Jak przeprowadzić badanie kompetencji liderów – opis praktyk

Badanie i rozwijanie kompetencji menedżerów jest elementem długofalowej strategii firmy i dowodem perspektywicznego myślenia o wizerunku i pozycji firmy w przyszłości.

– Z naszych doświadczeń wynika, że prawdziwi menedżerowie – przywódcy nie boją się badań i nie uchylają się przed rozwojem. Oni wiedzą, że zmiany i rozwój (w tym ich własny) są niezbędne, by wyprzedzić konkurencję, by stworzyć wizję i cel, wokół których będą gromadzić swoich pracowników. Najwięcej wątpliwości i zastrzeżeń zgłaszają osoby, które myślą tylko o swoich krótkoterminowych celach. Co więcej, najczęściej osoby, które zgłaszają najwięcej wątpliwości i zastrzeżeń do badań i rozwoju, tych badań i rozwoju najbardziej potrzebują – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz, prezes zarządu firmy doradczej 4business&people.

Pierwsze reakcje

W przekonaniu menedżerów do udziału w badaniu kompetencji decydującą rolę odgrywa pokazanie przez dyrektora firmy i specjalistów z działu HR, w jakim stopniu rozwijanie umiejętności liderów wpływa na realizację celów biznesowych organizacji – na pracę i wyniki wszystkich pracowników, bez względu na stanowisko i miejsce w firmowej strukturze.

– Kiedy pytamy menedżerów, co myślą o badaniach i własnym rozwoju, zazwyczaj słyszymy: „Tak, oczywiście – każdy menedżer powinien przeprowadzać badania swoich kompetencji, stale się rozwijać”. Jednak, gdy zaczynamy drążyć temat, to zazwyczaj pojawiają się również różnego rodzaju wątpliwości i zastrzeżenia, np. „Nie widzę przełożenia biznesowego”, „Na koniec dnia i tak rozliczą mnie z celu, a nie z udziału w badaniu czy szkoleniu”, „Radzę sobie, więc po co?”, „Tyle jest zadań, może kiedyś, jak będzie więcej czasu” – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz. Okazuje się, że pod spodem kryją się również bardzo ludzkie obawy przed oceną: „Jeszcze wyjdzie coś, czego lepiej nie pokazywać”, „A może wynik badania spowoduje, że będę miał więcej pracy i komplikacji w firmie” – dodaje.

Czasami nawet pojawia się strach przed zwolnieniem z pracy. Badanie kompetencji przywódczych budzi czasami u badanych podejrzenia, że jest to pretekst do redukcji pracowników także na stanowiskach kierowniczych. Metody działania i sposób na pokonanie wątpliwości, niechęci i oporu pokażemy na przykładzie trzech różnych organizacji, w których przeprowadzono w ciągu ostatnich dwóch lat badania kompetencji liderów. Opis działań i ich rezultatów jest także wskazówką dla dyrektorów oraz specjalistów HR, jak można pomóc menedżerom w ich własnym rozwoju.

W firmie kurierskiej

Działająca w naszym kraju międzynarodowa firma kurierska miała znakomite wyniki sprzedaży. Jednak zarząd zaniepokojony był dużą rotacją pracowników, a także negatywnymi opiniami, jakie wyrażali oni na różnych forach internetowych. Podjęto więc decyzję o zdiagnozowaniu sytuacji. Najpierw przeprowadzono badanie kultury organizacyjnej i opinii pracowników na poszczególnych szczeblach, a następnie we współpracy z firmą doradczą wdrożono badanie menedżerów – ich stylu zarządzania i skuteczności przywódczej – testem ILM72.

– Dzięki tym dwóm badaniom zarząd zobaczył, że opinia pracowników nie odpowiada temu, co najwyższa kadra menedżerska chciałaby zrobić w przyszłości. Co więcej, przekonał się, w jakim stopniu styl przywództwa najwyższej kadry zarządzającej wpływa na sposób traktowania pracowników przez menedżerów liniowych i na modelowanie zachowań ich podwładnych. Pokazaliśmy także koszt rotacji, począwszy od kadry na podstawowych stanowiskach po wysoko wykwalifikowanych specjalistów – wyjaśnia Katarzyna Lorenc, wiceprezes zarządu firmy 4business&people Sp. z o.o.

Badaniem stylu przywództwa objęta została najwyższa kadra menedżerska oraz – kaskadowo – dyrektorzy i kierownicy na poszczególnych szczeblach organizacji. W pierwszej fazie przeprowadzono test psychometryczny jako formę samooceny członków zarządu. Równocześnie do pracowników wysłano informację o rozpoczęciu badań i planowanym rozwoju menedżerów. Wszyscy widzieli więc, że zarząd firmy zaczyna badanie bezpośrednio od siebie (od prezesa), pokazując i własną determinację, i zaangażowanie w proces wprowadzania zmian w kulturze wewnętrznej.

Analiza stopniowo odsłaniała styl przywództwa obecny w firmie – cechowała go przede wszystkim ogromna koncentracja na rezultatach. Widać też było, że obszarem wymagającym rozwoju jest praca z ludźmi oraz budowanie zespołów.

Swoje kompetencje zarząd zbadał także za pomocą oceny 360 stopni. Ponownie prezes firmy – mając w planie przeprowadzenie jej wśród pozostałych menedżerów – pierwszy poddał się tej ocenie. – W dodatku członkowie zarządu zdecydowali się udostępnić swoje wyniki z oceny 360 stopni i przekazać je do wiadomości pracowników. Cały czas chodziło o to, aby modelować świadome podejście do rozwoju i motywację do wprowadzania zmiany. Na początku, na konferencji wystąpiło dwóch z sześciu członków zarządu (menedżer HR i dyrektor finansowy). Pracownikom przedstawili wyniki swojej oceny, zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty. Jednocześnie zaprosili do badania pozostałych menedżerów, z niższych szczebli zarządzania. I tak badanie „zeszło w dół”. Po ocenie 360 stopni każdy menedżer brał udział w sesji feedbackowo-coachingowej – podkreśla Katarzyna Lorenc.

Przygotowano raport zbiorczy z oceny kompetencji, dzięki któremu można było trafniej zaplanować rozwój menedżerów w skali całej firmy. Jaki był efekt wprowadzonych działań? Po pierwsze, pokazano, że informacja zwrotna i jasna komunikacja w firmie nie są deklaracją na papierze, ale podstawą funkcjonowania firmy. Obawy przed ujawnieniem swoich słabszych stron stopniowo zmniejszały się, gdy pracownicy widzieli – począwszy od prezesa i członków zarządu – gotowość do ujawnienia wyników ocen 360 stopni i akceptację prawa do popełniania błędów. Wzrósł wskaźnik zaangażowania pracowników i wskaźnik zaufania do menedżerów. – Firma „otworzyła się” na różnego rodzaju badania, np. przeprowadzono później audyt sprzedaży. Regularnie prowadzone są badania opinii pracowników. A menedżerowie widzą sens diagnozy, którą traktują jako punkt wyjścia w myśleniu o rozwoju organizacji. Nauczyli się, że ta diagnoza nie oznacza dokonywania zmiany w całej firmie, ale pokazuje te obszary, w których zmiana będzie najbardziej efektywna i wymagająca relatywnie niewielkiego wysiłku – mówi Katarzyna Lorenc.

Fuzja jako katalizator w banku

Inny przypadek pokazujący realizację badań kompetencji menedżerskich, a co za tym idzie – reakcji na tego rodzaju analizę, dotyczy jednego z banków w naszym kraju. Firma doradcza została zaproszona do współpracy tuż przed zapowiedzianą fuzją banku z inną instytucją finansową. Bank przechodził też transformację z firmy rodzinnej, w której wszyscy się znają, w dużą korporację. Pojawiały się pytania o jakość kompetencji liderów, np. czy obecni menedżerowie sprostają wyzwaniom w nowej, rozwijającej się organizacji, czy mają wystarczające umiejętności i wiedzę.

Podjęto decyzję o przeprowadzeniu oceny 360 stopni, która w założeniu miała być źródłem informacji zwrotnej i bodźcem do rozwoju. Dlaczego wybrano to badanie, a nie analizę stylu przywódczego? – Miało ono pokazać dopasowanie menedżerów do nowych wyzwań. Jego celem było porównanie zakomunikowanych wcześniej oczekiwań szefa firmy dotyczących kompetencji do rzeczywistego stanu. Analiza miała pomóc w odpowiedzi np. na takie pytania: czy ja i mój przełożony myślimy o rozwoju tych samych kompetencji na konkretnym stanowisku. Kiedy jest słaba komunikacja, te rozbieżności pomiędzy poszczególnymi szczeblami w firmie mogą być bardzo duże, np. menedżer liniowy koncentruje się na motywowaniu i integracji zespołu, a z kolei przełożony menedżera kładzie nacisk na wyniki, na mierzenie rezultatów działań i szybkie raportowanie. Taka sytuacja rodzi stres i frustrację: „Rozwijam się, ale niekoniecznie w kierunku, którego chce mój szef”. Dlatego prezes firmy jasno przedstawił swoje oczekiwania względem menedżerów w nowej sytuacji. Badanie sprawdzało, czy rozumieją oni te oczekiwania i czy dorastają do nowych wyzwań. Wyraźnie zakomunikowano też, że celem badania nie jest ocena menedżerów dokonywana po to, aby zwolnić z pracy najsłabszych – celem jest wsparcie ich w szybkim rozwoju – tłumaczy Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

W badaniu 360 stopni menedżerowie mieli za zadanie wskazać pięć kompetencji, które uważają za najważniejsze u swoich podwładnych. Z kolei oni również wskazywali pięć kompetencji, które uznawali za najważniejsze na swoim stanowisku i porównywali je z oczekiwaniami swojego szefa. – Wynik badania był dużym zaskoczeniem dla wszystkich: wszyscy menedżerowie, na każdym poziomie, wskazali „orientację na klienta” jako kompetencję ważną u swoich podwładnych, natomiast nie zaznaczali jej jako ważnej u siebie, na swoim stanowisku. Wniosek był prosty – ta kompetencja w banku była absolutnie pomijana – każdy uważał, że klientem powinni zająć się inni, więc nikt w rezultacie nim się tak naprawdę nie zajmował. Dyrektorom zaproponowano warsztat, w wyniku którego wypracowano praktyczne rozwiązania, pozwalające na rzeczywisty rozwój tej kompetencji w organizacji – wyjaśnia Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

Po badaniu każdy menedżer odbył indywidualną sesję feedbackowo-coachingową. W raporcie zbiorczym przedstawiono i przeanalizowano wszystkie kompetencje w całej firmie. Cały czas znaczenie miała otwarta komunikacja z uczestnikami badania i przekonanie ich, że analiza nie jest działaniem przeciw komuś. W tworzeniu klimatu, w którym informacja zwrotna jest kluczowa, istotne były warsztaty, dotyczące właśnie m.in. najważniejszych kompetencji. Udowodniły one, że nie potrzeba przeprowadzać specjalnych badań, by rozmawiać między sobą – by menedżerowie wspólnie z podległymi im kierownikami mogli ustalać bieżące i przyszłe działania na podstawie jednolitego kodu kompetencji i zachowań w firmie.

Ocena 360 stopni jest w banku prowadzona regularnie. W gronie menedżerów i wśród pracowników uruchomiono energię i inicjatywę do wdrażania zmian, przed czym wcześniej – na etapie fuzji i transformacji z firmy rodzinnej w korporację – żywiono duże obawy.

W firmie ubezpieczeniowej

Trzecią firmą, w której realizowane było badanie kompetencji menedżerów i na przykładzie której także warto pokazać reakcje kadry kierowniczej i środki zaradcze wobec obaw i oporów, jest firma z branży ubezpieczeniowej. Decyzję o badaniu podejmowano tuż po fuzji, dzięki czemu organizacja zyskała duże perspektywy rozwoju. W takiej sytuacji menedżerom postawiono wysokie oczekiwania. Wyraźnie przekazano też informację, jaki standard menedżera uznaje się za odpowiedni do nowych wyzwań.

– Aby sprawdzić, jaki jest stan wyjściowy, zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania development center. Zarząd firmy widział, że do diagnozy sytuacji menedżerowie (a za ich pośrednictwem – pracownicy na niższych szczeblach) są nastawieni negatywnie. Szukał więc narzędzia integracyjno-rozwojowego. Zaproponowaliśmy wtedy warsztaty rozwojowe, które były formą DC, ale jednocześnie wszystkie osoby w grupie pracowały wspólnie nad kluczowym biznesem firmy, dzieliły się pomysłami dotyczącymi realizacji celów sprzedażowych. Była to forma wspólnej twórczej pracy nad celami marketingowymi – podkreśla Katarzyna Lorenc.

Efekty pracy z poszczególnych sesji zostały zebrane i przekazane zarządowi, który następnie powołał zespoły projektowe, mające za zadanie wdrożenie wybranych koncepcji (w rezultacie była to większość wypracowanych wspólnie pomysłów).

Najpierw jednak DC był traktowany jako metoda przyszłej selekcji menedżerów. Dlatego pierwszym krokiem do pokonania obaw i oporu była zmiana nazwy projektu – z DC na warsztaty rozwojowe dla kadry menedżerskiej. – Mimo że każdy menedżer dostawał swój raport i uczestniczył w indywidualnej sesji feedbackowo-coachingowej, to większość zadań miała formę współpracy, łącznie z ich omówieniem, co nie jest typowe dla tej formy badania kompetencji. I przyznam, że takie działanie przyniosło bardzo dobre efekty – wskazuje Katarzyna Lorenc.

Dodatkową zaletą badania okazał się fakt, że każde zadanie, w którym brali udział uczestnicy DC, było dokładnie opracowane pod kątem nowych wyzwań firmy, np. menedżerowie zostali poproszeni o przygotowanie prezentacji: „Sposoby i metody realizacji celów sprzedażowych moich i mojego zespołu”. – DC miało zatem formę warsztatu, a dzięki swojej rozwojowej formie, która wyraźnie została zakomunikowana uczestnikom, udało się stworzyć ogromną motywację do udziału w badaniu i dalszego rozwoju – mówi Katarzyna Kloskowska-Kustosz.

Czynniki sukcesu

Zmiana postawy menedżerów wobec badań ich kompetencji – początkowo charakteryzującej się nieufnością, obawami, a nawet strachem przed redukcją – w akceptację diagnozy i motywację do własnego rozwoju okazała się możliwa w opisywanych trzech przypadkach dzięki kilku kluczowym czynnikom:

• badanie kompetencji menedżerskich połączono z wyzwaniami biznesowymi,
• od początku zadbano o jasną komunikację, akcentującą charakter badania jako podróży rozwojowej,
• dopasowano rodzaj badania do konkretnej sytuacji firmy,
• „przepracowano” wyniki badań, przekładając je na konkretne działania poprzez indywidualne i zespołowe sesje feedbackowo-coachingowe i warsztaty,
• akcentowano znaczenie badania poprzez bezpośredni udział najwyższej kadry menedżerskiej.

– Zmiana nastawienia do badań ma tak naprawdę miejsce wtedy, kiedy widać działania podjęte w jego wyniku. Dopiero to, co dzieje się po badaniu, jest testem wiarygodności analizy. Dlatego też staramy się znaleźć partnerów do badania w biznesie, a nie tylko w dziale HR – podsumowuje Katarzyna Lorenc.