Inicjatywy z zakresu zarządzania wiedzą – opis praktyk

Bank Pekao SA – jedna z największych instytucji finansowych w Polsce wchodząca w skład Grupy UniCredit – Deloitte Advisory Sp. z o.o. – znana firma konsultingowa należąca do międzynarodowego koncernu doradczego – oraz Grupa ITI – czołowy polski koncern multimedialny posiadający w swoim portfolio silne marki: TVN, Onet, Telewizję n, Multikino, Pascal, „Tygodnik Powszechny” oraz Legię. Organizacje z trzech różnych branż łączy to, że swoją przewagę konkurencyjną na rynku budują na podstawie kapitału intelektualnego zatrudnianych pracowników. Dziś problemem nie jest pozyskanie wiedzy. Jesteśmy wręcz narażeni na natłok informacji. Stąd w organizacji kluczowe staje się dostarczenie właściwej grupie osób odpowiedniego zakresu wiedzy, ważnego w danym momencie dla organizacji, wraz z przykładami zastosowania jej w praktyce. Ponadto w jak najbardziej efektywny sposób.

Strategia zarządzania wiedzą

O tym, że obszar zarządzania wiedzą w Banku Pekao jest kluczowy, świadczy strategia zarządzania wiedzą, zarówno na poziomie Grupy UniCredit, jak i na poziomie lokalnym. – Opieramy się na strategii szkoleń i rozwoju pracowników, która oprócz aspektu zarządzania wiedzą wskazuje na kierunki rozwoju naszych pracowników. Dla nas wiedza jest elementem kluczowym w profesjonalnej obsłudze klientów i gwarantuje stabilny wzrost organizacji. Dlatego wszystkie działania, jakie podejmujemy w tym zakresie, prowadzą do zapewnienia odpowiedniego zakresu wiedzy, dopasowanej do potrzeb naszych pracowników, w określonym czasie – mówi Bartłomiej Górniak, dyrektor zarządzający Departamentem Szkoleń i Zarządzania Wiedzą w Banku Pekao SA.

Kluczowym zadaniem departamentu jest zarządzanie informacją, znajomość banku i zakresu działalności jego jednostek – często pojedynczych osób – dzięki czemu wiadomo, gdzie w organizacji występuje wiedza i jak do niej dotrzeć. Misją komórki jest rozwój ekspertów wewnętrznych, umożliwianie im gromadzenia doświadczeń, dzielenia się wiedzą, a także przygotowywanie się do pełnienia funkcji trenera, jeśli zajdzie taka potrzeba. – To pozwala zapewnić najwyższy standard oraz wysoką jakość stosowanych w banku rozwiązań edukacyjnych. Dobieramy odpowiednie zasoby i balansujemy pomiędzy możliwościami i potrzebami organizacji, kosztami, dostępnością ekspertów i wolą przełożonych, aby zaangażować ich podwładnych do szerzenia wiedzy. To trudne zadanie, ale przynosi sporo satysfakcji, jeśli siłami wewnętrznymi uda się opracować unikalne rozwiązanie edukacyjne – przyznaje Bartłomiej Górniak. – Chodzi nie tylko o szkolenia, lecz także szerzej pojęty dostęp do wiedzy, systemów informatycznych, materiałów edukacyjnych, artykułów, kursów elektronicznych lub chatów – dodaje.

Wymiana doświadczeń

W banku istnieją bazy wiedzy służące wymianie doświadczeń, opisy poszczególnych przedsięwzięć i projektów, ale też ściśle zdefiniowany zakres dostępów do poszczególnych typów informacji i danych. – Jako instytucja finansowa musimy przykładać ponadprzeciętną wagę do bezpieczeństwa informacji. Mamy również dostęp do rozwiązań na poziomie Grup UniCredit i możemy korzystać z ich doświadczeń. Dzięki dostępowi do europejskich aplikacji z obszaru „knowledge sparing”, jak eRoom – kluczowe narzędzie wykorzystywane w projektach dzielenia się doświadczeniem, takich jak UniQuest. Jest to projekt z pogranicza zarządzania talentami i wiedzą. W jego ramach międzynarodowe grupy projektowe realizują strategiczne dla UniCredit inicjatywy. Skład grup jest tak dobierany, aby z każdego kraju były maksymalnie dwie osoby. To daje możliwość wymiany pomysłów, wiedzy i doświadczeń między osobami o różnych korzeniach kulturowych, rozmaitej mentalności i wrażliwości, wynikających z ich pochodzenia – wyjaśnia Bartłomiej Górniak.

Systemowe podejście

Wszystkie systemy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, w tym wiedzą, w Banku Pekao są integrowane. Umiejętność integrowania, a także wielowymiarowej analizy dostępnych danych, na bazie których buduje się działania edukacyjne i rozwojowe dla pracowników, jest bowiem kluczem w zarządzaniu wiedzą. – Wszyscy pracownicy mają dostęp do całego wachlarza rozwiązań edukacyjnych opartych na zdobywaniu wiedzy poprzez uczestnictwo w konkretnych zadaniach. W tym celu stworzony został specjalny Przewodnik Rozwojowy podpowiadający, co zrobić w danym przypadku, do jakiej literatury sięgnąć i na jakich umiejętnościach się skoncentrować – mówi Bartłomiej Górniak. – Obecnie ważną inicjatywą jest projekt usystematyzowania podejścia do nauki na stanowisku pracy. Oprócz warsztatów dla menedżerów zostało opracowane narzędzie, które wspiera zarówno pracowników, jak i menedżerów w tym zakresie. Zależy nam, aby pracownicy wspólnie z menedżerami rozmawiali i podejmowali działania, które mogą wzmocnić ich wiedzę oraz umiejętności. Między innymi zachęcamy menedżerów do łączenia pracowników w pary – doświadczony pracownik, dzielący się wiedzą ze swoim kolegą. W 2011 roku prowadziliśmy też projekt powiązania ścieżek karier z programami szkoleniowymi – specjalistycznymi oraz behawioralnymi – dodaje.

W czerwcu 2011 roku wdrożono w banku nowy system do zarządzania wiedzą, gdzie znajdują się kompleksowe informacje zarówno o szkoleniach, jak i kosztach oraz planowanych inicjatywach. – Zintegrował on wszystkie informacje związane ze szkoleniami. Jest to krok w kierunku zbudowania inteligentnego systemu, potrafiącego na podstawie analizy historii szkoleń, stanowiska, oceny bezpośredniego przełożonego, oceny potencjału oraz oferty szkoleniowej zaproponować pracownikowi oraz menedżerowi działania edukacyjne, służące wzmocnieniu kompetencji pracownika. O wyjątkowości wdrożonego systemu świadczy zajęcie przez Bank Pekao drugiego miejsca w ramach konkursu European Human Capital Management Excellence Awards w kategorii HR Technology – z dumą mówi Bartłomiej Górniak.

Krok przed konkurencją

W Deloitte najważniejsi są ludzie, bowiem firma oferuje swoim klientom wiedzę i doświadczenie pracowników. Kreowanie wiedzy i dzielenie się nią w naturalny sposób wpisane jest w zawód konsultanta. Zarządzanie wiedzą bezpośrednio przekłada się na przewagę konkurencyjną. – Jesteśmy w stanie szybciej skompletować zespół do przeprowadzenia projektu, odpowiedzieć na najbardziej skomplikowane potrzeby klientów, mamy dostęp do światowych praktyk, metodyk i doświadczeń – wyjaśnia Krzysztof Kwiecień, dyrektor personalny na Polskę i kraje bałtyckie, członek zarządu Deloitte Advisory Sp. z o.o. – Zarządzanie wiedzą rozumiemy jako zarządzanie najcenniejszym aktywem organizacji, tworzenie społeczności praktyków oraz baz danych i platform elektronicznych ułatwiających komunikację – mówi.

Wielowymiarowe wspólnoty praktyków

Filozofia Deloitte opiera się na tym, że ludzie rozwijają ludzi i pracują zespołowo. – Zarządzanie wiedzą jest jednym z procesów mających wpływ na realizację tej strategii. U nas od wejścia do organizacji pracownik ma swojego counsellora – doświadczonego pracownika, opiekuna swojej kariery. Otrzymuje też dostęp do wszystkich firmowych zasobów wiedzy umożliwiających mu zdobywanie wiedzy, ale też dzielenie się nią, np. systemu Knowledge Exchange. Jest to baza zrealizowanych w Deloitte na całym świecie ciekawych, niestandardowych projektów i rozwiązań biznesowych. Pracownicy dzielą się wiedzą, pracując w projektach, ale też zarządzanie wiedzą wpisane jest w system oceny. W swoich celach pracownicy mają przewidziane szkolenie współpracowników, np. 40 godzin w roku. To dotyczy głównie menedżerów i osób, które zdobędą wyjątkowe kompetencje lub wiedzę w określonym obszarze. Tworzymy też wielowymiarowe (branżowe, specjalizacyjne czy regionalne) wspólnoty praktyków – communities of practice. Spotkania w ramach takich grup odbywają się na szczeblu krajowym, regionalnym i globalnym, również poprzez tele- czy wideokonferencje – mówi Krzysztof Kwiecień.

Globalne inicjatywy

Na poziomie globalnym w Deloitte funkcjonuje departament zarządzania wiedzą. Lokalnie pracują specjaliści ds. zarządzania wiedzą. – Ich głównym zadaniem jest identyfikowanie źródeł wiedzy i zapewnienie pracownikom dostępu do najlepszej wiedzy udostępnianej w ramach korporacji, np. poprzez jej promocję, a także inicjowanie wspólnych interakcji pomiędzy pracownikami na całym świecie. Jednym z wyzwań w obszarze zarządzania wiedzą jest określenie, co jest wiedzą przyszłości. Pomaga nam w tym strategia i wynikające z niej cele ukierunkowane na pozyskiwanie określonej wiedzy. A dotarcie do niej ułatwia wspomniany system Knowledge Exchange. Jeśli pojawia się w tym systemie coś interesującego, pracownicy informowani są o tym za pośrednictwem newslettera – dodaje Krzysztof Kwiecień.

Dzielenie się wiedzą w Deloitte wspierane jest przez globalne inicjatywy, np. Knowledge Leader Program, polegający na tym, że osoba, która dostarczy wiedzę do systemu, jest promowana w globalnej komunikacji czy Knowledge Sharing Award – globalne głosowanie na osoby, które wykazały inicjatywy dzielenia się wiedzą. – Jesteśmy beneficjentami wielu różnorodnych systemów międzynarodowych, które otwierają nam dostęp do wiedzy w skali globalnej. Jednym z takich zasobów jest również globalna platforma e-learningowa, dająca dostęp do wiedzy generowanej na całym świecie. Najlepsze praktyki, raporty i metodyki gromadzone są w sposób zorganizowany procesowo i technologicznie. Cieszy mnie, że Polska nie jest tylko beneficjentem tych rozwiązań, lecz także aktywnym kontrybutorem – podkreśla Krzysztof Kwiecień. – Innym systemem wspierającym dzielenie się wiedzą jest system zawierający szczegółowe życiorysy ekspertów Deloitte na całym świecie. To umożliwia oferowanie klientowi zespołu projektowego posiadającego najlepsze kompetencje do zrealizowania danego projektu. Każdy z naszych profesjonalistów ma obowiązek aktualizować swoje cv w tym systemie, np. o informację o projekcie, w którym uczestniczył. To daje transparentną informację o kompetencjach pracowników w danej dziedzinie – opowiada Krzysztof Kwiecień.

W Deloitte efekty takiego podejścia są zauważane w wielu wymiarach. – Wypracowane praktyki pozwalają nam bardziej efektywnie wprowadzać nowych pracowników do obowiązków konsultanta, przygotowywać oferty i współpracować przy projektach. Efektywna współpraca z konsultantami ze świata prowadzi do zdobywania projektów u klientów globalnych. Ważny jest tutaj również aspekt kulturowy i rozwojowy. Konsultanci w firmach chcą się rozwijać i przebywać w środowisku sprzyjającym rozwojowi. Zarządzanie wiedzą jest niezbędne do zaspokojenia tego obszaru – wyjaśnia Krzysztof Kwiecień.

Budowa przewagi konkurencyjnej

Spółki należące do Grupy ITI łączy to, że swoją przewagę konkurencyjną na rynku budują na podstawie kapitału intelektualnego zatrudnianych pracowników. Dlatego temat zarządzania wiedzą jest bardzo często dyskutowany. Podejmowanych jest też wiele różnorodnych działań w tym obszarze. – Najistotniejszą rzeczą jest, aby zgromadzoną w organizacji wiedzę umiejętnie wykorzystywać do osiągania celów biznesowych. Nasze spółki to liderzy na rynku, w związku z tym kluczowe staje się posiadanie najnowszego know-how i jego właściwe wykorzystanie w budowaniu skutecznych strategii konkurencyjnych. Zapewniamy pracownikom stały dostęp do informacji oraz dbamy, aby wiedzieli, jak z nich korzystać. Rozwiązania są dopasowywane do specyfiki i potrzeb poszczególnych firm oraz oceniane pod kątem efektywności. Wiedzę rozumiemy bardzo szeroko – od znajomości produktów przez procedury przypisane do poszczególnych pionów czy departamentów spółek Grupy ITI. Odrębna dziedzina wiedzy to dla nas cały obszar potencjału intelektualnego zatrudnianych pracowników – dotyczący wymaganych kompetencji i umiejętności związanych z funkcjami pełnionymi w organizacji. Sama znajomość zakresów obowiązków to za mało. Musi być dla wszystkich jasne, kto czym się zajmuje i za co odpowiada. Nie może też zabraknąć szczegółowych danych na temat specjalistycznej wiedzy przypisanej do stanowiska, a nawet zainteresowań i pasji, które mogą połączyć ludzi z różnych miejsc i wnieść nową jakość do biznesu – mówi Barbara Fichtel, dyrektor personalna Grupy ITI.

Wyłapać i właściwie wykorzystać

W dzisiejszych czasach tylko te organizacje, które potrafią pierwsze dostrzec lub pozyskać informację, odpowiednio przekazać ją swoim pracownikom, którzy wspólnie przełożą ją na nowe produkty, sposoby sprzedaży i komunikacji z klientem, mogą mieć pewność, że zrealizują z sukcesem swoją strategię i osiągną najlepszy wynik na rynku. – Dostarczanie osobom zajmującym kluczowe stanowiska aktualnych informacji potrzebnych do prowadzenia biznesu jest jednym z elementów procesu zarządzania wiedzą. Podkreślić należy, że jest to aspekt, który nie może być niedoceniany – co więcej, uświadamia nam, jak ważna jest systematyczność i rzetelność w tym obszarze. Jednak bez wątpienia kluczem do sukcesu w procesie dzielenia się wiedzą jest kultura otwartości i skutecznej komunikacji na co dzień. Przywiązujemy do tego dużą wagę – już w programie adaptacyjnym dostarczamy uczestnikom wiedzę na temat wszystkich spółek Grupy ITI oraz pokazujemy możliwości, jakie daje praca w tak różnorodnym i wielowymiarowym środowisku. Tworząc zespoły projektowe, dobieramy osoby z różnych miejsc w organizacji. Dzięki temu zapewniamy odpowiedni przepływ wiedzy, dzielenie się doświadczeniami oraz efekt synergii – mówi Barbara Fichtel.

Sprzedaż i obsługa klienta

Najwięcej inicjatyw z obszaru zarządzania wiedzą w Grupie ITI powstaje w obszarze sprzedaży i obsługi klienta. Tutaj są bazy wiedzy zawierające szczegółowe informacje na temat produktów, ich cech, korzyści, procedur sprzedaży, uruchamiania nowych funkcjonalności, sposobów prowadzenia rozmów z klientami, radzenia sobie w trudnych sytuacjach. – Dbamy nie tylko o ich aktualność, lecz także zapewniamy atrakcyjną formę, zachęcającą użytkowników do regularnego korzystania. Jest to bardzo skuteczny sposób diagnozowania przyczyn problemów technicznych występujących wśród klientów. W obszarach sprzedaży i obsługi klienta obserwujemy najbardziej spektakularne efekty zarządzania wiedzą. Bazy wiedzy oraz e-learningu skracają proces szkoleń produktowych i proceduralnych, pozwalają zapewnić szybki dostęp do informacji szerokiemu gronu odbiorców, bez konieczności angażowania wielu zasobów wewnątrz organizacji. Możemy też w łatwy sposób wybrać specyficzną grupę docelową i szybko przekazać jej np. prośbę o wykonanie pewnego działania. Systemy informatyczne pozwalają nam na zbieranie informacji o sposobie wykorzystania baz wiedzy, ilości czasu spędzonego na e-learningu oraz uzyskanych efektach – wyjaśnia Barbara Fichtel.

Angażowanie pracowników

W procesie tworzenia baz wiedzy kluczowym elementem jest zaangażowanie pracowników. Jasne pokazanie celów i korzyści ze stosowania zaproponowanych narzędzi sprawia, że ludzie wiedzą, w jakim celu zostały one stworzone i jakie procesy wspomagają. W Grupie ITI ważny jest też wysoki poziom zarządzania. W tym celu powołano Akademię Zarządzania, która buduje relacje między menedżerami z różnych spółek, otwiera kanały komunikacji, co niejednokrotnie skutkuje ciekawymi pomysłami biznesowymi. – Zarządzaniu wiedzą sprzyja też intranet, który pozwala m.in. na bezpośrednią wymianę informacji dzięki forom, ogłoszeniom i tym podobnym funkcjonalnościom. Zachęcamy też do organizowania spotkań osób z różnych spółek, a odpowiadających za ten sam obszar, np. HR, PR, prawny. Ważną kwestią jest ustalenie granicy między otwartością w dzieleniu się wiedzą a ryzykiem sprzedaży know-how firmy. Naszą rolą jest edukowanie pracowników, by nie mieli wątpliwości, jakimi danymi mogą się swobodnie dzielić, a jakie powinni zachować w tajemnicy – wymienia Barbara Fichtel.

Firmy Bank Pekao SA, Deloitte Advisory Sp. z o.o. oraz Grupa ITI otrzymały już dwukrotnie tytuł Top Employers Polska – w roku 2010 i 2011.

Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy. Więcej informacji: www.topemployers.pl.