Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie w środowisku wielokulturowym

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski
W pierwszych latach działania firmy LG Display odnotowywano bardzo niski poziom zadowolenia wśród jej pracowników. Z przeprowadzonych ankiet i badań wynikało, że źródło problemu tkwiło w różnicach międzykulturowych. Zgodnie z wizją koncernu, chciano uzyskać status najlepszej firmy w branży display pod względem rentowności, jednak bez zatrudniania zadowolonych pracowników nie było to możliwe. Kierownictwo LG Display postanowiło wprowadzić działania naprawcze ukierunkowane na styl zarządzania, satysfakcję pracowników oraz budowanie pozytywnego wizerunku firmy.

– Kiedy w mediach pojawiła się informacja, że LG uruchamia kolejną inwestycję i że wybrano Dolny Śląsk, Biskupice Podgórne, była pełna euforia. Nikt nie zastanawiał się, co oznacza praca z Azjatami, ponieważ nikt nie miał takiego doświadczenia wcześniej, w naszym rejonie nie było wcześniej firm koreańskich, z którymi można było współpracować – mówi Zbigniew Miedziński, dyrektor HRM LG Display Poland Sp. z o.o.

Pierwsze niepokojące sygnały

Produkcję masową rozpoczęto w 2007 roku i z punktu widzenia biznesu na początku wszystko szło doskonale.

– Nasza produkcja wzrastała w bardzo zadowalającym tempie, wszystkie wskaźniki jakościowe, wydajnościowe były na satysfakcjonującym poziomie – opisuje początki działalności Zbigniew Miedziński.

W 2007 roku przeprowadzono ankietę korporacyjną dotyczącą poziomu zadowolenia wśród pracowników. Uzyskano wynik na poziomie 48 proc. Ten sygnał ostrzegawczy zlekceważono, przyjmując założenie, że firma jest na etapie budowy, w związku z czym jeszcze nie wszystkie procesy prawidłowo funkcjonują. Autorzy ankiety skupili się na trzech wymiarach i zbadali:

  • orientację na klienta,
  • styl zarządzania – oceniali relacje pomiędzy przełożonym i podwładnymi,
  • miejsce pracy – sprawdzali, czy pracownicy są zadowoleni z miejsca, w którym pracują, oraz pytali, co ewentualnie można by zmienić.

W roku 2008 sytuacja wyglądała jeszcze gorzej – 67 proc. pracowników deklarowało niezadowolenie, prawie połowa załogi odeszła z firmy w ciągu roku. Średni miesięczny wskaźnik rotacji wynosił 3,9 proc. Niezadowolenie pracowników miało różne przyczyny – decydowały m.in. inny styl zarządzania, tylko negatywny feedback, praca w systemie ciągłym (24 godziny przez siedem dni w tygodniu), nieuwzględnianie przez stronę koreańską odmienności kulturowych, w tym polskich świąt.

Najważniejsze było to, żeby klient czuł się usatysfakcjonowany, a nie liczyły się potrzeby pracowników. Koreańczycy postępowali tak, jak to się przyjęło w modelu działania firm koreańskich. Narastało poczucie niezrozumienia, frustracja, niezadowolenie oraz tworzyła się coraz większa bariera pomiędzy pracownikami a menedżerami z dwóch różnych kultur.

Dodatkowym problemem było przekazywanie przez byłych pracowników negatywnej opinii o firmie, co utrudniało proces rekrutacji, a także negatywnie wpływało na wizerunek wszystkich spółek Grupy LG w regionie. Coraz więcej pracowników zaczęło odchodzić z firmy, wysoki poziom fluktuacji powodował destabilizację produkcji. Zarządzający firmą nie mogli skupić się na rozwoju, ale coraz większą uwagę musieli przykładać do procesu rekrutacji na nowe stanowiska oraz odtwarzania przerzedzonej kadry pracowników. Wyniki kooperacyjnych ankiet Grupy LG sygnalizowały, że problem leży w stylu zarządzania, organizacji pracy, orientacji na klienta. Badania te nie wskazywały jednak dokładnie, z czego problem wynika.


Poszukiwanie źródeł problemów

W 2008 roku postanowiono dokładnie zbadać źródło problemu, dlatego na początek przeprowadzono wśród odchodzących pracowników ankietę exit interview. Według wyników ankiety większość pracowników odchodziła z powodu poziomu wynagrodzenia (35 proc.), następnymi przyczynami były środowisko pracy (25 proc.) i styl zarządzania (22 proc.). Firma płaciła poniżej poziomu rynkowego. To był najmniejszy problem, ponieważ wystarczyło zwiększyć budżet na przyszły rok. Kolejne dwie trudności już nie dawały się tak łatwo rozwiązać. Pracownicy byli niezadowoleni z organizacji pracy, tzn. z systemu czterobrygadowego – 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu. Frustracja powodowała, że formą przekazu informacji stał się krzyk, nie stosowano pochwał, nie pytano pracowników o zdanie.

– W Polsce, jeżeli na kogoś krzyczymy, jest to odbierane bardzo osobiście i Polacy nie akceptują takiej formy komunikacji. W kulturze koreańskiej krzyk też nie jest akceptowany przez pracowników, ale inaczej odbierany. W związku z ideą konfucjanizmu i wywodzącej się z niego hierarchii społecznej Koreańczycy przyzwyczajeni są do pracy dla „dobra wspólnego” i do dyscypliny, by osiągać wspólne cele – wszelkie formy opieszałości, dyskusji czy niewykonywania poleceń są dla nich nienaturalne i rodzą napięcia. Jeżeli ktoś jest wyższy rangą, ma lepsze doświadczenie i stanowisko, to znaczy, że wie lepiej – wyjaśnia Zbigniew Miedziński.

W 2009 roku wdrożono lokalną ankietę satysfakcji pracowników. Znalazły się w niej pytania otwarte i zamknięte, dotyczące tworzenia kultury organizacyjnej, pracy zespołowej oraz maksymalizacji efektów pracy. Wyniki badań pokazały m.in., że problemy, jakich doświadczała spółka, wynikają z różnic międzykulturowych.

Wizja kultury

Kolejna ankieta dotycząca wizji kultury została sporządzona na podstawie opracowania Kima S. Camerona i Roberta Q. Quinna na temat czterech głównych typów kultury organizacyjnej. Firmie zależało na tym, żeby nie tylko poznać problemy codzienne pracowników, lecz także przygotować się na to, z czym będzie musiała sobie radzić w przyszłości. Celem ankiety było określenie przez stronę koreańską – a także polską – jaka jest w danej chwili kultura firmy, ale też, do jakiego modelu kultury pracownicy chcieliby dążyć w przyszłości.

Jak pokazały wyniki badań, obie strony zgodnie stwierdziły, że kultura koreańska nastawiona jest na osiągnięcie zysków, a jej typowe elementy to: rywalizacja, ukierunkowanie na cel, osiągnięcia, wyniki, produktywność i brak decyzyjności. Ostatecznie okazało się, że i Polacy, i Koreańczycy chcieli iść w jednym kierunku i pracować w kulturze klanowej, opierającej się na współpracy, współuczestnictwie, otwartości, lojalności i przynależności do firmy.

Styl zarządzania

Pracownicy narzekali na styl zarządzania, dlatego postanowiono przeprowadzić sesje szkoleniowe z przywództwa i warsztaty międzykulturowe. Kultura koreańska jest bardzo zhierarchizowana, dlatego nie można było przeprowadzić badań wewnętrznych, zwrócono się więc do firmy zewnętrznej. Warsztaty miały na celu zbadanie, jak menedżerowie koreańscy i polscy postrzegają idealnego przywódcę i czy zauważają problemy wynikające z różnic kulturowych. Na początku obie grupy określiły cechy, jakie powinien mieć dobry menedżer. Następnie poproszono polskich pracowników o to, by na podstawie zdefiniowanych kryteriów kompetencji menedżerskich ocenili swoją grupę oraz Koreańczyków, z którymi współpracowali. Jedynie polscy menedżerowie wypowiedzieli się o swoich zagranicznych kolegach. Wynik tych badań pozwolił określić miejsca, które wymagały zdecydowanej poprawy, a także pozwolił wskazać obszary największych różnic kulturowych; były to:

  • świadomość własnych braków i ograniczeń,
  • umiejętność chwalenia i nagradzania,
  • spokój i opanowanie,
  • empatia,
  • świadomość możliwości i potrzeb swoich podwładnych.

Płaszczyzny różnic kulturowych

Kolejny krok stanowiło porównanie obu kultur na podstawie siedmiu wymiarów kultury według Trompenaarsa. Różnice dotyczyły takich aspektów, jak uniwersalizm, indywidualizm oraz postrzeganie czasu. Polacy z reguły postępują zgodnie z zasadami, wolimy, gdy coś jest stałe, niezmienne, zaś kultura koreańska nakazuje dokonywać zmian, gdyż postrzega się to w niej jako postęp i rozwój.

Druga rzecz to indywidualizm – np. Polacy o planowaniu jakichkolwiek działań muszą zostać poinformowani z wyprzedzeniem, zaś Koreańczycy twierdzą, że jeżeli firma w danej chwili ich potrzebuje, są gotowi zmienić swoje plany. Różnice widać też w postrzeganiu czasu – Polacy chcą pracować po 8 godzin dziennie, zaś Koreańczycy są dyspozycyjni stosownie do potrzeb firmy 24 godziny na dobę.

Na podstawie wyników ankiet można było wyróżnić pięć płaszczyzn, które najbardziej różnią obie kultury, i dzięki temu uzyskać większą akceptację oraz zrozumienie dla odmienności kultur polskiej i koreańskiej:

1) polska stabilizacja wobec koreańskiej zmienności,

2) polska kontrola wobec koreańskiej autonomii,

3) polskie struktury poziome wobec koreańskich struktur pionowych (hierarchii w firmie),

4) polska powściągliwość wobec koreańskiej emocjonalności (wybuchowości),

5) polski indywidualizm wobec koreańskiego kolektywizmu.

Pierwsze trzy elementy stanowiły główne źródła problemów. Biorąc pod uwagę te wyniki, postanowiono wdrożyć takie działania, które będą do zaakceptowania przez obie strony i pozwolą stworzyć jedną kulturę organizacyjną, kierującą się szacunkiem dla obu stron. Złotym środkiem okazało się wydobycie z każdej kultury tego, co w niej najlepsze. Wierzono, że przy takim działaniu firma zdoła osiągnąć sukces.

Działania naprawcze

W 2009 roku powołano zespół projektowy „Joyful Company”, który zajmował się zwiększaniem satysfakcji pracowników, początkowo w firmie LG Display Poland, a później również w innych współpracujących firmach Grupy LG. Zyskał on silne poparcie z centrali, ponieważ Koreańczycy otwierali już fabryki w Anglii, w Niemczech oraz w Czechach i w żadnym z tych krajów nie odnieśli sukcesów. Dzięki zespołowi „Joyful Company” zmieniono m.in. hasło „Two Cultures – One Vision”, wdrożone na początku powstania firmy, na „One Culture – One Vision”. Starano się stworzyć jedną wspólną kulturę organizacyjną, dopasowaną do obu środowisk.

Na podstawie wyników zebranych z ankiet w firmie wprowadzono trojakie działania naprawcze.

Zmiana w wynagrodzeniach

Jedno z tych przedsięwzięć wiązało się ze stylem zarządzania. Poziom wynagrodzeń w firmie LG na tle innych firm działających na rynku był bardzo niski. W kulturze koreańskiej wynagrodzenie stanowi element wtórny, największe znaczenie ma prestiż związany z pracą w międzynarodowym koncernie. Natomiast Polacy najpierw oczekują atrakcyjnego wynagrodzenia, później możliwości awansu i rozwoju. Średnie płace w LG Display w 2008 roku stanowiły 75 proc. płac rynkowych, dlatego zdecydowano o corocznym podnoszeniu wynagrodzeń w spółce, tak aby w 2011 roku osiągnąć średnią krajową.

Kolejne zmiany dotyczyły możliwości rozwoju i doskonalenia kwalifikacji poprzez szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne.

– Firmy azjatyckie nie są zainteresowane szkoleniami zewnętrznymi. Dzieje się tak dlatego, że wszystkie mają wypracowane procedury, technologię, wiedzę na temat swojej branży – wyjaśnia Klaudia Morawiec, dyrektor HRD firmy LG Display Poland Sp. z o.o.


Wzbogacenie środowiska pracy

Drugie z działań naprawczych dotyczyło środowiska pracy. W Korei fabryki LG mają pełne zaplecze socjalne, ponieważ najczęściej budowane są wokół nich dormitoria pracownicze, niejednokrotnie z dala od „miejskich udogodnień”. Pracownicy mogą korzystać z basenów, klubów fitness, kantyn, restauracji, banków itp. Polską fabrykę wybudowano w małej miejscowości pod Wrocławiem, gdzie pracownicy nie mieli dostępu do sklepów, bankomatów ani przychodni. Postanowiono wprowadzić elementy, które umilą i ułatwią im pracę oraz zbliżą obie kultury, np. usprawniono funkcjonowanie kantyn pracowniczych, wprowadzono opiekę medyczną dla pracowników i ich rodzin, na terenie firmy pojawiły się wizerunki krasnali (jeden z nowych symboli Wrocławia), stworzono strefy zielone na zewnątrz fabryki oraz miejsca odpoczynku wewnątrz firmy. Pojawiły się „strefy sportowe”, gdzie w czasie przerwy można było grać m.in. w piłkarzyki oraz gdzie powstały nieformalne grupy sportowe. Dzięki tym działaniom pracownicy zarówno polscy, jak i koreańscy zaczęli bardziej się integrować. W trosce o zdrowie i łatwiejszy dostęp do opieki medycznej uruchomiono klinikę medyczną.

Employer branding

Trzeci element wiązał się z budowaniem atrakcyjnego wizerunku firmy poprzez zapoznanie się z kulturą i językiem koreańskim, zwiększenie rozpoznawalności firmy na terenie Wrocławia i Dolnego Śląska oraz budowanie na przyszłość potencjalnej kadry pracowniczej. W tym celu podjęto wiele działań, m.in. uruchomiono współpracę ze szkołami technicznymi Dolnego Śląska oraz uczelniami wyższymi, a we współpracy z Uniwersytetem Wrocławskim stworzono fakultet języka koreańskiego i specjalizację koreańską. Firma uczestniczy w targach pracy oraz bierze udział w życiu społeczności lokalnej. LG Display stara się również być odpowiedzialnym społecznie pracodawcą, wspiera wszelkie formy pomocy, np. zajmuje się dziećmi z domu dziecka, uczestnicząc w ich życiu, organizując im wycieczki, kupując zabawki i spędzając z nimi wolny czas.

Doświadczeniem, jakie zdobył w zakresie zwiększania satysfakcji pracowników, zespół „Joyful Company” podzielił się ze wszystkimi współpracującymi firmami Grupy LG – co ma sprzyjać podniesieniu poziomu zadowolenia u wszystkich współpracowników współpracujących ze sobą firm.

Satysfakcjonujące wyniki

Podjęte działania przyniosły zamierzony efekt. W pięciostopniowej skali poziom satysfakcji i zadowolenia pracowników na początku 2008 roku wynosił 3,4, zaś w 2010 roku osiągnął wartość 4,2 – czyli ponad 80 proc. osób zatrudnionych wyraziło zadowolenie. Fluktuacja miesięczna w 2008 roku kształtowała się na poziomie 3,9 proc., natomiast w roku 2010 wynosiła 0,6 proc. Odsetek odejść pracowników z powodu środowiska i stylu zarządzania w 2010 roku zmniejszył się o 13 proc. w porównaniu z rokiem 2008.

Niekorzystna tendencja w firmie została odwrócona. Firmie LG Display udało się w bardzo krótkim okresie, bo w półtora roku, poradzić sobie z problemami wynikającymi z pracy w środowisku wielokulturowym. W tej chwili potencjalnym pracownikom zależy, aby pracować w przyszłości w LGD. W 2011 roku podczas targów pracy zorganizowanych przez Politechnikę Wrocławską pytano studentów: „U którego pracodawcy chciałbyś/chciałabyś podjąć zatrudnienie?”. Firma LGD zajęła trzecie miejsce wśród 44 wystawców. Jak widać, zmiany na lepsze są możliwe, jednak wymaga to ogromnej pracy, otwartości i zaangażowania wszystkich stron.

LG Group to koreański koncern, w którego skład wchodzi m.in. marka LG Display (LGD). Jest ona czołowym producentem oraz dostawcą ciekłokrystalicznych modułów TFT LCD, które znajdują zastosowanie między innymi w telewizorach, notebookach i telefonach komórkowych. Na świecie LGD zatrudnia około 55 tysięcy pracowników i działa w ośmiu lokalizacjach: w Niemczech, Polsce, Stanach Zjednoczonych oraz w krajach Azji. Firma posiada pięć fabryk własnych produkujących moduły TFT LCD oraz pięć fabryk joint venture, wypuszczających na rynek telewizory. Polska fabryka LG Display powstała w 2006 roku w Biskupicach Podgórnych koło Wrocławia.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Poszerzaj swoją wiedzę, czytając naszą publikację
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Świadczenia emerytalno-rentowe
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Emerytury i renty podlegają corocznie waloryzacji od dnia:
    1 stycznia
    1 marca
    1 czerwca
    1 września
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Praca zdalna w Kodeksie pracy od jesieni?
    Myślę, że uda się to jesienią tego roku – odpowiedziała w czwartek PAP.pL szefowa MRiPS Marlena Maląg, zapytana o to, kiedy nastąpi nowelizacja Kodeksu pracy, związana z wprowadzeniem do niego pojęcia pracy zdalnej. Dziś możliwa jest ona na podstawie przepisów covidowych.
    Liczba bezrobotnych w lipcu najniższa od 1990 r.
    W porównaniu z poprzednim miesiącem liczba bezrobotnych w lipcu br. spadła o 6,5 tys., a w urzędach pracy zarejestrowanych było 811,5 tys. bezrobotnych. – Po raz ostatni w rejestrach urzędów pracy mniej bezrobotnych zarejestrowanych było w lipcu 1990 r. – informuje minister rodziny i polityki społecznej Marlena Maląg.
    PGZ: wspólne konstrukcje z Koreą, zwiększenie produkcji
    Wobec związanego z wojną na Ukrainie zwiększenia zamówień i kolejnych planów MON, Polska Grupa Zbrojeniowa musi się skupić na zwielokrotnieniu produkcji; za kilka lat będą możliwe wspólne konstrukcje z Koreą Południową - powiedział PAP prezes PGZ Sebastian Chwałek.
    Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich.
    2 sierpnia minął termin wdrożenia tzw. unijnej Dyrektywy Work-Life Balance. To dobry moment na to, aby przyjrzeć się sytuacji zawodowej matek i ojców oraz roli pracodawców w budowaniu równości na rynku pracy. Dlatego Fundacja Rodzic w mieście stworzyła publikację “Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich”. Szeroko omawia w niej samą Dyrektywę oraz wskazuje pozytywne aspekty, jakie wynikają z korzystania przez ojców z przysługujących im praw związanych z rodzicielstwem. Wskazuje także dobre praktyki w kwestii wspierania pracujących rodziców.
    Świadczenie postojowe - do kiedy czas na złożenie?
    Przedsiębiorcy i osoby wykonujące umowy cywilnoprawne, którzy odczuli negatywne skutki występowania w Polsce COVID-19, mają czas na złożenie wniosku o świadczenie postojowe do 16 sierpnia. Zgodnie z przepisami wnioski te mogą złożyć najpóźniej w ciągu 3 miesięcy, od kiedy został zniesiony stan epidemii.
    Kobiety nauczyły się oczekiwać mniej od swoich szefów
    Po dwóch latach pandemii polskie firmy stały się bardziej „włączające”, ale... dla kobiet nadal mniej niż dla mężczyzn. Kobiety nadal, jak przed pandemią, rzadziej niż mężczyźni czują się angażowane w decyzje, wspierane przez współpracowników i doceniane. Więcej kobiet uważa również, że wyniki ich pracy nie mają wpływu na wynagrodzenie. Coraz bardziej dostrzegalny jest efekt „przyzwyczajenia się” już do nierówności. Firmy notowane na giełdzie, by mieć kim wypełnić stanowiska kierownicze zarezerwowane parytetami dla kobiet zgodnie z rozporządzeniem UE w ciągu następnych czterech lat, już dziś powinny popracować nad rozwiązaniami, które uwzględnią ich konkretne potrzeby.
    Enefit rozwija swoją działalność w Polsce i otwiera nowe biuro na Śląsku
    Enefit, spółka należąca do estońskiej grupy Eesti Energia, jednego z największych wytwórców energii elektrycznej w krajach bałtyckich, otworzył biuro sprzedaży w Katowicach. Nowy oddział jest odpowiedzią na rosnącą liczbę klientów z regionu śląskiego, dolnośląskiego, opolskiego i małopolskiego. W ostatnich miesiącach firma powiększyła także swój zespół w Warszawie.
    Dobra atmosfera w pracy – 6 kluczowych aspektów
    Minęły czasy, kiedy głównym powodem wyboru pracodawcy była jego stabilność finansowa i poziom wynagrodzeń. Wraz z wejściem na rynek pracy przedstawicieli generacji Y i Z wzrosło znaczenie czynników pozapłacowych. Elementem, na który młodsze pokolenie pracowników zwraca szczególną uwagę, jest atmosfera w pracy. Jest to jedno z ważniejszych kryteriów wyboru pracodawcy. Ale także powód, dla którego pracownicy są skłonni ponownie wkroczyć do raz opuszczonej rzeki. Pojawia się zatem pytanie – jak budować dobrą atmosferę w pracy? Oto 6 nieodzownych elementów.
    DANONE rozwija innowacje w środowisku pracy
    Praca, która umożliwia harmonijne łączenie rozwoju zawodowego z odpoczynkiem, a nawet pasjami podróżniczymi – to wizja, jaką realizuje grupa spółek DANONE. Firma, jako jedna z pierwszych w Polsce, wprowadziła rozwiązanie zyskujące coraz większą popularność na świecie. Workation to połączenie pracy i wyjazdu wypoczynkowego, które daje pracownikom DANONE możliwość pracy z niemal dowolnego miejsca w Europie aż przez miesiąc. Rozwiązanie jest niezależne od, wprowadzonego na stałe, modelu pracy hybrydowej, a elastyczne formy pracy to część realizowanej w firmie strategii budowania środowiska, będącego najlepszym miejscem do pracy i rozwoju.
    Relacja trudna do wyważenia
    Pomimo ewoluującej praktyki tworzenia partnerskich relacji pracodawcy z pracownikiem w rozumieniu Kodeksu pracy pracodawca niezmiennie jest podmiotem uprzywilejowanym - to pracownik pozostaje względem niego w stosunku podporządkowania. Pracodawca ma wiele uprawnień w nawiązanych stosunkach pracy. Jakich?
    Rząd reguluje pracę zdalną. Nowelizacja Kodeksu Pracy
    Do Sejmu trafił rządowy projekt nowelizacji Kodeksu Pracy zawierający wyczekiwane przez pracodawców przepisy szczegółowo regulujące pracę zdalną. Obecnie obowiązujące przepisy, wprowadzone specustawą covidową, mówią jedynie, że pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie obowiązków poza stałym miejscem pracy.
    PIP: problem z wdrożeniem przepisów dot. bezpieczeństwa przeciwwybuchowego
    Kontrola Państwowej Inspekcji Pracy wskazuje, że w dużej części skontrolowanych podmiotów nadal występują problemy z wdrożeniem przepisów związanych z bezpieczeństwem przeciwwybuchowym - poinformował Główny Inspektorat Pracy.
    Zmiany w Kodeksie pracy obejmą pracę zdalną - jej uregulowanie jest bardzo ważne
    Najbardziej wyczekiwanymi zmianami w Kodeksie pracy są regulacje dotyczące pracy zdalnej - ocenia dyrektorka HR w agencji zatrudnienia Trenkwalder Joanna Rutkowska. Dla pracodawców uregulowanie przepisami prawa takiej formy pracy jest bardzo ważne - dodaje.
    Pracownicy hybrydowi pracują ciężej – jak pracować w tym modelu i nie doprowadzić do wypalenia zawodowego
    W ciągu ostatnich dwóch lat słowo „hybrydowy” całkowicie zmieniło swoje znaczenie i na stałe wpisało się w biurowy żargon, a sam model współpracy został na stałe wdrożony w znacznej części organizacji i cieszy się dużą popularnością wśród zatrudnionych. Większość Polaków (86%), którzy pracują zdalnie lub hybrydowo deklaruje, że w przyszłości chce nadal wykonywać służbowe obowiązki w takim modelu.
    Wyzwanie zatrudniania w szczycie sezonu rolniczego
    Okresowe zapotrzebowanie na pracowników sezonowych wzrasta przed okresem żniw i zbiorów, a to powoduje konieczność nie tylko znalezienia wystarczającej liczby osób, ale również zaproponowania im optymalnej formy zatrudnienia.
    ZUS: ważność bonów turystycznych upływa we wrześniu. 750 tys. nieaktywnych
    Blisko 3,5 mln bonów turystycznych aktywowali dotąd rodzice i opiekunowie. Kwota zrealizowanych płatności bonem sięga 2,4 mld zł. – poinformował PAP Zakład Ubezpieczeń Społecznych. Zwrócił uwagę, że wciąż ok. 750 tys. bonów pozostaje nieaktywnych. Ich ważność upływa 30 września.
    Zawarcie umowy o pracę
    W jaki sposób zawiera się umowę o pracę?
    Od 2025 największe firmy będą raportować swój wpływ na środowisko i lokalne społeczności
    Działalność CSR i ESG to wciąż słabo znane zagadnienie dla wielu firm. Nawet jeśli przedsiębiorstwa realizują inicjatywy z tego obszaru, bywają one niepoparte strategią, a czasem nakierowane wyłącznie na budowanie pozytywnego wizerunku wśród odbiorców. To jednak będzie musiało się zmienić wraz z nowymi obowiązkami, jakie dyrektywa CSRD nałoży na firmy już za dwa i pół roku. Chodzi o wymóg raportowania zagadnień dotyczących m.in. wpływu na środowisko i społeczeństwo. Chociaż obowiązek będzie dotyczyć największych podmiotów, swoje podejście będą musiały zmienić także mniejsze przedsiębiorstwa, które z nimi współpracują.
    Pracownicy budżetówki i nauczyciele walczą o podwyżki
    Protest pracowników budżetówki trwa od ponad tygodnia, a na sierpień zaplanowana jest duża akcja protestacyjna w Warszawie. Protestujący podkreślają, że ich wynagrodzenia są niewspółmierne do inflacji i domagają się 20-proc. podwyżek płac. Natomiast propozycję rządu, która zakłada w przyszłym roku wzrost o 7,8 proc., wprost określają jako skandaliczną. O podwyżki walczą również nauczyciele.
    Od stycznia 2023 r. najniższa pensja wyniesie 3383 zł brutto
    W przyszłym roku planowane są dwie podwyżki minimalnego wynagrodzenia. Od 1 stycznia 2023 r. najniższa pensja będzie wynosiła 3383 zł brutto, a od lipca - 3450 zł brutto - zakłada opublikowany w czwartek projekt rozporządzenia Rady Ministrów.
    PIP: w maju i w czerwcu kilkanaście tragicznych wypadków przy pracy
    Kilkanaście tragicznych wypadków przy pracy, w tym śmiertelnych, wydarzyło się w dwóch miesiącach poprzedzających wakacje: maju i czerwcu - poinformowała Państwowa Inspekcja Pracy.
    Umowa zlecenia 2022 r.
    Czym jest umowa zlecenia i czy stosuje się do niej Kodeks Pracy? Czy obowiązuje minimalna stawka godzinowa? Jakie są zasady podatku?
    Co to jest ekonomia społeczna?
    Jak można pomóc osobom wykluczonym społecznie? Czy obecnie na rynku pracy są instrumenty, które działają na rzecz reintegracji zawodowej i społecznej? Jakie będą zadania przedsiębiorstw społecznych? Ekonomia społeczna – nowe instytucje i zasady pomocy już w 2022 r.
    Spory zbiorowe – co się zmieni?
    Nowa definicja sporu o zbiorowe prawa lub wolności związkowe, a także o zawodowe, ekonomiczne lub socjalne zbiorowe interesy lub prawa, wspólna koalicja związków zawodowych w trwającym sporze, maksymalny czas trwania sporu oraz mediacja prewencyjna – to najważniejsze zmiany nad, którymi będzie pracował Sejm i Senat RP jeszcze w tym roku.
    Pracodawca musi sprawdzić partycypację w PPE według stanu na 1 lipca
    Zgodnie z nowymi przepisami ustawy o PPE, pracodawca ma obowiązek informować Polski Fundusz Rozwoju o liczbie swoich pracowników i uczestników PPE według stanu na 1 lipca i na 1 stycznia. Jeżeli pracodawca nie wdrożył PPK z uwagi na prowadzenie PPE, spadek partycypacji w PPE może spowodować, że będzie musiał uruchomić PPK.