REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie w środowisku wielokulturowym

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski

REKLAMA

W pierwszych latach działania firmy LG Display odnotowywano bardzo niski poziom zadowolenia wśród jej pracowników. Z przeprowadzonych ankiet i badań wynikało, że źródło problemu tkwiło w różnicach międzykulturowych. Zgodnie z wizją koncernu, chciano uzyskać status najlepszej firmy w branży display pod względem rentowności, jednak bez zatrudniania zadowolonych pracowników nie było to możliwe. Kierownictwo LG Display postanowiło wprowadzić działania naprawcze ukierunkowane na styl zarządzania, satysfakcję pracowników oraz budowanie pozytywnego wizerunku firmy.

– Kiedy w mediach pojawiła się informacja, że LG uruchamia kolejną inwestycję i że wybrano Dolny Śląsk, Biskupice Podgórne, była pełna euforia. Nikt nie zastanawiał się, co oznacza praca z Azjatami, ponieważ nikt nie miał takiego doświadczenia wcześniej, w naszym rejonie nie było wcześniej firm koreańskich, z którymi można było współpracować – mówi Zbigniew Miedziński, dyrektor HRM LG Display Poland Sp. z o.o.

Pierwsze niepokojące sygnały

Produkcję masową rozpoczęto w 2007 roku i z punktu widzenia biznesu na początku wszystko szło doskonale.

– Nasza produkcja wzrastała w bardzo zadowalającym tempie, wszystkie wskaźniki jakościowe, wydajnościowe były na satysfakcjonującym poziomie – opisuje początki działalności Zbigniew Miedziński.

W 2007 roku przeprowadzono ankietę korporacyjną dotyczącą poziomu zadowolenia wśród pracowników. Uzyskano wynik na poziomie 48 proc. Ten sygnał ostrzegawczy zlekceważono, przyjmując założenie, że firma jest na etapie budowy, w związku z czym jeszcze nie wszystkie procesy prawidłowo funkcjonują. Autorzy ankiety skupili się na trzech wymiarach i zbadali:

  • orientację na klienta,
  • styl zarządzania – oceniali relacje pomiędzy przełożonym i podwładnymi,
  • miejsce pracy – sprawdzali, czy pracownicy są zadowoleni z miejsca, w którym pracują, oraz pytali, co ewentualnie można by zmienić.

W roku 2008 sytuacja wyglądała jeszcze gorzej – 67 proc. pracowników deklarowało niezadowolenie, prawie połowa załogi odeszła z firmy w ciągu roku. Średni miesięczny wskaźnik rotacji wynosił 3,9 proc. Niezadowolenie pracowników miało różne przyczyny – decydowały m.in. inny styl zarządzania, tylko negatywny feedback, praca w systemie ciągłym (24 godziny przez siedem dni w tygodniu), nieuwzględnianie przez stronę koreańską odmienności kulturowych, w tym polskich świąt.

Najważniejsze było to, żeby klient czuł się usatysfakcjonowany, a nie liczyły się potrzeby pracowników. Koreańczycy postępowali tak, jak to się przyjęło w modelu działania firm koreańskich. Narastało poczucie niezrozumienia, frustracja, niezadowolenie oraz tworzyła się coraz większa bariera pomiędzy pracownikami a menedżerami z dwóch różnych kultur.

Dodatkowym problemem było przekazywanie przez byłych pracowników negatywnej opinii o firmie, co utrudniało proces rekrutacji, a także negatywnie wpływało na wizerunek wszystkich spółek Grupy LG w regionie. Coraz więcej pracowników zaczęło odchodzić z firmy, wysoki poziom fluktuacji powodował destabilizację produkcji. Zarządzający firmą nie mogli skupić się na rozwoju, ale coraz większą uwagę musieli przykładać do procesu rekrutacji na nowe stanowiska oraz odtwarzania przerzedzonej kadry pracowników. Wyniki kooperacyjnych ankiet Grupy LG sygnalizowały, że problem leży w stylu zarządzania, organizacji pracy, orientacji na klienta. Badania te nie wskazywały jednak dokładnie, z czego problem wynika.


Poszukiwanie źródeł problemów

W 2008 roku postanowiono dokładnie zbadać źródło problemu, dlatego na początek przeprowadzono wśród odchodzących pracowników ankietę exit interview. Według wyników ankiety większość pracowników odchodziła z powodu poziomu wynagrodzenia (35 proc.), następnymi przyczynami były środowisko pracy (25 proc.) i styl zarządzania (22 proc.). Firma płaciła poniżej poziomu rynkowego. To był najmniejszy problem, ponieważ wystarczyło zwiększyć budżet na przyszły rok. Kolejne dwie trudności już nie dawały się tak łatwo rozwiązać. Pracownicy byli niezadowoleni z organizacji pracy, tzn. z systemu czterobrygadowego – 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu. Frustracja powodowała, że formą przekazu informacji stał się krzyk, nie stosowano pochwał, nie pytano pracowników o zdanie.

– W Polsce, jeżeli na kogoś krzyczymy, jest to odbierane bardzo osobiście i Polacy nie akceptują takiej formy komunikacji. W kulturze koreańskiej krzyk też nie jest akceptowany przez pracowników, ale inaczej odbierany. W związku z ideą konfucjanizmu i wywodzącej się z niego hierarchii społecznej Koreańczycy przyzwyczajeni są do pracy dla „dobra wspólnego” i do dyscypliny, by osiągać wspólne cele – wszelkie formy opieszałości, dyskusji czy niewykonywania poleceń są dla nich nienaturalne i rodzą napięcia. Jeżeli ktoś jest wyższy rangą, ma lepsze doświadczenie i stanowisko, to znaczy, że wie lepiej – wyjaśnia Zbigniew Miedziński.

W 2009 roku wdrożono lokalną ankietę satysfakcji pracowników. Znalazły się w niej pytania otwarte i zamknięte, dotyczące tworzenia kultury organizacyjnej, pracy zespołowej oraz maksymalizacji efektów pracy. Wyniki badań pokazały m.in., że problemy, jakich doświadczała spółka, wynikają z różnic międzykulturowych.

Wizja kultury

Kolejna ankieta dotycząca wizji kultury została sporządzona na podstawie opracowania Kima S. Camerona i Roberta Q. Quinna na temat czterech głównych typów kultury organizacyjnej. Firmie zależało na tym, żeby nie tylko poznać problemy codzienne pracowników, lecz także przygotować się na to, z czym będzie musiała sobie radzić w przyszłości. Celem ankiety było określenie przez stronę koreańską – a także polską – jaka jest w danej chwili kultura firmy, ale też, do jakiego modelu kultury pracownicy chcieliby dążyć w przyszłości.

Jak pokazały wyniki badań, obie strony zgodnie stwierdziły, że kultura koreańska nastawiona jest na osiągnięcie zysków, a jej typowe elementy to: rywalizacja, ukierunkowanie na cel, osiągnięcia, wyniki, produktywność i brak decyzyjności. Ostatecznie okazało się, że i Polacy, i Koreańczycy chcieli iść w jednym kierunku i pracować w kulturze klanowej, opierającej się na współpracy, współuczestnictwie, otwartości, lojalności i przynależności do firmy.

Styl zarządzania

Pracownicy narzekali na styl zarządzania, dlatego postanowiono przeprowadzić sesje szkoleniowe z przywództwa i warsztaty międzykulturowe. Kultura koreańska jest bardzo zhierarchizowana, dlatego nie można było przeprowadzić badań wewnętrznych, zwrócono się więc do firmy zewnętrznej. Warsztaty miały na celu zbadanie, jak menedżerowie koreańscy i polscy postrzegają idealnego przywódcę i czy zauważają problemy wynikające z różnic kulturowych. Na początku obie grupy określiły cechy, jakie powinien mieć dobry menedżer. Następnie poproszono polskich pracowników o to, by na podstawie zdefiniowanych kryteriów kompetencji menedżerskich ocenili swoją grupę oraz Koreańczyków, z którymi współpracowali. Jedynie polscy menedżerowie wypowiedzieli się o swoich zagranicznych kolegach. Wynik tych badań pozwolił określić miejsca, które wymagały zdecydowanej poprawy, a także pozwolił wskazać obszary największych różnic kulturowych; były to:

  • świadomość własnych braków i ograniczeń,
  • umiejętność chwalenia i nagradzania,
  • spokój i opanowanie,
  • empatia,
  • świadomość możliwości i potrzeb swoich podwładnych.

Płaszczyzny różnic kulturowych

Kolejny krok stanowiło porównanie obu kultur na podstawie siedmiu wymiarów kultury według Trompenaarsa. Różnice dotyczyły takich aspektów, jak uniwersalizm, indywidualizm oraz postrzeganie czasu. Polacy z reguły postępują zgodnie z zasadami, wolimy, gdy coś jest stałe, niezmienne, zaś kultura koreańska nakazuje dokonywać zmian, gdyż postrzega się to w niej jako postęp i rozwój.

Druga rzecz to indywidualizm – np. Polacy o planowaniu jakichkolwiek działań muszą zostać poinformowani z wyprzedzeniem, zaś Koreańczycy twierdzą, że jeżeli firma w danej chwili ich potrzebuje, są gotowi zmienić swoje plany. Różnice widać też w postrzeganiu czasu – Polacy chcą pracować po 8 godzin dziennie, zaś Koreańczycy są dyspozycyjni stosownie do potrzeb firmy 24 godziny na dobę.

Na podstawie wyników ankiet można było wyróżnić pięć płaszczyzn, które najbardziej różnią obie kultury, i dzięki temu uzyskać większą akceptację oraz zrozumienie dla odmienności kultur polskiej i koreańskiej:

1) polska stabilizacja wobec koreańskiej zmienności,

2) polska kontrola wobec koreańskiej autonomii,

3) polskie struktury poziome wobec koreańskich struktur pionowych (hierarchii w firmie),

4) polska powściągliwość wobec koreańskiej emocjonalności (wybuchowości),

5) polski indywidualizm wobec koreańskiego kolektywizmu.

Pierwsze trzy elementy stanowiły główne źródła problemów. Biorąc pod uwagę te wyniki, postanowiono wdrożyć takie działania, które będą do zaakceptowania przez obie strony i pozwolą stworzyć jedną kulturę organizacyjną, kierującą się szacunkiem dla obu stron. Złotym środkiem okazało się wydobycie z każdej kultury tego, co w niej najlepsze. Wierzono, że przy takim działaniu firma zdoła osiągnąć sukces.

Działania naprawcze

W 2009 roku powołano zespół projektowy „Joyful Company”, który zajmował się zwiększaniem satysfakcji pracowników, początkowo w firmie LG Display Poland, a później również w innych współpracujących firmach Grupy LG. Zyskał on silne poparcie z centrali, ponieważ Koreańczycy otwierali już fabryki w Anglii, w Niemczech oraz w Czechach i w żadnym z tych krajów nie odnieśli sukcesów. Dzięki zespołowi „Joyful Company” zmieniono m.in. hasło „Two Cultures – One Vision”, wdrożone na początku powstania firmy, na „One Culture – One Vision”. Starano się stworzyć jedną wspólną kulturę organizacyjną, dopasowaną do obu środowisk.

Na podstawie wyników zebranych z ankiet w firmie wprowadzono trojakie działania naprawcze.

Zmiana w wynagrodzeniach

Jedno z tych przedsięwzięć wiązało się ze stylem zarządzania. Poziom wynagrodzeń w firmie LG na tle innych firm działających na rynku był bardzo niski. W kulturze koreańskiej wynagrodzenie stanowi element wtórny, największe znaczenie ma prestiż związany z pracą w międzynarodowym koncernie. Natomiast Polacy najpierw oczekują atrakcyjnego wynagrodzenia, później możliwości awansu i rozwoju. Średnie płace w LG Display w 2008 roku stanowiły 75 proc. płac rynkowych, dlatego zdecydowano o corocznym podnoszeniu wynagrodzeń w spółce, tak aby w 2011 roku osiągnąć średnią krajową.

Kolejne zmiany dotyczyły możliwości rozwoju i doskonalenia kwalifikacji poprzez szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne.

– Firmy azjatyckie nie są zainteresowane szkoleniami zewnętrznymi. Dzieje się tak dlatego, że wszystkie mają wypracowane procedury, technologię, wiedzę na temat swojej branży – wyjaśnia Klaudia Morawiec, dyrektor HRD firmy LG Display Poland Sp. z o.o.


Wzbogacenie środowiska pracy

Drugie z działań naprawczych dotyczyło środowiska pracy. W Korei fabryki LG mają pełne zaplecze socjalne, ponieważ najczęściej budowane są wokół nich dormitoria pracownicze, niejednokrotnie z dala od „miejskich udogodnień”. Pracownicy mogą korzystać z basenów, klubów fitness, kantyn, restauracji, banków itp. Polską fabrykę wybudowano w małej miejscowości pod Wrocławiem, gdzie pracownicy nie mieli dostępu do sklepów, bankomatów ani przychodni. Postanowiono wprowadzić elementy, które umilą i ułatwią im pracę oraz zbliżą obie kultury, np. usprawniono funkcjonowanie kantyn pracowniczych, wprowadzono opiekę medyczną dla pracowników i ich rodzin, na terenie firmy pojawiły się wizerunki krasnali (jeden z nowych symboli Wrocławia), stworzono strefy zielone na zewnątrz fabryki oraz miejsca odpoczynku wewnątrz firmy. Pojawiły się „strefy sportowe”, gdzie w czasie przerwy można było grać m.in. w piłkarzyki oraz gdzie powstały nieformalne grupy sportowe. Dzięki tym działaniom pracownicy zarówno polscy, jak i koreańscy zaczęli bardziej się integrować. W trosce o zdrowie i łatwiejszy dostęp do opieki medycznej uruchomiono klinikę medyczną.

Employer branding

Trzeci element wiązał się z budowaniem atrakcyjnego wizerunku firmy poprzez zapoznanie się z kulturą i językiem koreańskim, zwiększenie rozpoznawalności firmy na terenie Wrocławia i Dolnego Śląska oraz budowanie na przyszłość potencjalnej kadry pracowniczej. W tym celu podjęto wiele działań, m.in. uruchomiono współpracę ze szkołami technicznymi Dolnego Śląska oraz uczelniami wyższymi, a we współpracy z Uniwersytetem Wrocławskim stworzono fakultet języka koreańskiego i specjalizację koreańską. Firma uczestniczy w targach pracy oraz bierze udział w życiu społeczności lokalnej. LG Display stara się również być odpowiedzialnym społecznie pracodawcą, wspiera wszelkie formy pomocy, np. zajmuje się dziećmi z domu dziecka, uczestnicząc w ich życiu, organizując im wycieczki, kupując zabawki i spędzając z nimi wolny czas.

Doświadczeniem, jakie zdobył w zakresie zwiększania satysfakcji pracowników, zespół „Joyful Company” podzielił się ze wszystkimi współpracującymi firmami Grupy LG – co ma sprzyjać podniesieniu poziomu zadowolenia u wszystkich współpracowników współpracujących ze sobą firm.

Satysfakcjonujące wyniki

Podjęte działania przyniosły zamierzony efekt. W pięciostopniowej skali poziom satysfakcji i zadowolenia pracowników na początku 2008 roku wynosił 3,4, zaś w 2010 roku osiągnął wartość 4,2 – czyli ponad 80 proc. osób zatrudnionych wyraziło zadowolenie. Fluktuacja miesięczna w 2008 roku kształtowała się na poziomie 3,9 proc., natomiast w roku 2010 wynosiła 0,6 proc. Odsetek odejść pracowników z powodu środowiska i stylu zarządzania w 2010 roku zmniejszył się o 13 proc. w porównaniu z rokiem 2008.

Niekorzystna tendencja w firmie została odwrócona. Firmie LG Display udało się w bardzo krótkim okresie, bo w półtora roku, poradzić sobie z problemami wynikającymi z pracy w środowisku wielokulturowym. W tej chwili potencjalnym pracownikom zależy, aby pracować w przyszłości w LGD. W 2011 roku podczas targów pracy zorganizowanych przez Politechnikę Wrocławską pytano studentów: „U którego pracodawcy chciałbyś/chciałabyś podjąć zatrudnienie?”. Firma LGD zajęła trzecie miejsce wśród 44 wystawców. Jak widać, zmiany na lepsze są możliwe, jednak wymaga to ogromnej pracy, otwartości i zaangażowania wszystkich stron.

LG Group to koreański koncern, w którego skład wchodzi m.in. marka LG Display (LGD). Jest ona czołowym producentem oraz dostawcą ciekłokrystalicznych modułów TFT LCD, które znajdują zastosowanie między innymi w telewizorach, notebookach i telefonach komórkowych. Na świecie LGD zatrudnia około 55 tysięcy pracowników i działa w ośmiu lokalizacjach: w Niemczech, Polsce, Stanach Zjednoczonych oraz w krajach Azji. Firma posiada pięć fabryk własnych produkujących moduły TFT LCD oraz pięć fabryk joint venture, wypuszczających na rynek telewizory. Polska fabryka LG Display powstała w 2006 roku w Biskupicach Podgórnych koło Wrocławia.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Zmiana umowy o zarządzanie PPK a uzgodnienie ze stroną społeczną

    Nie zawsze zmiana umowy o zarządzanie PPK powinna być uzgodniona ze stroną społeczną. Kiedy można od tego odstąpić? Poznaj wyjątki.

    Umowy pracowników będą rejestrowane. A co z prawem do prywatności i ochroną danych?

    Umowy pracowników będą rejestrowane w CRU, a co z prawem do prywatności, co z prawem do ochrony danych osobowych, co z prawem do godności pracowników? W opozycji do tego stoją przepisy dot. prawa dostępu do informacji publicznej w zakresie sektora finansów publicznych. Ważniejsze jest dobro ogółu czy jednostki?

    Co z rentą socjalną w 2024? Czy będzie 4242 zł a od 1 lipca 4300 zł?

    Projekt ustawy o zmianie renty socjalnej ma tylko dwa artykuły a wciąż nie został uchwalony. Premier zapowiadał pilne prace, a nawet nie było jeszcze drugiego czytania. Osoby z niepełnosprawnościami i ich opiekunowie czekają na podwyżkę świadczenia. Renta socjalna - czy będzie podniesiona do kwoty minimalnego wynagrodzenia? Co to jest renta socjalna? Komu przysługuje prawo do renty socjalnej? 

    Przetwarzanie danych osobowych dotyczących zdrowia [45 tys. kary dla Kancelarii]

    45 tys. zł kary dla spółki, która docierała do osób poszkodowanych głównie w wypadkach komunikacyjnych, by nawiązać z nimi współpracę w zakresie reprezentowania ich m.in. przed towarzystwami ubezpieczeniowymi, w sprawach sądowych  w celu uzyskania na ich rzecz odszkodowań, zadośćuczynienia i rent, a także zwrotu kosztów leczenia i rehabilitacji. Informacje o potencjalnych klientach uzyskiwała na podstawie m.in. wiadomości prasowych, publikacji internetowych, w tym treści dostępnych w mediach społecznościowych, a także informacji przekazywanych lub rozpowszechnianych przez organizacje zajmujące się działalnością dobroczynną. Podczas spotkania przedstawiciel Kancelarii PIONIER odbierał ustną zgodę na przetwarzanie danych osobowych do czasu ewentualnego zawarcia umowy z tymi osobami o świadczenie usług. Sprawa trafiła do WSA, ale ten oddalił skargę Kancelarii na deczję PUODO.

    REKLAMA

    Rozwiązanie umowy o pracę: Obowiązek pracodawcy konsultacji zamiaru wypowiedzenia umowy o pracę. Wzór zawiadomienia organizacji związkowej

    Pracodawca musi zawiadomić reprezentującą pracownika organizację związkową o zamiarze wypowiedzenia mu umowy o pracę. Zawiadomienie składa się na piśmie, podając w nim przyczynę uzasadniającą rozwiązanie umowy.

    Nowelizacja kodeksu pracy: W 2025 r. pracodawcy będą prowadzili nowy rejestr prac i pracowników je wykonujących [Dyrektywa z 2022 r.]

    Nowelizacja Kodeksu pracy: zmiana artykułu 222 o ochronie pracowników przed szkodliwymi czynnikami. 

    Uprawnienia rodzicielskie: Przerwy na karmienie dziecka piersią - jak długo pracownica może korzystać z przerw na karmienie, wzór wniosku o przerwę

    Przerwy na karmienie piersią są zwolnieniem od pracy. Przerwy wliczane są do czasu pracy - pracownica zachowuje prawo do wynagrodzenia. 

    Komunikaty ZUS: Ograniczenia w dostępie do aplikacji mobilnych mZUS. Niedostępne wnioski w PUE ZUS

    ZUS informuje o ograniczeniach w dostępie do aplikacji mobilnych mZUS. W PUE ZUS będą niedostępne niektóre wnioski.

    REKLAMA

    W którym miesiącu najkorzystniej przejść na emeryturę w 2024 r.? Zbliża się ten termin

    Złożenie wniosku o emeryturę jest możliwe w razie osiągnięciu wieku emerytalnego - 60 lat dla kobiet i 65 lat dla mężczyzn. Przed złożeniem takiego wniosku warto jednak zastanowić się, czy to jest właściwy moment. Jest bowiem kilka czynników, które decydują o wysokości świadczenia.

    ZUS: Przekazano więcej formularzy RUD, ale zgłoszono mniej umów o dzieło

    1,2 mln formularzy RUD przekazano do ZUS i zgłoszono na nich 1,6 mln umów o dzieło - ZUS podał dane za 2023 r.

    REKLAMA