają na polskim ustawodawcy wprowadzenie jeszcze jednej zmiany, związanej z tzw. work-life balance. Ministerstwo Rodziny przygotowało ostateczną wersję noweli Kodeksu pracy, która wdraża regulacje związane z równowagą między życiem zawodowym a prywatnym rodziców i opiekunów.