Tom Peters należy do największych wizjonerów biznesu, a jego książki określają paradygmat rozwoju współczesnego zarządzania. Jednak to nie zaskakująca popularność, mająca swój wyraz w zajmowanej od lat wysokiej lokacie na liście guru menedżmentu Forbesa, jest najciekawszym elementem składającym się na jego pozycję. O sukcesie Toma Petersa nie przesądza również, a przynajmniej nie bezpośrednio, to, o czym pisze.
W zespołach, które jednocześnie realizują zadania bieżące i projekty w ścisłym związku z klientami wewnętrznymi, często zdarzają się różnice zdań i napięcia. Zwłaszcza wtedy, gdy jest mało czasu, projektów przybywa, a zasoby są ograniczone. Częste spory odbijają się na jakości realizowanego projektu. Jak zatem rozwiązać pojawiające się problemy?
Charyzma, stereotypowo ujmowana jako „dar”, uważana jest za wysoce pożądaną cechę u lidera, z którą trzeba się jednak urodzić. Z tej fatalistycznej perspektywy jakakolwiek sugestia o możliwości doskonalenia charyzmy wydaje się co najmniej nie na miejscu. Jednakże z perspektywy psychologii społecznej wizja charyzmy jako indywidualnej cechy wrodzonej, niepodatnej na zmianę, jest nie tyle kontrowersyjna, ile po prostu błędna i ograniczająca. Charyzmę można więc doskonalić, choć wymaga to specyficznego podejścia oraz zmiany głęboko zakorzenionych poglądów odnośnie do jej istoty.
Miało być tak łatwo – kandydaci bez tajemnic, preselekcja, precyzyjne komunikowanie wizerunku firm jako dobrych pracodawców, skondensowanie treści marketingu personalnego dzięki wykorzystaniu klipów filmowych itd. itp. Haerowcy z optymizmem śledzili możliwości oferowane przez rozwijający się internet. Tymczasem nie ma lekko – pojawiają się złośliwe komentarze obcych i wciąż trzeba pilnować, o czym na forach piszą nasi pracownicy. Nawet jeśli firma nie założy profilu pracodawcy w mediach społecznościowych, to i tak internauci będą o niej mówić to, co sami zechcą.Czy firmy w Polsce są gotowe do dialogu za pomocą mediów społecznych?
Czy zdarzyło się Wam słyszeć osoby, które po szkoleniu stwierdzały, że temat był źle dobrany, forma prowadzenia nie angażowała uczestników, nie te ćwiczenia albo ćwiczenie te, ale prowadzenie beznadziejne i niewłaściwe komentarze? Czy zdarzyło się Wam uczestniczyć w szkoleniu, w którym trener nie miał planu szkolenia, nie za bardzo wiedział, kim Wy jesteście, zapominał o przerwach, a potem zapominał zakończyć przerwy, nie zaczynał na czas i nie kończył na czas i ciągle miał jakiś problem z materiałami i ze sprzętem? Czy słyszeliście o szkoleniach, po których uczestnicy stwierdzają: „to było frustrujące doświadczenie, chyba na jakiś czas daruję sobie udział w szkoleniu”. Zapewne tak.
Obserwując różne zachowania osób w kontaktach służbowych, dochodzę do wniosku, że albo nie ma ustalonych jasnych zasad, albo każdy kieruje się takimi, jakie sam sobie ustali. Jaka kolejność w przedstawianiu sobie osób panuje w biurze, a jaka podczas kolacji służbowej? Co zrobić, gdy biznes i życie prywatne „krzyżują” się, oraz gdy w sytuacjach służbowych pojawiają się osoby prywatne?
Byłem zatrudniony w prywatnym przedsiębiorstwie przez 4 lata na podstawie umowy o pracę. Ostatni rok – na stanowisku menedżera. To wiązało się z korzystaniem ze służbowego telefonu komórkowego, który zgubiłem. O telefonie zarówno pracodawca, jak i ja zapomnieliśmy, bo szybko został mi wydany nowy. Obecnie, gdy rozwiązano ze mną umowę o pracę i nie jestem już pracownikiem, pracodawca przypomniał sobie o zgubionym telefonie i odmawia mi wydania świadectwa pracy do momentu zwrotu aparatu, którego fizycznie nie mogę mu zwrócić. Czy pracodawca postępuje zgodnie z prawem?
Jestem dyrektorem w dużej korporacji. Często jestem zapraszany na lunch czy kolację służbową, często sam też zapraszam swoich kontrahentów. Zawsze jednak mam problem przy wyborze restauracji, menu, wina. Zastanawiam się też, kiedy rozpocząć rozmowę o sprawach biznesowych, jak kłaść serwetę, która zwykle leży obok talerzyka. Jeśli zapraszam kobietę, na ile mam jej okazywać szacunek należny płci, by nie zostać posądzonym o brak kultury.
Spośród czterech podstawowych stylów porozumiewania się liderów styl luzaka zdaje się sprawiać najwięcej trudności. Czy wynika to ze strachu, niepewności, a może niezrozumienia zagadnienia? Co należy wiedzieć, by styl luzaka skutecznie wykorzystywać w kontaktach z podwładnymi, kolegami, klientami i przełożonymi?
Mimo że ekonomiści wieszczą szybki powrót koniunktury, to odbudowa nadszarpniętych relacji pracowniczych może potrwać znacznie dłużej. Negatywne skutki kryzysu odczuwają właśnie pracownicy – redukcja zatrudnienia, obniżki płac, pogorszenie atmosfery pracy. Jak można przekuć obawy podwładnych w zrozumienie dla zmian wprowadzanych w firmie? Kluczem jest przemyślana strategia, dalekowzroczne działanie i jasno określone cele. Angażując pracowników w proces restrukturyzacji, firma może wyjść z trudnej sytuacji wzmocniona, z bardziej efektywną kulturą organizacyjną.
